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在一本2013年出版的名叫《青史鑒古今》的書中，作者的簡介并不涉及歷史專業——畢業于兩所高校：清華大學與倫敦政治經濟學院；學習了四個專業：核工程、管理、會計、金融；獲得了三個學位：一學士、兩碩士；先后供職三個行業：審計、投資銀行、國有企業管理。

這本書的作者叫張劍鋒，出生于1978年10月，現任中廣核核技術發展股份有限公司（股票簡稱：中廣核技，股票代碼：000881.SZ）董事長。

中廣核技作為央企中國廣核集團的唯一A股上市公司，在絕大多數熟悉國有企業人事制度的人眼中，張劍鋒的年齡與其職務多少會帶來些許驚異。

2017年2月27日，中廣核核技術應用有限公司（下稱“核技術公司”，中國廣核集團全資子公司）與中國大連國際合作（集團）股份有限公司（下稱“大連國際”）完成重大資產重組，后者正式更名為中廣核技，成為國內首家非動力核技術應用上市公司。

但在四年前，被中國廣核集團寄予厚望的核技術公司處境堪憂，一度瀕臨破產。

2011年6月，中廣核核技術正式成立，中國廣核集團寄望其打造成開放式國家級平臺、核技術產業化的人才高地。

但創業之路并不平坦，公司經營陷入困境。

2012年底，中國廣核集團調整了核技術公司發展戰略，大膽啟用了當時年僅34歲的張劍鋒作為核技術公司新任總經理，并要求核技術公司把混合所有制改革作為重要突破口和著力點，探索新商業模式和發展方向。

張劍鋒接過了這個“燙手山芋”之后，決定暫時避開核技術應用產業中高度壟斷的、封閉的區域，轉而進入完全市場化競爭的細分領域。

從2013年到2016年，短短四年時間，這家公司的營收從800多萬猛增到30多億元，增長超過300倍；凈利潤由虧損轉為盈利3億多元，并在“電子加速器研發制造”、“輻照加工服務”、“改性高分子材料”等領域的市場份額，保持全國領先地位。

十八屆三中全會后，國有企業改革屢次被國務院列為政府文件重點事項，中廣核技在資本市場堪稱奇跡般的表現，引起了我們的關注。

一個毋庸諱言的現實是，國企改革錯綜復雜，在一些國企領導人談改革色變，或者想改不敢改的現實阻礙下，如何有效激發國有企業的市場活力，成為舉國上下備受關注的經濟課題。

而另一個廣受爭議的身份之爭是，作為國企掌舵人，一把手究竟是國企干部還是企業家，同樣在很大程度上決定了國企改革進程中的興衰成敗。

從一家徘徊在破產邊緣的央企子公司，到市值達數百億，中廣核技的改革之路無疑具有樣本意義，它是如何做到的？來自體制外的人2001年從清華大學工程物理系核工程與技術專業畢業之后，張劍鋒并沒有從事跟核相關的工作，反倒做起了審計，供職于安達信會計師事務所。

安達信是一家美國公司，曾是全球五大會計師事務所之一，與后來著名的“四大”（普華永道、德勤、畢馬威、安永）旗鼓相當。

張劍鋒之所以能夠去這樣一家頂級會計師事務所工作，得益于在大學期間選修了很多經管課程，以至于到畢業時，他的學分比別人多了近60%。

但他在安達信僅呆了一年，原因或許跟他加入的時機不好有關。

這一年，安達信受美國安然公司財務丑聞波及，名譽掃地，最終宣布破產。

不過，這份短暫的工作經歷，也讓他看到了自身專業知識的不足。

于是，張劍鋒遠赴英國，去倫敦政治經濟學院深造。

在那里，他拿到兩個碩士學位，一個是管理學，一個是會計與金融學。

從倫敦政治經濟學院畢業后，張劍鋒前往香港，在普華永道擔任高級審計師。

之后又跳槽到摩根大通投資銀行，擔任金融分析師，主要負責亞太地區金融機構的股票、債券承銷，以及融資、重組、并購咨詢等工作。

事實上，梳理張劍鋒的工作履歷會發現，他在會計師事務所、投行總共工作的時間不到四年，但卻對他日后執掌核技術公司，迅速帶領這家瀕臨倒閉的央企子公司擺脫困境，大有裨益。

