昨天，跟一家準獨角獸公司的CEO聊天，對他的部分理念并不認可，還是寫出來一起討論吧。

只有一種獨角獸，就是互聯網化的獨角獸投資人要的是規模，然后高利潤退出，這是與其融資周期和分配機制有關的。

創業者要的是快速集聚資源、人才和資金，獲得市場優勢地位。

但是當二者結合在一起，導致現在創業的商業模式越來越追求簡單且可復制。

互聯網的商業模式是這樣的嗎？最近看到一個段子。

“你會發現，五個特別適合做CEO、CTO、COO、CMO和CFO的人分別開了五家公司，如果他們合在一起開一家公司有可能成為一家攜程這樣的大公司，但他們并沒有這樣做，最后都做得不是很成功”。

事實就是這樣，現在創業者和投資者都變得越來越沒有耐心。

CTO、CMO這樣重要的職位都可以去兼職，仿佛一些牛人聚集起來創業就可以毫不費力。

其實，互聯網創業的門檻遠比傳統商業要高很多。

互聯網的商業模式常常半年就要迭代一次，核心能力和核心資源都發生變化。

如果固守能力邊界，最終將一事無成。

現在的情況是，創業者不僅是固守能力邊界，甚至在資本的支持下，把一個并未充分迭代的模式復制到全國。

坦率地說，一旦這樣做就game over了。

投資人通常是非常聰明的人，背景也很好，但是他們對創業的理解是逆向研發。

而真正的創業是“正向研發”，從0到1。

究竟如何從從0到1呢？最近我意識到在超級產品、超級連接和超級傳播之間，最重要的是超級連接。

如果沒有足夠的信息交換與跨界交流，就意味著創業者并沒有改變某個行業的底層商業邏輯，只是靠渠道扁平化或局部的服務優勢獲得了一定的成長。

但是，中國市場的特點是，人口數量多，但是平均消費能力低，市場需求的變化卻極快。

特別是進入到碎片化消費的時代之后，如果只是局部的改良，不足以收回成本或獲得快速成長。

在2015年快速增長的兩個領域，跨境電商是把行郵稅模式與一般貿易形成的“政策價差”補貼給了用戶，隨著4月8日新政實施，很多企業的百億目標難以實現，一些當紅辣子雞將很快被收購。

在另外一個領域，B2B企業通過供應鏈金融和SaaS服務年均增長達到幾十倍，但是早在B2B企業之前就有大宗商品交易市場，他們普遍推出倉單質押等金融產品，最終因為大宗產品的價格波動而陷入困境，B2B企業的風控談何容易。

SaaS服務最終還是要重運營，可是創業企業能夠做很重的模式嗎，尤其在資本市場已經陷入低迷的情況下？最可怕的創業是披著一張互聯網的皮，本質上全部是傳統企業的思維。

世界上只有互聯網化的獨角獸，其他看著很大的動物叫做恐龍。

不是產品為王，也不是渠道為王，而是“結構為王”一些創業企業的思維還停留在“渠道為王”，但他們一方面對渠道缺乏控制力，供應鏈管理的投入明顯不夠；另一方面，他們不清楚渠道為王的時代過去了。

過去的渠道為王之所以成立，是因為中國的市場太大，必需建立一個完善的分銷網絡，才能有效降低營銷成本，靠“推式營銷”低成本實現市場擴張。

但是，現在龐大的銷售網絡成為了一種負擔，原因很簡單，原來是市場的紅利期，巨大的分銷渠道可以銷售出無數的同質化產品，消費者依然很happy。

而現在同質化產品加同質化渠道就是一場災難，在電商的價格戰壓力下，線下渠道對供應商不斷壓價，最后產品質量越做越差。

很多用戶竟然到海外買日用品去了，其實這些日用品是中國制造。

渠道為王已經走向了反面，現在市場普遍認可的全渠道理念，實際上仍然是渠道為王的變形。

另外一個邏輯是產品為王。

中國是外貿大國，經常去廣交會或者跟一線外貿企業接觸的人會發現，他們確實有很多好產品。

在外需低迷和國外匯率大幅波動的情況下，很多外貿供應鏈都在探索內銷。

但是，好的產品絕對不是消費者試用一次就會靠口碑傳播形成良性的增長。

現在全世界的產品都在進入中國，誰敢說自己的產品是最好的？即使是最好的，消費者又如何知道是最好的？如果最終不能完成在消費者的心靈注冊工作，最終研發，營銷，供應鏈等巨大投入都變成了庫存。

