為了有口飯吃，他20歲去當(dāng)鐵道兵，44歲坐上了肉聯(lián)廠的廠長，從負(fù)債580萬到營收518億，他總能絕處逢生，他就是雙匯集團(tuán)的掌門人萬隆。

1940年4月，萬隆出生與河南漯河。

漯河地處沙澧兩河交匯處，位于京九鐵路樞紐，水陸交通便利。

歷史上，那里曾經(jīng)熙熙攘攘，著名的牛行街記錄了一段繁華的商業(yè)歷史。

不過，到了近代，漯河已經(jīng)大大落后了。

所以，父親給他起名萬隆，寓意興旺發(fā)達(dá)。

然而，萬隆的到來，并沒有給全家?guī)矶嗌俎D(zhuǎn)機(jī)，相反，就在小萬隆2歲那年，父親丟下孤兒寡母撒手人寰。

好在萬隆非常懂事，5歲就幫著媽媽撿罐頭瓶子，糊火柴盒。

那段時間，能夠吃頓飽飯就是萬隆最大的奢望。

所以當(dāng)1960年9月村里征兵，“既能吃飽飯又能賺錢補(bǔ)貼家用”，萬隆毫不猶豫報了名。

在部隊，他當(dāng)?shù)蔫F道兵，擔(dān)負(fù)著鐵路、橋梁、建筑等保障任務(wù)。

6年來，萬隆鉆山洞、打隧道，工作勤勤懇懇。

可惜，就在他即將提干之時，1966年10月，文革來了，部隊也未能幸免，“天天開批斗會。

”28歲的萬隆不愿趟那渾水，只好選擇轉(zhuǎn)業(yè)。

要錢沒錢，要資源沒資源，最后他只能去了誰都不愿意去的漯河肉聯(lián)廠。

當(dāng)時的漯河肉聯(lián)廠雖然成立了10多年，不過，自建廠以來就沒有盈過利，“資產(chǎn)不過468萬，虧損卻有580萬”，廠里經(jīng)常是靠銀行貸款才發(fā)得出工資。

1983年11月，中央宣布價格改革，物價就此上漲，豬肉一斤漲了5毛。

老廠長覺得是個翻身機(jī)會，馬上儲備1500噸豬肉，準(zhǔn)備春節(jié)再出手，“賣個高價，好給大伙發(fā)點錢過年”。

不過，萬隆卻不這么想，“你會屯，別人也會屯。

如果不及時外銷，春節(jié)后豬肉價格將大跌。

”沒有人聽他的，他就直接沖進(jìn)廠長辦公室。

“這小子吃了豹子膽了吧！”要知道，當(dāng)時他的職位就是辦公室一個小小的職員，與廠長還差四五個等級。

好在廠長不是小肚雞腸，一聽言之有理，立馬將豬肉拋售，結(jié)果4天就賺了50萬。

“等到春節(jié)再銷售，說不定能賺到100萬，”很多人嗤之以鼻。

不過，真到了春節(jié)，果然市場上的豬肉集中拋售，半個月價格就跌了20%。

萬隆就此一戰(zhàn)成名。

此后，他就從一個辦事員開始節(jié)節(jié)高升，副經(jīng)理、經(jīng)理、副廠長。

1985年春天，老廠長退休，萬隆順理成章成了廠長。

這個時候，國家取消了生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠只能自找活路。

但是，別看肉聯(lián)廠是個虧損企業(yè)，卻養(yǎng)了一大堆關(guān)系戶，成天到晚嘮嘮叨叨不干活，“成事不足，敗事有余”。

萬隆可不管哪個，他上任后就一個想法，“怎樣把企業(yè)搞活，讓800名職工有活干、有工資發(fā)。

”此后，他直接來了個“三打破”。

第一，打破工資結(jié)構(gòu)，獎金向一線工人傾斜，多勞多得。

第二，打破鐵飯碗，違反規(guī)章制度的直接開除。

第三，打破鐵交椅，能者上、平者降、庸者下。

上頭要派干部，萬隆有言在先，“無論哪一級干部來了都要先下車間。

”結(jié)果，派來的3個干部在車間干了不到1個月，就自動走人，從此上面再也不安排關(guān)系戶了。

三把火過后，肉聯(lián)廠當(dāng)年就實現(xiàn)了10萬塊的盈利。

不過，廠里效益一好，偷肉的人就多了，“一頭豬能偷出去三分之一。

”廠里保衛(wèi)部都看不住，萬隆卻不信邪，每天下班就站在大門口檢查。

檢查一個星期，連續(xù)開除了15個人，就連一位重要領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開除了。