不過，在會計師事務所及投行的工作，讓張劍鋒感覺自己是一個“過客”。

“你所做的項目，你所寫的方案和報告再多，這個事業也不是你的。

”張劍鋒說。

張劍鋒不希望當過客，更想擁有自己的事業。

于是他覺得應該離開乙方，轉投甲方，去一個更大的平臺。

2007年，這一年張劍鋒29歲，他從摩根大通辭職，結束了自己短暫的投行生涯，令人意外地加入了中國廣核集團。

從外資投行到國有央企，從體制外到體制內，他的選擇在當時令人費解。

“我本科學了4年與核相關的專業知識，雖然后來改行做金融，但如果能將兩者結合就更好，而中國從事核技術相關的大公司就那么幾家。

我家在深圳，在深圳與核相關的大企業就只有一家。

”對于加入中國廣核集團的原因，張劍鋒如此解釋。

彼時，中國廣核集團正在積極開拓除核電之外的新的發展“極”。

自1994年成立開始，在很長一段時間內，中國廣核集團僅有核電支柱業務，業務結構略顯單一。

從2005年開始，中國廣核集團陸續進入風電、水電、太陽能、節能技術、核技術應用、金融及公共服務等新業務領域，以期實現業務多“極”增長。

為此，中國廣核集團成立了不同子公司，在各個重點業務領域進行突破。

這為金融功底扎實、在外資頂級投行工作過的張劍鋒，提供了大展手腳的舞臺。

他參與了籌建集團資本運營部的工作，也成為中國廣核集團的第一任資本運營處負責人。

2011年8月，張劍鋒主持收購了香港主板上市公司維奧集團50.11%股權，中廣核鈾業發展有限公司成為控股股東，后者成為中國廣核集團海外鈾資源開發上市平臺（2011年11月21日，正式更名為中廣核礦業有限公司，股票簡稱：中廣核礦業，股票代碼：1164.HK）。

基本與此同時，中國廣核集團斥資11億美元收購美亞電力有限公司，后者當時被認為是中國最大的外資電力公司。

后來，張劍鋒前往美亞電力出任副總經理、CFO等職務，主管IPO、資產管理、財務管理等工作。

美亞電力在香港IPO后，于2015年12月8日，正式更名為中國廣核新能源控股有限公司（股票簡稱：中廣核新能源，股票代碼：1811.HK），成為中國廣核集團開發運營非核清潔及可再生能源發電項目的全球唯一平臺。

“在此之前，你并沒有在體制內工作過，加入中國廣核集團后，相比外資投行，你能適應體制內的環境嗎？”“如果過多的比較這個環境的差異，會很難推進工作，但如果把更多的精力放在具體的業務上，以業務倒逼執行力和效率提升，就不存在什么適應和不適應的問題了。

