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大潤發(fā)的創(chuàng)始人離職時說：戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。

敬他，但并不認(rèn)同這句話。

時代的慣性會讓人武斷。

比如，“傳統(tǒng)百貨將成為下一個‘消失的行業(yè)’”，早幾年還有人說買手制不是百貨的未來。

中國人最愛網(wǎng)購，所以全世界的實(shí)體店都陷入了關(guān)店潮。

（胡說）說實(shí)話現(xiàn)在覺得打臉。

有一家零售企業(yè)完全不符合時代潮流，無視互聯(lián)網(wǎng)和關(guān)店潮的沖擊，營收全靠實(shí)體店，電商網(wǎng)站只占零頭：過去30年里，經(jīng)歷4次美國經(jīng)濟(jì)衰退，僅一年出現(xiàn)單店坪效下降；全球4070家門店，去年一年新開258家；連續(xù)22年實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長；截止于2月3日的一個財(cái)年度，營收同比增長8.1%，達(dá)到358.65億美元（約合人民幣2271.69億元）。

百貨行業(yè)中市值最大，近520億美元，是梅西百貨的6倍，Gap的4倍以上。

美國TJX公司，號稱平價(jià)百貨之王，關(guān)店潮壓根沒他什么事。

過去30多年以來，僅就服裝零售領(lǐng)域，美國最強(qiáng)、最成功的零售商是TJX，不是其它任何一家知名企業(yè)或大牌。

進(jìn)擊的平價(jià)百貨之王TJX的前身，Zayre Corp.成立于1956年，后來Zayre這個公司被賣掉，核心門店品牌T.J.Maxx單獨(dú)剝離，并在1989年與Hit or Miss和Chadwick’s組成了新公司，即TJX公司。

1990年，TJX開始國際化，用了25年時間，通過并購和自有連鎖品牌，將業(yè)務(wù)覆蓋到包括加拿大和英國在內(nèi)的9個國家，除因虧損關(guān)閉或出售的4個品牌，擁有T. J. Maxx、Marshalls、HomeGoods、Sierra Trading Post、Homesense、Winners、T.K. Maxx這7大連鎖品牌。

1996年，TJX被收入代表美國500大公司的標(biāo)普500指數(shù)。

2002年，年度營收突破百億，接近120億美元，之后持續(xù)保持每年10億美元以上的增速。

2017年，TJX在財(cái)富500強(qiáng)中排名第87位。

2017年8月，TJXCEO表示，公司定了個小目標(biāo)，先把門店開到5600家。

目前只差1500家左右。

品牌多，門店多，但TJX的電商網(wǎng)站只有3個，完全逆著互聯(lián)網(wǎng)的潮流前進(jìn)。

靠的不是低于百貨公司和專賣店的標(biāo)價(jià)。

做業(yè)態(tài)創(chuàng)新，建護(hù)城河平價(jià)百貨，off-price，原意是打折促銷或清倉處理這樣一種“便宜貨”業(yè)態(tài)。

TJX在很長一段時間，做的就是百貨公司和供應(yīng)商尾貨及斷碼貨的清倉。

但從2008年金融海嘯之后，前CEO Carol Meyrowitz（現(xiàn)任執(zhí)行董事兼董事會主席）主導(dǎo)了一次重大轉(zhuǎn)型，脫離“折扣促銷”、“尾貨處理”、“斷碼清倉”，成為真正意義的“平價(jià)”百貨。

同時，從品牌形象到采購對象的選擇，到門店風(fēng)格，全面升級。

現(xiàn)在的TJX，所售商品絕大多為供應(yīng)商直供，多為當(dāng)季產(chǎn)品，不乏很多知名品牌。

TJX的成功轉(zhuǎn)型，更為其取得了產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，使其毛利率從2008年之前的24%左右提升至28%以上，息稅攤銷前利潤也在大幅提升。

有錢人都去淘貨TJX并非單一品類經(jīng)營，Home Sense就是一個家居品牌。

其標(biāo)價(jià)策略也不一樣，比價(jià)，但不會出現(xiàn)“原價(jià)+折后價(jià)”的格式。

在銷售策略上，TJX每家門店的上貨量都很大，超過2000平方米的空間內(nèi)，沒有墻壁劃分品類區(qū)域，不會阻擋購物者的視線，更不會浪費(fèi)每一寸店面。

1、同行最高存貨周轉(zhuǎn)率平價(jià)靠的是以快走量，首先考驗(yàn)的就是存貨周轉(zhuǎn)速度。

TJX的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為55天，每年近30億件貨物快速從配送中心送達(dá)至各個門店，并基本能夠做到在向供貨商付款前將貨賣出去，同行基本在85天左右。

