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雙向6車道的常嘉高速，像條巨大的動脈，由南到北從江蘇常熟的波司登集團總部和物流中心、雪中飛生產基地、冰潔基地之間穿過。

這個1992年規劃的工業園區的整體設計，不像傳統制造企業，更像一座大學城或科技園。

西裝筆挺(請注意你面前是一位生于50年代的企業家)的高德康坐在120米高的波司登總部大廈21樓辦公室的沙發上，房間里有金粉紅漆沉淀的厚重，外面柳樹搖風吹面不寒，一覽無余的是幾十千米顯出地球弧形的廣袤長江中下游平原。

每年，從這間辦公室里簽發的道道指令，傳遞到山東德州、江蘇徐州等6大生產基地。

超過2萬波司登人，將8 000多萬米的布料、2 000多噸的羽絨，經過160多道工序，設計成了銷往全球72個國家的男裝、女裝、童裝等羽絨服。

42年來，這個距離上海100多千米的江蘇白茆鎮，貢獻了超過2億件羽絨服，溫暖了超過2%的地球人。

由電梯下降到大廈3樓，“波司登檔案陳列館”里陳列了從1976年創業至今，波司登以及他的創始人高德康的絕大部分記憶和榮譽。

“世界名牌”“中國工業大獎”“優秀中國特色社會主義事業建設者”“中國紡織服裝領軍人物”……不諱言地說，這些少部分獨家和絕大部分稀有的榮譽，普通企業難得其一。

參觀者也常常嘖嘖于此。

榮譽琳瑯固然很重要，但卻不是波司登和高德康身上最動人的東西。

這個博物館里最讓人印象深刻的是一幅銅像：高德康弓身騎著自行車，馱著幾百斤的服裝材料，從白茆鎮出發，一路騎行到上海的背影。

42年來，自行車騎壞了換成摩托車，摩托車4年騎壞6輛換成了小皮卡，再從小皮卡換成集裝箱，波司登也從11個人8臺縫紉機，慢慢敲打成了年銷售80多億元，23年(從1995年開始從未間斷)保持行業第一的巨大“銅像”。

當我們把龐大的波司登縮小到一粒種子大小的時候，就會看到它曾經有多么微不足道，以及它的成功有多么驚人。

而這個過程，恰好又呈現了中國一代企業家風骨和做派的迷人之處。

以至于看到2014-2018年這段時間波司登的沉寂和奮起，就像我們抓到了風中飛舞的一枚鵝毛，而后又驚嘆一只天鵝從身旁飛過。

波司登的復興史，才是當下最值得解構和分析的東西。

序章：歸來“請不要說我的話毫無新意，我處理主題的方式是新的。

——帕斯卡《人是一根會思考的蘆葦》”用專業級頭盔和護具，遮住和保護起一絲不茍的發型和身體，你很難相信，這個在園區里馳騁的摩托車騎手，是一位生于50年代的資深企業家。

他的員工比他還緊張(眼睛像是被摩托車吸住)。

不時指揮剛剛發動起來的物流小貨車趕緊停下，并一再善意地提醒記者注意安全。

好像這會是一個多么危險和緊張的冒險。

11月的常熟，云低卻不陰郁、風勁也不寒冷。

高德康配合攝影師摘下頭盔，坐在摩托車上，背景是由他親自設計的波司登大廈——“老夫聊發少年狂，左牽黃，右擎蒼”。

從媒體角度講，高德康的歸來是孤獨而珍貴的。

那些像波司登一樣，彪炳在中國改革開放史上的鄉鎮企業、集體企業，乃至后來的無數民營企業，絕大多數在商業的進化中，慢慢從鏡頭中央，走到了鏡頭之外。

波司登從千帆競進中，走到了現在的孤帆遠影。

若高德康回一下頭，他看到的恐怕將是彌散的硝煙。

這是我們再次走進波司登的主要原因之一(上一次恰好是整整20年前的某一天)。

之二的原因更重要。

不客氣地講，回顧上市以來，特別是2014-2016年的業績，再加上在此期間波司登一系列動作和產品渠道的變化，專業人士以及媒體人一度將它和那些“活在過去榮耀中”的企業，列到了“名企預死亡清單”里。