”張劍鋒說完瞇眼一笑。

虧損的國企當美亞電力的IPO做到一半時，張劍鋒接到了一紙調令。

2012年11月一個周末的晚上，張劍鋒回到家，接到中國廣核集團一位高層領導的電話，告訴他，集團正在考慮將他調往核技術公司擔任總經理，事先征求他本人的意見。

“我的第一反應是感謝領導信任，但茲事體大，我得先琢磨琢磨。

”張劍鋒笑著說。

之所以要“琢磨”，是因為他對核技術應用產業領域并不太了解，需要進一步了解情況，再做決定。

后來，張劍鋒多方打聽核技術公司的情況，他想明確兩個問題，第一個是公司日常運營問題，第二個是項目執行問題。

當得知公司的經營情況不良時，他的內心有了50%的信心。

“如果經營良好還遇到問題，說明這個行業沒法干；經營不良而遇到問題，說明這個行業未必沒法干，說不定通過我的改善，可以做好這份事業。

”張劍鋒說。

緊接著，他又問了第二個問題，項目是否落地。

他得到的答案是，核技術公司從2011年6月成立后的一年半時間內，并沒有大項目落地。

這頓時讓他的內心有了100%的信心。

張劍鋒的邏輯是，如果核技術公司真有實實在在的大項目落地，而公司經營情況還這么糟糕，只能說明這個項目投資是失誤的。

“如果有項目落地但仍經營不好，這時候過去就是填坑，可能掉進去就爬不出來。

”張劍鋒說，“但是項目沒落地，說明公司沒有太大的歷史包袱，有置之死地而后生的希望，只需尋找一個合適的機會，就可以走上發展的正常軌道。

”當這兩個問題得到滿意的答案后，張劍鋒立刻向集團領導匯報，愿意去核技術公司接受挑戰。

實際上，由于缺乏基礎，公司經營狀況比張劍鋒想象的還要糟。

2012年，公司營收僅800多萬元，當年甚至虧損1500多萬元。

核技術公司成立于2011年6月，注冊資本5000萬元，總部位于北京，目的就是開拓非動力核技術應用市場。

作為專業性極強的產業，“核”除了可以被用于動力領域（例如核電、核潛艇、原子彈），還能應用于與其他產業交叉融合而發展起來的民用非動力領域（例如材料改性、環境保護、醫療健康、資源勘探）。