周轉(zhuǎn)率的提升直接帶來了利潤率的增加和運(yùn)營資本的下降。

類似于ZARA等快時尚品牌的營銷理念，以存貨周轉(zhuǎn)率保證貨架商品的高速更新，即使是補(bǔ)貨，TJX的物流配送能力也能夠?qū)崿F(xiàn)日內(nèi)到店，所以補(bǔ)貨不代表增加門店的庫存，因?yàn)殚T店根本沒有地方存多余的備貨。

更為重要的一點(diǎn)是，庫存周轉(zhuǎn)速度并不等于上新速度，但庫存周轉(zhuǎn)率能夠?yàn)門JX的上新速度提供保證。

2、賣新的，不是過季的“新”，對于TJX來說不僅是補(bǔ)充新貨品。

雖然賣的是平價(jià)品，還有小部分大牌的折扣品，但有一點(diǎn)，TJX上架的新品，即便是從大品牌那里拿來的貨品，也都是當(dāng)季最新款式，最火最流行的款式，絕對不會是過季處理產(chǎn)品。

出于對消費(fèi)心理的把握，避免動搖顧客對TJX的信心，TJX從來不做整個店面的促銷，保持價(jià)格穩(wěn)定是其根本原則之一，對于無法在7周之內(nèi)賣出的貨品，才會降價(jià)處理。

同時在顧客心里形成一種印象，即這次看中卻沒有買的，過幾天就會賣完，不可能打折，現(xiàn)在不買，以后會后悔。

這種打心理戰(zhàn)的銷售模式其實(shí)并不少見。

好貨+誘人的價(jià)格+高周轉(zhuǎn)率，給顧客帶來的感受就是，可以在這里淘到寶貝，無論是一般收入人群，還是中高收入者，都是TJX的粉絲。

一家名為COWEN的投行做過一次問卷調(diào)查，在2137名受訪的購物者中，年收入超過10萬美元的人，高達(dá)28%說他們在TJX購物。

買手，硬懟互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的核心武器吸引有錢人來消費(fèi)，價(jià)格不是最主要的，采購才是。

TJX的采購策略和傳統(tǒng)百貨不同。

首先，采購周期。

傳統(tǒng)百貨公司按照季度備貨，TJX的采購幾乎每周都在進(jìn)行，即便是圣誕節(jié)這種歐美傳統(tǒng)年度銷售旺季，為保證貨“新”，都不會提前很久備貨。

Meyrowitz稱，某年圣誕節(jié)，節(jié)前一周才完成圣誕季的采購。

這是冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)的。

第二，定價(jià)策略。

傳統(tǒng)百貨一般是采購價(jià)格加倍，TJX是以自己預(yù)計(jì)在門店的售價(jià)為基礎(chǔ)去談采購價(jià)格，所以，TJX的定價(jià)權(quán)不僅體現(xiàn)在零售價(jià)格，更體現(xiàn)在采購價(jià)格。

第三，采購模式。

TJX從不在某一產(chǎn)品上攝入過深，比如不會把同一產(chǎn)品的所有碼段都采購回來，也不會買進(jìn)某個品牌當(dāng)季的所有款式。

再說“處理品”，大品牌或者百貨公司的多余產(chǎn)品、退貨、斷碼品，在TJX門店所占比例并不大，因?yàn)椴恢挂患夜驹谧銎絻r(jià)生意，“狼多肉少”且肉未必好。

TJX直接找供應(yīng)商進(jìn)行采買，靠買手，買手是其保持幾十年持續(xù)、逆勢增長的核心，也是其PK大數(shù)據(jù)分析和互聯(lián)網(wǎng)的核心武器。

TJX也是至今為數(shù)不多依然保留了整套買手培訓(xùn)機(jī)制的公司，每年都會耗費(fèi)大量時間和精力用于培訓(xùn)，細(xì)化到某個單獨(dú)的品類，致力于培養(yǎng)某一領(lǐng)域的專家。

現(xiàn)在TJX的買手隊(duì)伍已經(jīng)超過1000人，他們不光要緊跟潮流、挖掘品牌，還要收集市場、行業(yè)的信息，不斷地補(bǔ)充給公司。

TJX將其買手培訓(xùn)計(jì)劃稱為“TJX大學(xué)”。

在TJX大學(xué)里，買手們要進(jìn)行高強(qiáng)度培訓(xùn)。

培訓(xùn)內(nèi)容精細(xì)涵蓋到各個采購環(huán)節(jié)的各種技巧，包括如何準(zhǔn)確選擇產(chǎn)品，談判技巧，經(jīng)過不斷的培訓(xùn)、試錯、總結(jié)、改進(jìn)，會花費(fèi)數(shù)年。