高德康歸來的同時，逐漸離開主流視野的波司登，也一起回來了：重新回到了潮頭，登上了紐約時裝周，2017年銷售額達到了88.81億元，同比增長約30.3%，上演了一幕“王者歸來”。

可怕的速度和執行力。

從某種角度來看，企業和摩托車很像，都需要有人掌控方向，懂得操縱，敢于超越。

高德康的商業動作和操控能力不比他的車技差。

他大刀闊斧地重塑了波司登的整個渠道、產品和品牌：門店從高峰時的13 000多家，砍到了4 000;逐漸從老的百貨商店、購物廣場，升級到了時尚百貨、Shopping Mall購物中心等高勢能區域;品牌發布會開到了紐約等國際時尚舞臺。

然后是排山倒海地換門頭。

“一夜之間全部門頭要換成‘波司登暢銷全球72國’。

我們一個領導說來不及，準備工作不充分。

我說，沒有不可能，要把不可能變成可能，拿出創業之初的精神和執行力，一切都有可能。

”都說船大掉頭難，為什么一定要掉頭?冰山來了可以改造成破冰船，風暴來了可以改造成航空母艦。

問題的關鍵是這艘船的船長，能不能調動并合理利用全船資源。

一頓操作猛于虎(試問除了那代從絕望中走出來的企業家，還有誰有這樣的能力和魄力)，波司登瞬間改頭換面。

這被外界解讀為是波司登實現了業績利潤口碑連續2年暴漲的最根本原因。

坐在21樓的辦公室里，外面的風由輕轉勁。

提到這個被外界廣為關注的變化，高德康的語氣和神情卻沒有多大改變，輕描淡寫地說：“我們的打法路子還是一樣。

”多年以前，波司登還是一顆種子的時候，高德康就以超前的品牌意識，創立自己的品牌波司登;又第一個把羽絨服含絨量從業內普遍的30%~40%，增加到60%~70%，后來又增加到90%，提高了產品舒適度和溢價。

同時，他又堅決不做批發，專走當時高端的百貨商店、購物廣場等渠道，成了羽絨服行業萬綠中的一點紅。

“產品創新、渠道創新、品牌創新，我們有3個創新是他們沒有的。

如果沒有這3個創新，消費者不買你的賬。

”高德康總結說。

——其實這就像是摩托車和說明書。

原理我們都看得懂，但開不開得好，還要看老司機。

章回：一個波司登和一類波司登“當人們歡呼“一出好戲救活了一個劇種”的時候，他們期待以個體生命的強壯來挽救整個物種的衰老。

——梁左《笑忘書》”鴻毛與泰山42年的歷史證明了，高德康總能在關鍵的時候，做出超越普通人預期的正確判斷。

這是企業家的智慧。

世紀之交時，防寒服市場遇到了爆發性增長，各大企業開始打價格戰。

有波司登高管請示他，波司登是不是也參加這次戰役。

高德康堅決不同意，而是利用雪中飛、康博等多品牌、差異性定位等戰略，把對手打得落花流水，繼續鞏固了波司登的市場地位和高端形象。

于是，這位高管再次向高德康討教經驗。

高德康說：“我給你解釋也不好解釋，將來你自然會明白。

”所謂千軍易得，一將難求，最高指揮官的不可替代性，是橫亙在中國企業交接班中的致命問題。

我們可以用無數的內外部因素去解釋這種不可替代性，但最終還是會萬卷歸宗：他們已經跟企業融為一體，沒有人比他們更了解自己的企業。

如果說從常熟到上海的距離是車程100多千米，那么對于上世紀80年代末的高德康來說，這個距離可以換算成自行車后座上百斤的材料每增加一公斤，每分鐘要多蹬多少下自行車。