再打擊一下有關企業，渠道+產品不會產生化學反應。

現在需要以用戶為基礎，真正做到打動用戶，而渠道商不知道如何做，制造商也不知道如何做。

這里也不會出現一個邏輯，用戶為王。

用戶對于產品研發和設計的參與性確實越來越高，但是讓消費者自己來引導消費，你相信嗎？真實的營銷邏輯是“結構為王”。

首先，定位理論在互聯網時代越來越重要了，定位不是根據自己的核心能力去定位，而是一定要看到自然的高成長領域，然后進行卡位。

這意味著首先要大幅壓縮自己的業務模式，找到狹小的爆發性領域。

其次，打破自己的邊界，形成產品組合，銷售的是產品組合和解決方案，絕不是單一品類。

很多企業還在賣產品，而用戶需要的是一攬子解決方案，這種供需偏差的根本原因是很多企業還是從自己出發去構建營銷方案。

第三，文化是最后一公里。

現在的內容創業的興起市場逐漸找到與消費者如何溝通的模式。

《這家“傲嬌”超市：僅28家店，單日客流12800人，年掙15億人民幣，未來還要收門票！》一文最近很火爆。

紐約一家名叫Eataly的超市收集了大量美食書刊，并且設置了一個小圖書館，顧客可以在這里看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購買。

Eataly的美食雜志美極了，每個營業區經常針對不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。

Eataly精心挑選的廚師會耐心的傳授烹飪方法，然后讓學員們一起動手，并在最后分享自己的成果。

今年元旦在上海我見到零售咨詢行業的頂尖高手胡春才老師，當時我們都沒有意識到內容創業將徹底改造零售業。

但看看Eataly的做法，它的空間布局完全不同于傳統超市。

做零售就是做內容，做文化，而不再是供應鏈為王。

第四，不斷創造新的連接。

消費者很快就會審美疲勞，這種審美疲勞注定給打擊到蘋果公司這樣的企業。

《瘋狂動物城》雖然是迪斯尼出品，但一看就有皮克斯基因，原皮克斯的導演約翰拉賽特是《瘋狂動物城》的制片人。

想想喬布斯和皮克斯的淵源，就能理解創新其實在是一個企業的生命。

而創新是需要不斷找到新的連接，才能創造新的體驗。

“結構為王”最終要落地成為新的用戶體驗，才能帶動規?；匿N售。

拒絕防御，攻勢打法互聯網化的獨角獸的生存法則就是進攻、進攻。

需要指出的是，破壞式打法并不是真正的獨角獸。

相反，互聯網企業需要更加重視商業生態的保護，甚至對平臺上很多企業進行孵化。

本質上，獨角獸是一種非常具有侵略性的動物。

巴菲特所提到的護城河忽然之間失效了。

這對價值投資者將是一個警醒。

川普為人詬病，可是他找到了贏下比賽的方式，就是不斷進攻。

高洪波不把國足當作弱隊，按照技術流的打法快速組建球隊，下半場進攻再進攻。

林書豪也不把自己當作替補，他的進攻性太強了，把聯盟排名第二的馬刺隊徹底打爆。

Papi醬本來也是一個進攻型網紅，1000多萬的拍賣后，她將失去節奏和進攻性。

獨角獸更是如此，如果不能決定自己的節奏，建立真正互補的團隊，主動尋找戰場，獨角獸也只是一個死的取款機而已。

投一千頭獵犬，不如投一個獨角獸，畢竟叢林世界不太需要動物保護主義者。