斷了人家的財路，那還不跟你拼命？果然，那段時間，有人給他打電話恐嚇，有人往他家里扔磚頭，甚至還有員工直接拿著殺豬刀，當(dāng)面恐嚇。

當(dāng)然，這些不可怕，最可怕的是死活收不到生豬，“派黑社會作梗，就要看笑話。

”到了當(dāng)年8月，工廠就沒活干了。

一旦工廠停產(chǎn)，員工放假，就等于跳入火坑。

你想啊，光工資和費用開支一個月就要18萬。

怎么辦？蛇咬你一口，你不能咬蛇一口，生磕就是魚死網(wǎng)破。

這時，萬隆突然想起一句話，“凡事拿錢能搞定的都不是事。

”他決定將生豬收購價格每斤上浮2分錢，當(dāng)晚全體銷售傾巢而出，第二天一大早廣告就貼滿了漯河周圍的45個城鎮(zhèn)。

可不要小看那2分錢，對于養(yǎng)豬的農(nóng)民來說，那就是真金白銀！果然，當(dāng)天下午，500多頭生豬就涌進(jìn)了肉聯(lián)廠，第二天又過來2000頭，而且無人敢阻擋！結(jié)果，當(dāng)月肉聯(lián)廠就賺了2萬。

到了年底，廠里出現(xiàn)了罕見的20萬元的利潤。

不過，還沒等萬隆喘口氣，1986年，屠宰行業(yè)放開，賣肉的越來越多，生豬價格不斷上漲，而豬肉價格卻持續(xù)下跌，“再收購，就是死路一條”。

國內(nèi)不行，國外如何？萬隆把眼光瞄向了前蘇聯(lián)。

當(dāng)時，戈爾巴喬夫上臺，中蘇關(guān)系恢復(fù)正常化。

別看蘇聯(lián)軍事實力強(qiáng)，輕工業(yè)卻明顯落后，尤其急缺豬肉、牛肉。

但是，要出口就要建分割車間，就要找銀行貸款。

別的禮物送不起，萬隆就送豬大排，他特意挑選了30斤上等的排骨，并于1986年圣誕節(jié)前夕給行長送過去。

不巧，那天行長沒在家，萬隆就在他家門口蹲到夜里11點半，把那位行長搞得很不好意思。

有了錢，一切就好辦多了！1987年元月，漯河肉聯(lián)廠向前蘇聯(lián)出口了1000噸豬肉，全年達(dá)到5萬噸。

此后5年，通過出口蘇聯(lián)，萬隆攢下了1600萬的家底。

1988年五一，萬隆在莫斯科轉(zhuǎn)機(jī)時，無意中發(fā)現(xiàn)很多人在排隊買火腿腸。

詳細(xì)一了解，發(fā)達(dá)國家肉制品占肉類總量30%—50%，而中國不足1%。

人無遠(yuǎn)慮必有近憂，于是，萬隆決定把肉加工作為繼出口之后的另一個重點項目。

果然，1992年蘇聯(lián)解體，出口的路被堵住了，很多跟風(fēng)的肉聯(lián)廠一下子陷入了絕望，而萬隆早已胸有成竹，“上馬火腿腸項目。

”但是，錢從哪里來？公司資產(chǎn)已經(jīng)全部抵押給了銀行。

這個時候，亞洲第一女富豪華懋集團(tuán)的龔如心出現(xiàn)了。

當(dāng)時，“小甜甜”已經(jīng)在大陸四處撒網(wǎng)，投資回報率卻不盡人意，所以當(dāng)她一看到現(xiàn)金流充沛的肉加工項目，立馬有了興趣，尤其得知萬隆會年年給股東分紅時，當(dāng)場就拍了板。

龔如心一來可不得了，意大利、日本、美國、香港、臺灣等16家外商排著隊就過來了，短時間就募集了1100萬美元。

此后，萬隆一口氣從日本、法國、瑞士引進(jìn)了10條火腿腸生產(chǎn)線，建立了亞洲最大的肉制品基地，并在工業(yè)園區(qū)建立屠宰加工、紙箱包裝、化工塑料、生物工程的一條龍。

1994年，漯河肉聯(lián)廠搖身一變成了今天的雙匯集團(tuán)。

據(jù)說，第一批火腿腸問世，“小甜甜”專門從香港請了一個風(fēng)水先生，在廠區(qū)內(nèi)挖了一個直徑3米、深9米的大坑，并埋了一個法器，祈禱火腿腸大賣。

然而此時，洛陽春都生產(chǎn)的火腿腸早已名聲在外，比萬隆早了6個年頭，萬隆再怎么折騰，也是胳膊擰不過大腿。

讓人匪夷所思的是，隨后春都老板飄飄然，一口氣收購了酒店、房地產(chǎn)、木材、飲用水、旅游、商業(yè)等20多個企業(yè)，正是盲目的多元化直接拖垮了春都的肉食加工。

最后，也不知道是龔總的法器起了作用，還是春都的氣數(shù)已盡，反正為了降低除成本，春都竟然把原本85%的精肉含量降低到10%。

可以說，吃它家的火腿就等同于吃淀粉。

這給了萬隆絕佳的反擊機(jī)會。

1995年國慶，萬隆果斷推出“雙匯王中王”高檔產(chǎn)品，以土豬冷鮮肉為原料，通過中溫殺菌保留豬肉本身的香味，最為關(guān)鍵的是90%以上都是豬肉，“咬一口就能看到大塊瘦肉。

