創業者一定要對創業失敗做好充分準備，除此之外創業者還必須“善變”，要始終以一種變化的心態去面對市場的變化。

創業充滿了無限可能性以及偶然性，所有創業者都必須做好接受失敗的準備。

投資界有「51比49法則」。

那些被「槍斃」的商業計劃書難道真的一文不值嗎？其實只是這些企業在投資方那里得到的是令人遺憾的49%而非51%，對于投資者來說，投與不投往往只在一念之間。

以下是紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬先生的投資理念與感悟，希望對所有還在漫漫路上的創業者們有所幫助。

為什么大量的公司沒能長大 創業的下一個風口在哪里？資本市場如何？其實這些話題有很多專家、媒體都講得很詳盡了。

我想講的是另一話題——職業精神。

一家企業能夠成功最關鍵的因素是什么？我們顯然需要「Entrepreneurship」——「創業家精神」。

「創業家精神」是過去一段時間里國內媒體上出現頻率最高的詞匯之一，在這個詞外，還有一個詞也非常重要，那就是「Professionalism」——「職業精神」。

我查了一下字典，解釋是——the conduct, aim and quality that characterize or mark of a profession or a professional person.發現語言好像轉了一圈，可還是沒有答案。

那么這個詞到底意味著什么？相信大家的腦子里都會有一個基本印象，什么樣的行為可以被稱作「Professionalism」。

可能大家說「創業家精神」太多了，往往忽略了同樣重要的「職業精神」。

大量的創業公司最后沒能長大，沒能成為預想中的「偉大」的公司，原因有很多，但最主要的恐怕還是企業有沒有很強的執行力和團隊文化。

這一點對初創期企業適用，對大公司也適用；對跨國公司適用，對民企也適用。

那么，怎樣才能建立很強的執行力和優秀的團隊文化呢？強調Professionalism是核心之一。

Professionalism（職業精神）涵蓋很多方面，有些是表現在非常細節上的。

比如，1992年我從研究生畢業找到華爾街工作的時候，朋友們告訴我作為華爾街的Professional（專業人士），首先要把著裝改一改，耶魯學生時代穿的衣服不適合了，投行標準的服裝是白襯衫、領帶和深色的西裝，還得加袖扣。

但其實外表的東西不是最重要的，更重要的是職業的行為。

專業的知識和能力必須在你所在行業里面成為專家，但這對于一位有志成為管理者、領導者的人來講知識應該是多方面的。

如果你是學工程的，當走到一個中高層管理位置的時候，可能也要了解財務，這就是為什么今天我們需要參加EMBA、FMBA這樣的課程，因為這里給大家提供了一個全方位了解企業管理、提升領導力等的學習交流平臺。

團隊精神我們需要在團隊之間建立信任、尊重以及體諒。

「體諒」這個詞非常重要，盡管它放在最后。

當你的同事因為種種原因沒能達到大家期望值時，你要給他一些理解，同時給他尊重和鼓勵，能夠讓他在落后的地方補起來。

價值觀我們今天經常在說正能量，你對待客戶、合作伙伴的態度是怎樣的?你對周圍的朋友、家人是怎樣的?善待家人、善待同事，也這是我們價值觀當中非常重要的一點。

如果過度營銷或欺騙客戶，盡管可能在短期內能夠達到某些目標，但這些最終都會損害公司和你自己。

責任心每個人對自己所從事的工作，每個細小的工作，都要有最佳完成任務的責任心。

因為團隊成員期待你最佳地完成這項任務。

解決問題的能力商業社會中很多問題會比書本上的復雜很多，你必須要想出創造性的方法解決問題，因為沒有現成的答案，書本上不會教你，你的老板不會教你，你的同事也沒有答案，這也是考驗一個人的專業能力。

什么是思辨性思維？ 創業者不僅要有理性的商業常識，還要有藝術家般的創造力。

你需要有能力創造性地解決問題，而這個過程往往是在巨大的時間壓力下完成的，這是商業社會中經常碰到的。

第一，企業要想培養思辨能力，需要有相應的組織架構去支持，盡量扁平化可能就是一種適合的架構。

創業公司在一二十個人的時候，決策相對來說比較容易做出。

但發展到三四百人時，怎樣能夠把基層員工的意見反映到最高管理層上來？這就需要倡導一種扁平文化，才能讓思辨性思維發揮作用，才有可能去挑戰一些固化的思維或者是僅僅「看起來正確」的想法。