在美、日等發達國家，核技術應用產業生產總值占GDP的比重達1.7%~3.7%，對比之下我國還不足0.5%，這也意味著，未來將有兩萬億的藍海市場空間。

然而，中國廣核集團在核技術應用領域缺乏技術積累。

在這種情況下，核技術公司成立時，還是組建了一個40多人的團隊。

從成立伊始，公司頂著“中廣核”的帽子，集團層面亦對其寄予厚望。

不過，由于非動力核技術應用領域細分市場范圍廣，對于先進入哪個，如何進入，此時的公司管理層沒有頭緒。

“直到2012年年底，都還沒有找到清晰的方向。

”中廣核技董秘楊彬說。

當真正開展業務時，核技術公司同樣存在一些企業的某些通病，“最突出的問題就是，決策過程沒人敢拍板，害怕犯錯誤。

”楊彬在2011年公司成立時從投行慕名而來。

在她的印象中，公司的前一兩年，業務沒有實際進展，卻四處洽談并購項目，造成外界對公司有“像皮包公司”的錯誤印象。

為了找到切入口，公司成立伊始就派員工開始四處調研，尋找并購對象。

一年半的時間，楊彬及其帶領的團隊大概看了100多個項目，但鮮有項目落地。

起初，一些民營企業對公司抱著較大的合作熱忱。

但實質推進慢、決策猶豫、效率低下等不足很快暴露出來。

久而久之，公司在業內給人留下了“雷聲大雨點小”的不良口碑。

2012年12月，當張劍鋒“空降”核技術公司時，業務一蹶不振，員工士氣低落。

楊彬見到張劍鋒時說的第一句話是，“我們不是從零做起，而是從負數做起，因為你要花很長很長的時間重新讓人家相信我們。

”借力突圍張劍鋒接手了一個“爛攤子”，并且留給他的時間頂多一年。

一旦2013年底公司經營仍舊沒有起色，核技術公司極有可能被集團“戰略退出”。

對中國廣核集團而言，非動力核技術應用產業是國家的戰略性新興產業之一，也是培育發展新動能、獲取未來競爭新優勢的關鍵領域，與其核電主業有很強的關聯性和協同性。

因此，中國廣核集團公司黨組迫切希望張劍鋒盡快打破當時的僵局。

相比扭轉業績，擺在張劍鋒面前的當務之急，其實是穩定軍心。

上任后，張劍鋒對公司內部組織進行了調整，提出大刀闊斧改革。

首要一條是“能者上，不能者下”，強化管理，提振團隊信心；其次，為團隊注入狼性文化。

“有問題可以提，但更重要的是要解決問題，任何人都不能成為公司發展大業面前的一堵墻。

”張劍鋒說。

穩定軍心之后，張劍鋒開始大舉并購。

他讓楊彬列出歷史調研過的擬合作企業名單。

最先鎖定的目標是一家總部位于江蘇的工業加速器制造商，江蘇達勝加速器制造有限公司（下稱“達勝公司”）。

彼時，張劍鋒經過梳理已確定公司未來重點布局行業——“電子加速器”、“輻照加工服務”、“改性高分子材料”等完全市場化競爭的產業領域。

這些行業的競爭者以民企為主，其共同特點是存在較嚴重的資源瓶頸，民企很難在短期內擴大規模，市場也極為分散。

達勝公司的優勢在于，它在電子加速器、輻照加工服務和改性高分子材料等三個領域均已布局，并且處于市場領先地位。

這使它成為核技術公司最心儀的收購對象。

雖然達勝公司成立于2007年，但針對電子加速器的研發則始于2004年。

電子加速器是一個用人工方法產生高速帶電粒子的裝置，主要應用于輻射加工行業，如材料改性、橡膠硫化、消毒殺菌、食品保鮮及廢物處理等。

例如，普通電線電纜在核電站的使用壽命通常為8年，而經過輻照后，壽命能延長到40~60年，而且具備耐高溫、抗老化和阻燃等特性。

2004年開始，達勝公司先后從上海核技術研究所、蘭州近代物理研究所等單位，高薪聘請了十多名國內加速器研究專家。

三年后，第一臺產品成功上市。

此時，恰逢光伏、風電等行業迎來大發展，市場對電子加速器的需求極為旺盛。

從2009年開始，達勝公司電子加速器銷量每年都保持在10臺以上，成為該行業的領頭羊。

達勝公司現任總經理肖峰子承父業，在2010年從父親手中接班。

經過前幾年的發展，彼時的達勝公司已布局了加速器制造、輻照加工、高聚物等三大板塊，并且正準備進入污水處理等電子束輻照新應用領域。

2011年，核技術公司成立之初，率先盯上的便是達勝公司。

但雙方的談判并不順利，公司“雷聲大雨點小”的行事作風，讓肖峰頗為惱火，在等待了將近一年之后，決定放棄合作。

事后，核技術公司內部曾總結過跟達勝公司談判失敗的原因，除了民企不適應國企的做事風格外，另一個主要原因是當時公司營收僅700多萬，肖峰對核技術公司的實力及未來發展持懷疑態度。

更為關鍵的是，當時達勝公司已經引入風投，正籌劃上市。

盡管張劍鋒上任后對合作表達了新的誠意，但當初提出的條件對達勝而言吸引力不足。

與達勝公司的談判失敗之后，核技術公司轉向，與另一家電子加速器制造商江蘇中科海維科技發展有限公司（2013年12月，正式更名為中廣核中科海維科技發展有限公司，下稱“中科海維”）談判。

雙方的第一次接觸是在2013年6月。

5個月后，雙方簽署了投資合作協議，核技術公司占51%股份，成為控股股東。

在公司的扶持下，中科海維利用中廣核的品牌、資金及資源優勢，發展迅猛。

僅當年12月份，中科海維就銷售了6臺電子加速器，實現營收2402萬元。

更重要的是，核技術公司通過中科海維成功殺入電子加速器行業。

一時間，電子加速器行業形成了達勝公司、愛邦公司、中科海維三足鼎立的局面。

在并購中科海維之前的2013年6月，核技術公司還曾與深圳市沃爾核材股份有限公司成立合資公司。

2014年，又先后并購了江蘇德爾泰投資有限公司、東莞祈富塑膠原料有限公司、蘇州特威塑膠有限公司，從而在電子加速器、輻照加工服務和改性高分子材料領域，形成全面戰略布局。