”萬隆不失時機(jī)請來葛優(yōu)、馮鞏做代言，此后雙匯火腿知名度迅速攀升。

1996年底，漯河盛況空前，1000多個經(jīng)銷商齊聚到雙匯門前。

為照顧好各地的銷售代表，萬隆特意派人買來大米、白面、菜送到招待所，“想吃什么自己動手做，材料管夠。

”正是萬隆的這一小動作，瞬間讓人淚奔，那1000名經(jīng)銷商遂成為了雙匯的鐵桿。

結(jié)果，1997年雙匯火腿腸訂貨現(xiàn)場，就成了萬隆的獨角戲，他當(dāng)場簽下8000噸的采購合同。

一年后，雙匯更是以迅雷不及掩耳之勢進(jìn)軍全國100多個城市，“商場超市有，大街小巷有，鄉(xiāng)里村里有”。

僅僅過了一年，雙匯就徹底跑贏了春都，成為龍頭老大，營收突破20億。

1998年12月，雙匯實業(yè)在深交所成功上市，市值20億，中國肉類加工第一股就此誕生。

在占據(jù)火腿腸市場絕對領(lǐng)先位置后，萬隆又看上了冷鮮肉市場。

要知道，中國幾千年來，由于難以保鮮，生豬屠宰鮮有全國性品牌，大都是小規(guī)模作坊式作業(yè)，最常見就是屠戶走街串巷，一到夏天，蒼蠅蚊子滿天飛。

這次，萬隆采用的完全不一樣的模式，他要通過全流程冷鏈，包括生產(chǎn)、運輸、銷售、經(jīng)營，徹底顛覆整個冷鮮肉行業(yè)。

第一是冷鏈生產(chǎn)。

引進(jìn)冷藏加工間，保證豬肉在儲存和加工過程中的低溫保鮮環(huán)境。

第二是冷鏈運輸。

包括冷藏汽車、冷藏集裝箱，保證在運輸過程中豬肉的品質(zhì)。

第三是冷鏈銷售。

使用冷凍陳列柜和儲藏庫進(jìn)行銷售。

第四是連鎖經(jīng)營。

2000年春節(jié)過后，萬隆決定以鄭州為中心，每300公里，建一個屠宰加工廠，就地生產(chǎn)，就地配送，就地銷售。

此后，他一口氣在華中三省開出200多冷鮮肉連鎖店，2003年，雙匯年屠宰量5000萬頭豬，銷售收入首次突破100億。

3年后的2006年，萬隆決定從丹麥引進(jìn)優(yōu)質(zhì)種豬300頭，大干一番。

不過，這一切都在當(dāng)年的3月15日戛然而止。

那天，央視3·15特別節(jié)目《“健美豬”真相》，稱河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團(tuán)下屬的濟(jì)源雙匯公司。

從此，萬隆跳到黃河也洗不清了，雙匯就成了廋肉精的代名詞。

那段時間，政府進(jìn)駐，經(jīng)銷商倒戈，消費者退貨，雙匯聲譽(yù)徹底崩盤，一天賠掉5000萬，直接損失超過121個億。

21年來，國有股退出、高盛減持、股東逼宮、無不給雙匯造成麻煩，萬隆與體制較量，與資本博弈，他從未低頭。

不過，這一次消費者用腳投票，觸動了他最敏感的神經(jīng)。

“錯就是錯，不要找任何理由，”萬隆決定在第一時間召開新聞發(fā)布會，向消費者致歉，他公開承諾三點：第一，食品安全制度化。

他特意拿出50萬元，成立食品安全獎勵基金，“一經(jīng)作假，立馬一擼到底”。

第二，強(qiáng)化源頭控制。

每個屠宰廠后面配套建設(shè)一個規(guī)模為50萬頭養(yǎng)豬場，缺口就從養(yǎng)豬合作社購進(jìn)，“不再從散戶買豬”。

第三，生豬頭頭檢。

痛定思痛，萬隆一舉砸下3個億，將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標(biāo)準(zhǔn)，不再抽檢，而是頭頭檢驗，“寧可檢死，也不要讓人罵死”。

就這樣，萬隆硬是失掉的口碑一點點贏了回來，7年后的2013年，雙匯營收恢復(fù)到450億，也標(biāo)志了雙匯徹底走出了低谷。

2013年9月，雙匯國際以71億美元收購了史密斯菲爾德食品，這是美國排名第一的豬肉生產(chǎn)商，萬隆以這種方式向昔日的偶像致敬。

2016年，雙匯營收突破518億。

然而77歲的萬隆，日程中還沒出現(xiàn)“退休”兩字。

如今，萬隆正帶領(lǐng)雙匯朝著兩個千億，“銷售收入過千億，市值過千億”的目標(biāo)大踏步前進(jìn)。

不過，他最喜歡的事情還是，“殺豬，把豬殺好。

”