最終的合格買手，會被賦予其它零售公司只有高管才擁有的采購決定權(quán)，完全自己做主。

1.從上至下做買手培訓(xùn)公司管理層會花大量時間來培訓(xùn)指導(dǎo)、和熟悉下面的買手，包括CEO在內(nèi)。

對于每年的新人，在培訓(xùn)結(jié)束前，公司的高管需要把每個人都見一遍，熟悉他們。

每一個老買手也都是新人的輔導(dǎo)員，甚至要做到一帶一。

對買手的培訓(xùn)，有時在教室里進(jìn)行，有時在旗下門店里，有時在對手門店。

培訓(xùn)內(nèi)容中甚至還包括了財(cái)務(wù)培訓(xùn)，為的是未來這些買手更好地做出采購決定。

完成基礎(chǔ)技能培訓(xùn)后，買手們還要到公司各部門去熟悉相關(guān)工作內(nèi)容，甚至派到國外分支學(xué)習(xí)全球化經(jīng)驗(yàn)，為的是培養(yǎng)買手的重大事項(xiàng)決策能力，這是TJX培訓(xùn)體系的優(yōu)勢。

2.團(tuán)隊(duì)，每個人都是公司的利益共同體TJX非常注重團(tuán)隊(duì)意識，并不是簡單的團(tuán)隊(duì)合作，而是奉獻(xiàn)精神。

Meyrowitz舉過一個例子，有一位專門負(fù)責(zé)某個品類的買手，因?yàn)榕袛喑龉?yīng)商那一季的貨品不會對TJX的銷量起到提升作用，所以她向公司提出，決大幅砍掉自己的采購預(yù)算，將這些預(yù)算分給其它可以更有效提升公司業(yè)績的品類。

TJX的獎勵機(jī)制也與之掛鉤，更注重買手對整個部門或?qū)φ麄€公司的貢獻(xiàn)。

換言之，這是一種利益共同體的文化和模式。

對于買手犯的錯誤，TJX的做法是將買手召回公司，從時尚趨勢、品牌、質(zhì)量以及價(jià)格等方面幫其復(fù)盤。

出色的買手會面臨從一線業(yè)務(wù)人員到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變，為讓這些人更快更好地適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，TJX會繼續(xù)對它們進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

公司的高管、接班人也都是內(nèi)部培養(yǎng)起來的，包括現(xiàn)任CEO Herrman，他已經(jīng)在TJX工作了近30年。

買手是TJX商業(yè)帝國的核心，而TJX所有培訓(xùn)的核心，Meyrowitz稱，是“傾聽”。

因?yàn)門JX的商業(yè)模式，是各種繁雜“關(guān)系”的體現(xiàn)，“傾聽”就是TJX幾十年來用以維系、強(qiáng)化自己與供應(yīng)商、顧客之間的關(guān)系，從一線員工成長起來的TJX管理者們對此深植于心。

最直接的“關(guān)系”體現(xiàn)，TJX與供應(yīng)商之間的關(guān)系更像是合伙人，像傳統(tǒng)百貨通常會要求供應(yīng)商分擔(dān)廣告支出，配合百貨公司做打折促銷，要求清倉甩賣的返利、退貨權(quán)等等。

TJX不要求供應(yīng)商分擔(dān)上述成本，只要求一點(diǎn)，采購價(jià)格上的優(yōu)惠。

通常，因?yàn)門JX的銷量和周轉(zhuǎn)速度優(yōu)勢明顯，回款速度比傳統(tǒng)百貨快，供應(yīng)商更喜歡與TJX合作。

如今TJX擁有全球超過100個國家的1.8萬多個供應(yīng)商，超過23.5萬合伙人。

至于互聯(lián)網(wǎng)，大數(shù)據(jù)，云計(jì)算，現(xiàn)在很多公司用數(shù)據(jù)分析來預(yù)測顧客購買傾向。

Meyrowitz卻認(rèn)為，如果公司過于依賴數(shù)據(jù)分析，會令采購過程變得機(jī)械化，那么顧客購物的過程中將無法體驗(yàn)到那種會令人興奮和激動的淘寶的感覺。

只有人才能真正掌握人的喜好和興奮點(diǎn)。

Meyrowitz也常說，TJX用其核心價(jià)值觀在過去數(shù)十年里與不同地域的顧客、不同的競爭環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境建立起了深刻的共鳴。

頂著互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴，繼續(xù)打傳統(tǒng)套路，瘋狂開店，TJX讓創(chuàng)哥想到了華為。

華為有一條聽上去很糙的戰(zhàn)略，叫做“鮮花插在牛糞上”。

說的是，華為從不會離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。

讓開出來的花變成牛糞，接著孕育新的花朵。

對于創(chuàng)新，任正非也不認(rèn)為一定就是徹底顛覆，哪怕在原有基礎(chǔ)上做一點(diǎn)點(diǎn)基于用戶體驗(yàn)的微調(diào)，都可以叫做創(chuàng)新。

運(yùn)用好自身原有優(yōu)勢，不做無謂的資源浪費(fèi)，創(chuàng)業(yè)，當(dāng)如此！

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