這樣他才可以保證每天來回一趟100 000多米，養活全廠的員工。

更進一步講，他還要承受比其他人更重的負擔。

60多歲的高德康，仍然有一頭濃密的頭發。

但很少有人知道，他早在1994年就一夜白頭。

那年，波司登業績蒸蒸日上，高德康想要再添一把柴。

在沒有對市場做足調研的情況下，僅僅憑借自己的經驗買進了大量不合市場的衣料，并貿然生產了23萬件。

衣服打入市場，立即成了滯銷款，全年賣出了8萬件。

倉庫里堆了15萬件庫存，銀行的800萬元貸款馬上到期……與那時眾多從鄉鎮走出來的企業一樣，對市場的極度饑渴以及盲目的投資，機槍掃射般擊倒了無數企業，高德康也到了破產邊緣。

“晚上閉上眼就一身冷汗驚醒。

”一夜白頭。

以致去美國尋找對策，站到異國他鄉的大廈上，高德康想到的依然是一死百了。

波司登大廈往北不到20千米，就是長江。

在這個江水沖刷出的平原上，誕生了無數的致富神話，也淘盡了數不清的歷史英雄。

如果那天，高德康跳了下去，中國只是少了一個微不足道的企業，多了一些帶著悲傷再出發的家庭。

但他能堅持下來，才有機會錘煉出一代中國企業和企業家。

1年后，高德康從顏色、面料、款式、版型、工藝5個方面對產品進行迭代創新，當年生產了68萬件羽絨服。

賣掉了62萬件，利潤去掉原來的虧損，還有2 560萬元。

“這是不得了的。

”高德康說。

更不得了的是，從此以后，無論市場多么波譎云詭，波司登的年銷量再也沒有讓出過冠軍的寶座。

歸隱波司登走過的42年，成千上萬的不同企業在競爭中出現，又在競爭中消失。

可能他們共同的遺憾就是，頂層上缺少一個像高德康一樣的人。

遺憾的是，即便是在波司登，高德康也只有一個。

即便像長江實業的李嘉誠一樣，他也不可能永遠屹立在一線。

好的企業，始終需要一個繼承者。

從波司登的歷史線上，也總會發現他為放擔子做的林林總總的努力。

現在我們嘗試截取波司登的幾個關鍵歷史事件，來觀察在中國民營企業最富集的大本營里，一家傳統制造企業的傳承之路。

2007年，波司登成功在香港上市。

這是一個重要標志。

彼時，波司登六大基地已投產其四，波司登、雪中飛、康博、冰潔，四大羽絨服品牌從高中低檔到各個年齡層次，形成了精細化和壁壘深厚的矩陣，核心業務優秀。

因此，高德康并太不需要去資本市場融資，急速擴大產能。

創業階段，高德康對全體村民說：“總有一天要讓大家過上和城里人一樣的生活。

”這話他做到了。

1999年，他拿出自己從創業以來積累的近億元個人資產，投入家鄉康博村的建設，建成了427幢小洋樓供村民居住。

到如今，他已經投入超過1.3億元用于康博村的建設，并堅持以企帶村、工業反哺農業。

這個曾經貧窮的小鄉村，如今已經是遠近聞名的“全國十佳小康村”“國家級生態村”“全國文明村”。

但產業特性決定了，他無法把波司登的核心資源像他生產的服裝一樣，帶出白茆鎮，帶到更遠。

所以，人才是波司登一類鄉鎮企業的極大短板。

而上市不僅進一步規范了波司登的公司治理，同時也極大方便了這個身在農村的巨型企業招才納賢。

2009年，波司登以不高于6.5億元現金的價格收購了江蘇康博制衣的“波司登男裝”品牌。

2010年開始，為了擺脫羽絨服帶來的單季收益不穩定性，波司登決定進軍非羽絨服品類，并稱之為“四季化”戰略。

這是波司登歷史上的又一重要事件。

戰略提出后，波司登在短期內創立和收購了多個男、女、童裝品牌，加速開店促進業績增長。

2012年，高德康決定走國際化道路，以2 000多萬英鎊的價格買下了倫敦繁華商區的一棟物業。

該樓毗鄰著名購物街牛津街，波司登花費900萬英鎊將其改造為首個海外旗艦店，售賣波司登品牌產品。

繼續往下講，就需要用幾組數字說明高德康做出這一系列動作的原因——2006年僅1年，一款女裝羽絨服，波司登賣到了1 035 976件;2007財年，波司登銷售額突破50億元，自此進入高速發展期；2010財年，4個當家羽絨服品牌占到中國羽絨服36.7%的市場份額，集團毛利率超過50%；2013財年，是波司登羽絨服發展的巔峰，銷售額達到93.25億元，50.6%的毛利率也是近年最高，門店數量超過1.3萬家。

所以，高德康有必要也有實力在管理上繼續放權、在產業上嘗試多元化。

這是一類從成功走向成功的企業，必經的試錯和進化過程。

2014年5月，高德康聘任了新的CEO。

旋即，波司登啟動終端門店改造，計劃將20家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店。

上海南京東路店與北京西單旗艦店將率先進行模式變革。

這被看作是波司登提速轉型的信號。

危情不到1年，問題來了。

2014年，是整個服裝行業的拐點。

波司登的財務年報一般在每年的3月份左右出來。

那天高德康抽空翻了一下2014財年的報表：營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利潤僅為1.32億元，不及上年的七分之一……而這一年，波司登“逆勢”開了2 560家店。