第二，從方法論來講，如何建立思辨性思維？正好最近我讀了郝景芳的新書《人之彼岸》，書中一篇文章談到她對人工智能的一些理解，我是非常有共鳴的，人類跟人工智能最重大的差別，也正是思辨里面最重要的兩項能力：一是常識及其之上的世界觀。

商業確實有一些獨特的常識，如果上升到宏觀層面就是世界觀和格局，要根據對產業常識的理解去做出很多相應的判斷。

二是創造力，我認為今天的商業比50年、100年以前的商業更加需要創造力。

所以，每個人不僅要成為有精細化管理能力的CEO，同時還要有那么一點藝術家般的創造力。

我去上海交大的時候進了試點班，感覺班上很多同學智商都遠超過我。

但是我很幸運，我的路走對了，這些人生的選擇，有一些是自我的選擇，但很多時候都是時代浪潮推動的，包括當年去華爾街、回國和創業。

第一，我非常樂觀，尤其在看上去好像機會不是那么明顯的時候，或者市場相對比較低迷的時候。

記得我剛剛進華爾街的時候，很多人說中國人進華爾街也就是做個配角，不會真正有機會在美國的主流界站住腳跟。

沒想到兩年以后中國的機會就來了，我們的角色至少有能夠發揮的一席之地了，所以我感覺樂觀是很重要的。

第二，我們都是過去30年中國紅利的受益者。

第三是我的好奇心。

當然在商言商可能是希望能夠獲取一個很好的投資回報，但在背后，不管是我當年進華爾街，還是后來回來創業攜程，再到今天做投資，其實我一直都抱著一個好奇心，覺得這件事挺有意思的，探究為什么這些公司能夠成功，原因是什么？我作為攜程和如家的創始人之一，創業時都受到了風險投資的支持，所以其實挺好奇這個生意，我一直在思考，我是不是應該去做這個。

當時我正好在上海，碰到了兩個每天工作像打了雞血比我還勤勉的人，一個叫周忻（易居中國總裁），一個叫江南春（分眾傳媒創始人），于是投資就好像變成理所當然的事情了。

后來我碰到了紅杉，我還是希望跟紅杉合作，學到一些東西。

如果換做是一般的基金，我恐怕會覺得他們投資的一些所謂技巧或者能力并不罕見，但是紅杉確實讓我感到驚訝，因為從1972 年到當時的2005 年，每一個時代的技術浪潮，它都抓住了。

紅杉能夠在整個硅谷占據這么大的份額，變成了科技投資的代名詞，我被深深吸引了。

創業者必須「善變」 為什么出來做攜程，其實很難說清楚。

當時我的確是猶豫過，畢竟已經做了8年，離開的成本很大，但還是懷著一股激情出來創業了。

現在想來，互聯網的泡沫也不全是壞事，在那個挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了我們的創業神經。

我在攜程網做CFO，不過這并不是特別典型那種CFO。

我既是攜程網最大的個人股東，也是創始人，還是總裁，又是CFO。

這幾種身份的融合，使得我能夠在第一時間切入到業務的細節進行管理。

CFO應該盡可能從一開始就介入業務發展，因為財務流程上體現出的問題，往往是長時間的積累，或者是企業業務最開始因為某個原因不得不進行這樣的設計，如果是一個對此毫不知情的CFO，可能就難以理解或不知從何下手解決了。

攜程在剛開始做的時候，第一步還不能將服務直接跨越到互聯網上，因為那樣做太過超前。

我們首先要立足于中國國情，要先建立呼叫中心，緊跟著再運營互聯網，使二者同時運行，這就是攜程網「鼠標+水泥」的經營模式。

后來我將六西格瑪引入到攜程網，靠著這種以服務為中心的思想提升了企業的競爭力。

要建立一家公司實屬不易，這個世界上每天都要誕生無數新公司，每天也都有無數公司倒閉，所以每一個細節都要把控到位，把業績拿出來，否則很容易就被人甩得很遠。

攜程初期，我們四人一共投資了200萬元，這么點兒錢其實根本就是杯水車薪。

如何找錢成了我要面對的問題，雖然融到了第一筆錢讓我們稍微舒了一口氣，然而這還遠遠不夠，一開始攜程網一直處于虧損狀態，未來還要發展壯大，一旦資金鏈斷裂就會功虧一簣。