這些加盟核技術公司的企業在混合所有制的機制下都得到快速發展。

志同道合使得雙方再次走到了一起，核技術與達勝合作的第二輪談判在2015年初啟動。

核技術公司提出的條件，讓肖峰和其他股東無法拒絕，張劍鋒也如愿將其招至麾下。

“這一次跟以前不一樣，決策很快，效率非常高，三個月從盡調到付款走完所有流程。

”肖峰說。

“我認為，核技術公司能夠起死回生，主要得益于集團公司黨組果斷地調整了公司領導班子，并及時改變了公司發展戰略，大膽改革創新機制。

”張劍鋒表示。

2015年5月，核技術公司收購達勝公司51%股權，后者正式更名為中廣核達勝加速器技術有限公司。

　“混改”東風截至2017年6月，中廣核技并購了10余家核技術應用細分領域的領先民營企業，初步完成了核技術應用產業的戰略布局。

“通過收購，中廣核技打通了高端產業鏈的任督二脈，在奠定行業龍頭地位的同時，實現了行業整合以及協同發展。

”張劍鋒說。

曾經有評論指出，一連串的收購使原來在各個細分領域領先的企業，集中到中廣核技旗下，在中廣核技的梳理和整合下，又形成了統一高效的產業鏈，而鏈條的上下游各個環節逐漸變得完備齊全，中廣核技正在編織一張巨大的核技術應用網絡。

僅僅四年多時間，中廣核技就從一個瀕臨破產的初創企業，發展成為中國核技術領軍企業。

公司在工業電子加速器、輻照加工服務、環保光纜護套材料、特種線纜材料及改性工程塑料等細分領域市場，占有率均全國領先，并大力拓展核醫學、核儀器儀表等新業務。

同時，中廣核技的加速器產品及技術躋身國際先進水平，打破了外企長期以來對某些高端領域的技術壟斷，不僅實現替代進口，而且產品出口到美國、印度、韓國及巴西等近10個國家，成為中國第一家成功打入歐美發達國家市場的電子加速器制造商，并在韓國、印度、印度尼西亞及巴基斯坦等國家地區，保持同類型工業電子加速器市場占有率領先的地位。

在張劍鋒的帶領下，中廣核技成功突出重圍，涅槃重生。

但實際上，這個過程并非一帆風順。

對張劍鋒來說，當年他所面臨的最大困難，是如何促成民營企業家放棄自己“大當家”的身份，以“小股東”身份跟著核技術公司干。

如何充分發揮國企的資源優勢和民企的市場化優勢，將二者結合起來，這實際上也是所有國企在進行混合所有制改革必須面對的難題。

中廣核技之所以能夠在短短四年多的時間里，實現大逆襲，除了張劍鋒對引進民營企業有著遵循商業本質規律的堅定決心外，還得益于混合所有制改革的“東風”。

再者，也與中國廣核集團不遺余力支持“改革”，密不可分。

“2015年9月，集團董事長賀禹在核技術公司調研時也強調，必須要堅定不移走市場化發展道路，探索發展機制，在混合所有制和激勵機制改革方面作為試點先行先試，為集團在混合所有制改革方面積累經驗。

”張劍鋒介紹。

“混改”最早是上世紀90年代提出的改革方案，目的是引入民資促進生產力發展。

2013年11月12日，十八屆三中全會審議通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，再次將混改提上議程。

《決定》提出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。

2014年《政府工作報告》進一步提出“加快發展混合所有制經濟”。

至此，混合所有制改革成為新一輪國資國企改革的重頭戲。

不過，在具體的操作過程中，不論是國企收購民企，還是民企參與國企“混改”，國企該讓多少“利”給民企并沒有明確規定。

若讓利過多，則涉國有資產流失之嫌；但若讓利過少，又很難調動民企的積極性。

這導致在較長時間里，國企的“混改”進程實際上裹足不前。

“‘混改’的最大難題便在于此。

”國務院國資委一名專家稱。

在他看來，中廣核技與民企的合作模式具有借鑒和樣板意義——中廣核技對民企的并購明確了占股比例，只占51%~60%左右的股份，其余股份皆由原有股東或管理團隊持有。

這個模式的好處在于，民企借助國企的資源優勢快速壯大，國企引入民企的競爭優勢注入了活力。

“國企在充分競爭領域發展，混改是一把金鑰匙，只要把央企的資源、品牌優勢與民企的機制、活力有機結合在一起，就能形成其他單一所有制企業難以抗衡的不對稱優勢。

”張劍鋒借用一位合作民營企業家的總結，將這個模式歸納為“利益捆綁、目標牽引”。

“利益捆綁就是在項目合作的過程中，在股權和交易結構的設計等方面要讓合作伙伴和我們的利益保持一致，把雙方利益牢牢捆綁在一起；而目標牽引就是要設定一個良好的目標，以此帶動雙方共同努力。