平均1天7家，每家店的租金、裝修費……高德康再次感覺到了1994年的那場寒冬。

他雖然離開了一線，但天賦和多年的經驗，讓他對市場和行情的掌控并沒有減弱。

他觀察到，2013年是中國服裝行業10年來面臨的最大挑戰：生產、租金、原材料成本都在大幅增加，又逢冬日氣溫異常偏高，羽絨服行業深受影響。

一組同行數據佐證了他的判斷：2014年上半年，七匹狼關閉了347家門店;同年，李寧關閉了519家門店。

全行業進入了結構性調整期。

如果說，財報的不景氣以及波司登的一系列動作，讓他看到了一絲危情，隨之，波司登四季化和多元化問題的慢慢浮現，更讓他如坐針氈。

站在2011年的高處，意氣風發的高德康曾表示：“幾年內將非羽絨服產品比例增加到40%以上。

”但自2009年起，歐美風潮風行，優衣庫、ZARA等品牌在華擴張，店面規模幾乎都采用大店模式。

而且，無論是快時尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規格購物享受為主。

波司登錯過了重要的風口。

因此，3年后，波司登非羽絨業務營收10.11億元，僅占整個銷售額的16%。

而英國旗艦店方面，恰逢英國脫歐；國內業務又適逢GXG、七匹狼、海瀾之家等一眾資深男裝品牌的共同崛起。

外患與內憂同來，波司登女裝、童裝業務也相繼遇阻，危機重重。

多年之后的今天，每每回憶起2014年的往事，高德康都會揮一揮手，“太慘了，不提也罷。

”一如他回憶起1994年的生死之劫。

但公允地講，橫向對比防寒服乃至整個服裝行業的頹勢，波司登其實也沒有那么慘(武林高手的實力就在于，即使你只用一成力或者僅憑一口丹田之氣，也沒有人可以打倒你)。

相對慘的那幾年，波司登仍然穩坐防寒服銷量第一的寶座。

因此這也說明了某些道理，所有的嘗試或試錯都需要代價，能不能承受住這個代價，什么時候止損，才是智慧和魯莽的真正分水嶺。

不過，從另外層面講，這個代價可能是超值的。

因為它至少讓高德康和他的高管們看清了某些東西。

比如四季化。

“其實四季化不能這樣做。

我們應該圍繞羽絨服，做強做精的情況下，再延伸品類。

”比如產品。

產品不能按照自己的年齡走，要跟著時代走，要與時俱進，適應時代。

又比如開店。

“要做好調研，因地制宜，定位準確、商渠匹配。

”高德康說：“(業績下滑)都是我的問題，不怪任何人。

但是我接下來肯定要培養總裁，不會再去做總裁。

在沒找到(合適的總裁)之前。

我先堅持下來，一定要把企業的流程做好，使誰來都可以做(總裁的時候)，那我就下來。

”如今，“我的團隊現在基本都是80后、90后。

”再序章：凡是過往，皆為序章“有例外，才能證明規律的存在。

——羅伯特·弗蘭克《牛奶可樂經濟學》”在一次媒體溝通會上，高德康面對鏡頭：“我承認，之前把波司登做成功了，但是中間可能沒有管理好，里面出了一點問題。

