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教育創(chuàng)業(yè)的快與慢確實因人而異，每個企業(yè)因情況不同，對快與慢節(jié)奏的把握也不盡相同。

但創(chuàng)業(yè)者們更關(guān)注的是，快、慢轉(zhuǎn)換背后需要注意什么，尤其當(dāng)一個教育創(chuàng)業(yè)公司“快跑”時，應(yīng)該如何做才能避免跌倒？這也是郅慧和方業(yè)昌在吃虧之后一直反思的地方。

今天，我們跟大家分享的便是他們的收獲。

企業(yè)的組織能力跟戰(zhàn)略節(jié)奏要匹配方業(yè)昌：慧科兩次“該慢不慢”的經(jīng)歷不代表說快一定不行，而是提醒大家你要思考自己能不能hold住快。

換句話說，當(dāng)你想讓企業(yè)走快的時候，你的企業(yè)文化，特別是組織能力建設(shè)能不能跟得上。

慧科這兩次失敗經(jīng)歷的一個共同原因就是，組織能力和戰(zhàn)略節(jié)奏極度不匹配。

企業(yè)在快的時候，組織能力是很容易鍛煉出來的，因為“打仗”是很能看出一個人能力的，但組織無法構(gòu)成體系，因為你忙于打仗，大家都在往前沖，很少顧及這件事。

所以，我想提醒創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)企業(yè)在慢的時候，就是修“內(nèi)功”的極好時機，一定要趁此把組織體系、組織架構(gòu)、組織文化這些東西搭建起來，為接下來的“快”做好準(zhǔn)備，該投入的投入，一旦組織能力提上去了，你下次快的時候就能很從容了。

郅慧：我覺得企業(yè)在快速成長的過程中，很多人可能會去看戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式，但老方（方業(yè)昌）講的一句話特別好，其實最關(guān)鍵的還是組織力的問題，就關(guān)注人這一點。

教育行業(yè)是一個有點像服務(wù)行業(yè)的奇特產(chǎn)業(yè)，很多企業(yè)在快速擴張時會忽視，有沒有找對人以及有沒有把人放到對的位置上。

舉個自己的例子。

2018年，噠噠英語融了很大一筆錢，外界對我們的產(chǎn)品很認(rèn)可，市場空間也很大，但我卻發(fā)現(xiàn)，很多策略是對的但執(zhí)行時卻會走樣，后來復(fù)盤的時候才明白，問題出在人身上。

當(dāng)你身處一個競爭激烈的行業(yè)，“打仗”時往往會忽略這個問題，把一個合適的人放到了不對的位置上。

如果你招了一個錯的人，發(fā)現(xiàn)不靠譜兩天就給辭退了，沒啥大問題；但如果把一個合適的人放錯了位置就會貽誤戰(zhàn)機，這是很多規(guī)模企業(yè)在組織能力建設(shè)時經(jīng)常會犯的一個錯誤，也叫隱性人才流失。

觀察員柴明一：快應(yīng)該是打“殲滅戰(zhàn)”，目標(biāo)非常明確，集中所有優(yōu)勢精力把這個點拿下來，這是快要解決的事情；而慢是人的布局、組織的布局、文化的布局。

可以說，快決定了慢的深度、慢決定了快的強度。

CEO要找到能共振的CPO郅慧：我覺得今天聊的是CPO（首席人才官）的問題。

噠噠英語在快速發(fā)展的初期，我沒有意識到CPO的重要性，認(rèn)為CEO是一個公司最大的人才官，但有時你會發(fā)現(xiàn)，如果公司里沒有一個非常好的伙伴能從不同思維層面幫你補足短板，提供一些跟你認(rèn)知不一樣的見解時，CEO會很容易陷入誤區(qū)之中。

CEO需要一個跟你能量場相近的CPO，能夠用非常不一樣的角度幫你看待問題，減少你犯錯的機率。

所以我跟老方一致認(rèn)為，企業(yè)在快的過程當(dāng)中，組織力的建設(shè)、人才梯隊的搭建是最重要的，比任何事情都重要。

方業(yè)昌：我之前曾把一個業(yè)務(wù)線的CEO從前線拉回來當(dāng)CPO，但做了半年就發(fā)現(xiàn)他不合適換掉了。

現(xiàn)在很多公司都是讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來做CPO，因為他對業(yè)務(wù)更有感，但也不可避免地存在問題，就是這些人可能不適合CPO的角色。