”張劍鋒解釋說。

核技術公司收購浙江俊爾新材料有限公司（2015年5月，正式更名為中廣核俊爾新材料有限公司，下稱“俊爾公司”），其實就是這樣一個典型案例。

俊爾公司由陳曉敏創辦于1995年，最初主營配套電纜產業的改性塑料產品，之后逐步升級，做配套低壓電氣、汽車產業、航天航空的高性能工程塑料產品。

在被核技術公司收購之前，俊爾公司已完成股改，并已完成部分上市籌備工作。

此時，核技術公司亦正在籌備上市。

當核技術公司主動聯系洽談合作時，到底是放棄大股東地位融入央企上市，還是靠自己申報等待IPO通道的開啟，陳曉敏陷入兩難。

最終，陳曉敏選擇了前者。

她認為，在當時IPO政策難以預料的情況下，自主申報上市進程不可控。

而抓住當前混改的機遇，融入中廣核系統，雖然對于她個人而言會失去公司控股權，但公司卻可以獲得一個全新的大平臺。

2017年2月27日，隨著中廣核技成功上市，陳曉敏也實現她的上市夢想。

如她所料，上市后的俊爾公司，不但獲得了8億余元的融資，用于擴大產能和擴建技術研發中心，還積極地在行業內尋求并購，以進入更廣闊的領域。

類似俊爾公司的情況，同樣發生在中廣核技的其他并購中。

對肖峰而言，達勝公司也正是通過中廣核技，最終實現了上市目標。

自創風控體系后來，在利益捆綁、目標牽引的基礎上，張劍鋒在做“混改”總結時又補充了三點：優選伙伴，合理管控，風險防范。

對于國企混改來說，另一個難點在于，如何確保國有資產的保值增值。

這就要求掌控者必須具備強大的風險管控能力。

“2015年3月，集團總經理張善明在核技術公司調研時要求公司加強治理管控與隊伍建設，實現‘保健康、控風險、可持續、高回報’的發展模式”。

張劍鋒表示，在公司不斷發展壯大過程中，也是嚴格按照集團領導的要求，做到了“優選伙伴”。

從2013年6月第一個項目落地，到2015年基本完成產業布局，張劍鋒和他的團隊收購了近10個項目，但他們篩選的數量則超過600個。

為了控制風險，張劍鋒在拍板前往往十分謹慎。

而一旦充分了解之后，又會迅速做出決策。

2013年初，是張劍鋒最為焦慮的時候，彼時核技術公司正在垂死掙扎，能夠挽回頹勢的最快辦法，就是盡快推動項目落地。

那時候，張劍鋒看中了一家做電纜料的民企，名叫江蘇三角洲。

出于業績的壓力，盡管內心極為渴望將它拿下，但張劍鋒仍然hold住沒有急于出手。

“我去看了它的廠房，當時就在想，如果我們也有這么一家公司就好了。

”談及優質的并購項目，張劍鋒兩眼放光。

事實上，在去談判之前，核技術公司就與這家公司的大股東魏建良接觸過，后者表達了合作意愿，并希望盡快促成。

張劍鋒心里很矛盾。

一方面，他如魚飲水般渴望項目落地，只要他手稍微松一松，多讓點“利”給魏建良，這個項目就能很快落地；但另一方面，一旦看走眼，項目落地帶來的后遺癥，又是當時公司所不能承受的。