現在回過頭來，我們要追求年輕潮流。

我們想的都是年輕人要的，我們做的都是年輕人喜歡的。

”“那個時候(我的)辦公室桌子上都是灰塵，”采訪中，高德康指了指自己的辦公桌，“今后我會專門安排時間，每個季度出去一下，去尋找好的設計，了解消費者真正的需求。

”這也是波司登如今努力融入更時髦、更高端市場氛圍的原因。

參加紐約時裝周只是一個開始。

“我認為好多事情我是把品牌放在第一位的，到現在也沒有變過。

”因此，英國的旗艦店重新開業，“把法國、意大利、美國設計的產品都吸引進來做國際化的高端產品”。

2018年10月波司登和國際設計師做聯名系列、進入羽絨服銷售旺季后和一群明星合作。

然后是牽手華特迪士尼和漫威推出迪士尼系列和漫威系列產品，拍時尚雜志大片、入駐小紅書、開設快閃店、拍創意視頻……剛剛過去的“雙11”，波司登全渠道銷售突破7.4億元，銷量仍然冠絕整個羽絨服行業：它在不斷被打破，又不斷被重塑。

它在努力活回26歲時的樣子。

高德康是“蘇南模式”下典型的代表人物，借助鄉鎮企業的草根和瞬間釋放的蠻性資源獲得了迅速發展。

的確，在過去的42年間，高品質的產品和累積起來的品牌聲譽成了波司登生存的根本，也因此給了他足夠的底氣。

談及如今的羽絨服市場和行情，高德康似乎更有底氣。

面對蒙克萊、加拿大鵝等國外高端羽絨服，掌握了全球供應鏈，以及重新在管理、品牌和渠道方面梳理完成，他看到的是在高端品牌引導下，羽絨服的天花板進一步被抬高，波司登的未來成長空間更大，品牌競爭力更強。

“3年后，現有門店中很多都會再次調整，取而代之的是主流渠道和新型門店。

”坐落在上海南京東路的波司登旗艦店，由頂級設計師操刀設計，外立面采用了矩陣櫥窗式設計，分割的側條電子屏將外立面分割成28個櫥窗，加上科技感十足的LED大屏，頗為吸睛。

這不再是印象中那個每天掛著“打折”“促銷”的波司登，而是一個指向國際、指向未來的新型門店。

“高度成就夢想，品牌引領未來。

”這幅字被高德康高高地掛在了辦公室里，并著重讓記者記下來。

這句話對于他的意義在于，“在我這里沒有競爭兩個字，不競爭是最高的境界。

”這也是波司登創業至今一以貫之的精神。

他拿開車來比喻，“你要超過他你才能贏得成功，如果你跟著他后面，他剎車你來不及剎車，就會撞上去。

”所以，無論是在產品、渠道還是品牌上，他的對手都只有他自己。

外部的內部的、有形的無形的因素交匯沖突，雕刻成了如今的高德康和波司登。

把他和波司登雕刻成了既活在規律中，又活在規律之外的存在。

未來學家尼葛洛龐蒂說：“預測未來的最好辦法就是把它創造出來。

”從認識與實踐的關系來看，實踐永遠高于認識。

關于波司登的成功之道以及未來，高德康用42年的智慧總結了一句類似于尼葛洛龐蒂的話——“相信就會看見”。

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