后來我千方百計才找到一個合適的CPO，價值觀很正，最重要的是敢跟我拍桌子。

我覺得，CPO一定要和CEO的氣場對等，不然他就變成了一個只是幫你執(zhí)行組織建設(shè)、文化落地的角色。

一個好的CPO首先是能深度相信企業(yè)的使命和愿景，包括相信創(chuàng)始人，這點至關(guān)重要，因為企業(yè)文化和組織能力建設(shè)和創(chuàng)始人的個人背景、文化、初心是密切相關(guān)的。

CEO是種子，但最后長出來的時候不一定是他的個人意志，應(yīng)該有組織所需要的東西。

第二點，這個人的普世價值觀和基本價值觀要非常正，要非常真。

有時候CEO往前走的時候，CPO要能夠形成一種制衡，能站在組織文化的角度上，甚至冒著破壞業(yè)績的風(fēng)險去跟你講道理。

CPO和CEO兩個人一定要能夠達到共振。

郅慧：不過，我還是想給大家一些建議，不要著急，這件事還是要從內(nèi)生去看，關(guān)鍵是CEO本人能不能大開大合，是不是愿意接受這樣的人存在。

我不覺得每一個CEO都愿意接受一個天天挑戰(zhàn)你、懟你的人，大部分人會覺得很刺耳，但是如果你真正找到了一個天天說話特別刺耳的CPO，一定要好好珍惜。

所以，我覺得CEO要有大開大合的心胸，只有這樣才能吸引同樣優(yōu)秀的人來到身邊。

創(chuàng)業(yè)者一定要有清晰的使命愿景無論節(jié)奏快、慢，組織和團隊的搭建對于創(chuàng)業(yè)公司的重要性都不言而喻，但這也讓身為CEO的創(chuàng)業(yè)者面臨另外一個挑戰(zhàn)，如何找到自己的定力？方業(yè)昌：這個問題其實是說創(chuàng)始人在這個時候是不是要聽團隊的話，會不會被團隊或者投資人“綁架”。

我一直認(rèn)為，公司的戰(zhàn)略其實沒有完全的對或錯，你無論從哪個點、往哪個方向走，某種意義上都能走通，只是節(jié)奏、時間窗口的問題或者一些外部環(huán)境的因素。

如果創(chuàng)業(yè)者搞不清楚自己的公司處在一個什么樣的發(fā)展階段，不能對公司的發(fā)展方向做出準(zhǔn)確的判斷，問題可能出在公司沒有建立很好的使命愿景或者你的使命愿景還不夠清晰。

創(chuàng)業(yè)者一定要找到你的初心，對教育行業(yè)的從業(yè)者來說，這太重要了！如果你不能找到自己內(nèi)心的使命感，不明白到底為什么要干這件事，那你一定會被競爭對手、投資人甚至團隊“綁架”。

很多人出門本來是想打點醋吃餃子的，結(jié)果拐了半天去吃西餐了，這就不行了。

創(chuàng)業(yè)者如果當(dāng)時設(shè)計燈塔的時候方向就不清楚，那你就會一直在走折線，你可以跑的很快，但方向一直是歪的，還不如一步步走。

郅慧：使命愿景有些像空中樓閣，很多人可能理解的不會那么深刻。

我自己的經(jīng)驗是，當(dāng)你有資本，又有很多人給你出不同策略，不知道該怎么下判斷時，就記住一件事，回歸用戶。

噠噠英語最初的用戶都是我自己打電話找來的，但當(dāng)公司要擴張時，就要講究效率，也就意味著你可能離用戶越來越遠了。

如果這個時候你再去跟客戶聊，去問他的感受是什么，可能會得到跟以前不一樣的答案。

你跟用戶聊的越多，就越知道自己的初心是什么，使命是什么，創(chuàng)業(yè)者更容易慢慢回歸到一個理智的狀態(tài)。

所以，我的建議是，永遠看著你的用戶，這點絕對不會錯。

以下是浙商總會秘書長、湖畔大學(xué)顧問鄭宇民的現(xiàn)場點評：教育是支撐人類社會文明前進的基本動力，所以教育創(chuàng)業(yè)絕對不是簡單的快和慢的問題。

快和慢有一個共同的名字，叫速度，速度還有一個“兄弟”叫質(zhì)量。

如果離開了質(zhì)量單純?nèi)ビ懻摽旌吐囊饬x不大。

第二，我們講快和慢的時候不要忘記一個矢量正向關(guān)系，最后形成的是持續(xù)，價值取向是持續(xù)、是循環(huán)，如果沒有這些就不可能體現(xiàn)出教育的本源是支撐人類文明進步的基本動力。

第三，快和慢必須要因時而動。

創(chuàng)業(yè)者在決策的時候可以慢一點，但執(zhí)行的時候要快一點。

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