為此，張劍鋒吩咐楊彬對電纜料行業和江蘇三角洲做一次全面的盡職調查。

除了江蘇三角洲之外，其他同行企業也要一家一家去訪談。

除了調研企業，核技術團隊還參加了一個在江西廬山召開的電纜料行業會議。

通過這個會議，他們對整個行業的全貌有了一個大致了解。

大概一個月的時間，在不斷調研、交叉印證之后，張劍鋒得出結論，一是電纜料行業前景可期；二是江蘇三角洲這家公司靠譜。

但即便如此，張劍鋒依然沒有輕易松手，緊緊守住底線。

雙方的談判從4月一直持續到11月，前后歷時7個月之久。

直到2014年1月，核技術公司才從魏建良手中正式取得江蘇德爾泰投資有限公司控股權。

江蘇德爾泰投資有限公司下轄江蘇三角洲、蘇州三角洲、中山三角洲等數家子公司。

收購完成后，其更名為中廣核高新核材集團有限公司，55歲的魏建良擔任總經理。

“央企選擇我們，不僅是基于這個行業具有巨大的發展空間，更因為我們掌握著改性高分子材料的研制核心技術。

”魏建良說。

事實上，在與魏建良正式簽約之前，張劍鋒手中有30個備選收購對象。

每一個項目都是經過極為細致的盡調后的結果，江蘇三角洲自然也在名單之中。

為了控制風險，張劍鋒還為核技術公司量身打造了一套盡調體系，這成為該公司投資發展部的核心能力之一。

作為投資發展部的負責人，楊彬對張劍鋒建立的這套盡調系統，印象最為深刻。

張劍鋒規定，盡調內容必須包含八個方面：法律、審計、資產評估、人資、安質環、業務、技術、股東背景調查。

“這種程度的盡調，即便是專業的機構，也只能望塵莫及。

”一位外資投行高管在了解核技術公司的盡調過程之后，感慨地說。

按照要求，盡調員工必須寫盡調日志，然后是盡調總結，之后才會形成盡調報告，并且在盡調時，必須錄音，做成筆錄。

而在具體盡調過程中，他們使用的手段方法眾多。

有時候為了確定一家公司的產能情況，盡調人員會蹲在這家公司門口，計算每天進出多少輛貨車，以此來判斷對方在談判桌上所說的數據是否屬實。

有一次，經過層層篩選，楊彬把團隊看上的一個項目呈報到張劍鋒面前，張劍鋒卻讓她去了解清楚其競爭對手的規模。

此時若去找這些企業談，對方肯定防備。

“因為他們都已經知道我們正在接觸那家公司。

哪怕去了，簽了保密協議，對方也肯定不會說實情。

”楊彬說。

于是，楊彬找了幾個面生的員工去參加行業展會，以客戶身份跟企業交談，最終形成了詳細的報告。

不過，由于不懂行情，也曾鬧過不少笑話。

楊彬回憶說，有一次為了弄清楚一家工廠的產量，他讓手下以客戶的身份去調查。

這個工廠當時月產量只有100噸，但盡調員工卻說一個月需求200噸~300噸。

“話說大了，直接把對方嚇跑了。

”楊彬說，這樣的糗事剛開始時有發生。

每次盡調完成后，張劍鋒都會讓手下把盡調結果形成數據庫。

久而久之，核技術公司對所在行業的了解程度，遠甚于一些專業機構的數據庫。

除了業務盡調，張劍鋒自建的這套系統還有一個特色，人資盡調。

每個項目簽約前，張劍鋒都會給人力資源部的負責人列個清單，讓他去想辦法了解清楚這家公司的人資情況。

楊彬解釋稱，之所以這么做，是基于兩個方面的考慮。

一是民企在人資體系及人才的薪酬上面，跟國企有一定差距，比如說社保是否合法合規等；二是想要借此機會，圈定這個公司的核心崗位及核心人才，這個信息不可能只通過股東單方面來了解。