別人都說我投行出身，融資應該非常拿手才對，其實不是，哪有那么容易？一些大的投資銀行看不上小企業的生意。

不過最后好在在年底的時候，軟銀為首的次輪融資進來了，我們因此熬過了2001年的互聯網寒冬。

2001年攜程網開始逐步盈利，我開始為登陸納斯達克鋪路。

2003年，國內掀起一陣上市熱潮，不過「非典」爆發了，整個中國旅游行業暫停，至今想起還心有余悸。

推至次年，攜程上市。

現在回頭看，我覺得：創業是一件具有高風險的事情，作為一名創業者應該做好全面的準備。

美國的絕大多數成功創業者都經過了比較充分的準備階段。

創業即使走對了方向，即使有一個好的團隊，也未必一定成功。

有些企業即便沒有倒閉，但也從來沒有真正達到一定規模和市場份額，而且這樣的例子在創業領域比比皆是。

投資界有「51比49法則」。

那些被「槍斃」的商業計劃書真的一文不值嗎？其實只是這些企業在投資方那里得到的是令人遺憾的49%而非51%，創業者能不能獲得風險投資具有一定的偶然性，對于投資者來說，投與不投往往只在一念之間。

盡管做了充分準備，商業模型也是正確的，但由于市場、競爭等多種因素的存在，創業還是有可能失敗。

的確，很多人看到的都是成功創業者的光鮮亮麗，卻看不到那些默默無聞的失敗。

創業者一定要對創業失敗做好充分準備，除此之外還要為自己從事的新行業做好技術準備。

除了做好創業失敗的準備外，創業者還必須「善變」，要始終以一種變化的心態去面對市場的變化。

即便今天去看我自己在2002年寫的如家商業計劃書，也會發現彼時的想法和今天的實際情況有很大差別，當時的創業計劃絕對不會預料到企業今天所面臨的實際發展狀況。

篩選的標準不是一成不變 篩選標準是不斷演變的。

比如很重要的一個主題就是電子商務，我知道電子商務投資是在十年以前開始討論的，那時我作為電子商務創業企業的過來人，看到了很多電子商務公司面臨的困境：支付、配送。

好在旅行它并不需要配送，但是支付的用戶習慣還沒有形成。

到了2007、2008 年，我們感覺到電子商務的機會似乎來了，因為用戶習慣正在形成。

大家已經非常愿意在網上直接購物，同時基礎建設像配送、支付開始跟發達國家一樣，達到一個完整的體系了。

所以我們就開始研究，在電子商務領域，我們應該投什么樣的公司，是平臺型呢，還是垂直型呢，還是品牌型？其實第一次討論這些話題的時候，沒有一個好的答案。

我們也嘗試過投一些品牌型的電商公司，大部分其實發展很困難。

所以這種嘗試，這種思考是不斷在演變的。

我們今天的團隊已經非常成熟了，不是一個人在戰斗。

我們的核心競爭力是團隊共同擁有的知識背景，我們的知識庫，我們對行業的認知。

這個認知一方面是幫助我們對項目，對公司做一個判斷，判斷我們應該不應該在這個行業，這個公司上花時間。

另外，當你跟企業家去交流的時候，因為你帶了這樣一個知識庫，他們會對你產生認可。

在投資完以后，你能夠幫到企業家，真正在公司發展當中幫企業解決這樣那樣的問題，去出謀劃策。

我相信企業家是很聰明的，他相信他要找的是一個聰明的投資人，這個投資人聰明在哪里？投資人要對行業有非常深入的了解，能夠有自己獨特的見解。

如果今天企業家所說的，我們百分之一百都認同，恐怕這不是一個好的投資人。

因為好的投資人，他可能同意大部分創業者的方向性選擇，但同時能在很多方面給創業者提供額外的觀點和幫助。

這樣的合伙人是我想要的 從技術上講，我們希望找專業化的員工。

比如紅杉醫療組里面有將近一半的人曾經在醫院、醫療器械公司，或者是藥廠工作過。

另外一個更重要的因素是，我希望看到員工對長期投資理念的尊重。

既然要給投資人帶來回報，我們就需要業績，但我們追求長期業績。

這反映在我們今天怎么去選擇創業者。

如果你的三觀不正的話，你就很難找到三觀很正的創業者。

比如講，我們希望創業者是什么樣的？百年老店的建設者。

那首先我們自己作為一個投資人就應該是一個長期的投資人。

也就是說，我不會因為今天市場有一個短期的套利機會，就去追逐那個套利機會，而放棄了投資的基本理念。

投資的基本理念是什么？成長、價值投資。

這一點說說容易，真要做的時候你被會很多因素所困擾。

我們在過去11 年當中，應該講是有所為有所不為，我認為我們團隊一直在做正確的選擇。