　坎坷上市路“你最滿意的并購案是哪一個？”面對這個問題，張劍鋒推了推鼻梁上的眼鏡，微微一笑，答道：“并購重組上市。

”但整個上市過程，并沒有像張劍鋒說話時那么風輕云淡，用他自己的話說，上市其實歷經“九九八十一難”。

“整個過程真的是爭分奪秒，因為那時候政策確實變化太快。

”楊彬說。

在中廣核技上市后，楊彬多了一個身份，公司董秘。

公司業務相對穩定之后，張劍鋒的下一步就是著手籌劃公司上市。

從2014年下半年開始，他四處尋找重組對象。

短短半年多時間，張劍鋒及其團隊找了十幾個潛在的合作伙伴，但都沒有達成一致。

2015年4月19日，星期天，大連國際董事長朱明義來公司找張劍鋒談。

不過談完后，朱明義并沒有明確表態。

以為又一次無疾而終時，兩天后，張劍鋒在四川的高速公路上，接到了朱明義的電話，后者告訴他，大連國際決定停牌。

而當時，張劍鋒正在趕去另一個談判對象的路上。

張劍鋒后來才知道，朱明義在跟他談完之后，星期一思考了一天，星期二上午開會，中午便給張劍鋒打電話，決定下午就著手停牌。

此后的8個月，核技術公司與大連國際的重組進程也按計劃進行。

年底，大連國際董事會通過了重組方案，并于2015年12月15日宣布復牌。

然而，當時的資本市場環境并不適合重組。

當年，中國股市遭受了史上最為嚴重的股災，創業板指數曾在3個月內大跌50%以上。

到2015年12月4日，證監會正式發布指數熔斷相關規定，并將于2016年1月1日起正式實施。

熔斷機制的實施，進一步加劇了市場的恐慌。

1月4日，A股遭遇史上首次“熔斷”。

1月7日，A股再次“熔斷”，創造了休市最快紀錄，引起爭議無數。

次日，證監會宣布暫停實施熔斷機制。

為了維護市場穩定，證監會此后陸續出臺了一系列極為嚴苛的監管措施，2016年也被認為是“史上最嚴監管年”。

在這樣嚴峻的情況下，為了獲得證監會的審核通過，當時張劍鋒分秒必爭。

有一次為了跟證監會溝通，他不得不單腿跳到證監會。

因為當天早上，他第一次犯了痛風。

同樣為了搶時間，在重組預案公告前的那個周末，張劍鋒帶領整個核技術團隊和7家子公司的高管成員，與中介機構一起，連續工作60小時，修改公告文件。

他仿佛又回到了在摩根大通做投行的日子，只不過現在是坐在了桌子的另一邊。

最終，重組方案順利獲得了證監會重組委的審核通過，死死壓在張劍鋒心頭的石頭終于落地。

正當張劍鋒和朱明義準備舉杯慶賀時，很快再起波折。

當時，證監會亦對券商機構加強了監管。

2016年超六成券商分類評級遭下調，一些券商更是因“保薦業務、獨立顧問業務及新三板業務”，進了證監會的黑名單，被立案調查。

這其中就包括了擔任此次重組財務顧問的中德證券。

受中德證券“連坐”，重組也不得不暫停，直到當年10月底。

2017年2月27日，核技術公司與大連國際完成重大資產重組，后者正式更名為中廣核技。

從2013年底第一個并購項目落地，到2017年初完成重組上市，中廣核技在張劍鋒的主導下，僅僅用了三年多時間。

“可以說前無古人”，話音剛落，張劍鋒頓了一下，若有所思，旋即笑著解釋到，“雖說事實如此，但還是低調點好，不要讓人覺得我們得了便宜又賣乖。

”如今，張劍鋒依然作為公司的頭號“業務員”，頻繁奔波于北京、深圳、蘇州、上海等城市，整個采訪過程中，他有著一個國企掌門人必備的政治素養，面對敏感的提問既不回避卻能巧妙應對。

他身邊的人說，“別看他看上去很憨厚的樣子，也很年輕，其實說話處事嚴謹，機智，滴水不漏。

”“你的職業終點會以國企干部的身份，在中廣核技或者中國廣核集團退休嗎？”“我現在還挺年輕的，退休還早吧？”張劍鋒讀懂了問題背后的深意，調侃著回答。

“那你覺得自己是一個國企干部，還是一個企業家？”“我是一個想當企業家的國企干部。

”張劍鋒說。

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