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當初史玉柱從一夜間負債2.5億，到今天的東山再起，他是真正的商業(yè)巨人。

衡量一個老板的高度，莫過于看他對財富的價值觀，而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權。

企業(yè)領導在抱怨企業(yè)沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：企業(yè)可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。

如何激勵員工更富積極性、創(chuàng)造性地開展工作，一直是各個中小企業(yè)孜孜不倦地追求的問題。

合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制，企業(yè)管理者應該如何設計呢?發(fā)財機制(分配機制——核心機制，必須是老板帶領股東、中高層來制定)我們先看四個現(xiàn)象：1.為什么秦始皇能統(tǒng)一六國，成為第一代皇帝?因為他采用了耕占機制，即，搶到十畝田，分戰(zhàn)士三畝，殺一個人，獎十塊錢等。

2.為什么中國農(nóng)民在改革開放后能吃飽穿暖?因為農(nóng)民過去是給生產(chǎn)隊干，現(xiàn)在是給自己干。

3.為什么我們老板在外界沒有多少支持的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔?因為老板是在為自己賺錢。

4.為什么員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴?因為他們在為夢想行動，為榮譽而戰(zhàn)。

所以，通過這四個現(xiàn)象，我們弄明白了人是怎么回事：1.人是自私的，尤其是老板;2.人是貪婪的，尤其是老板;3.人是虛榮的，尤其是老板;“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是把握人性，然后滿足人性!”“老板是火柴，員工是汽油，當火柴遇見汽油才會爆發(fā)能量。

”示范一、增加式分配機制1.問題：產(chǎn)量或銷售額很難提升，老板非常想，員工就是不想。

2.原理：員工對于正常收入只付出正常勞動，要想讓他付出超常的工作，同時，必須讓他得到超常的回報。

3.具體操作：設定一個生產(chǎn)或銷售的基數(shù)，然后把超出部分，按照一定比例分給當事人。

4.備注：1)分給員工部分，最好占超出部分純利潤的50%以上;2)能每天分的最好每天分，最次每月分;3)此機制適合所有企業(yè);4)老板必須把心放大。

示范二、減少式分配機制1.問題：生產(chǎn)成本和運營成本很難降低。

2.原理：人只操心和他有關系的事。

3.具體操作：1)設定一個成本基數(shù)，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配給當事人。

2)就某一部門定下一個人員基數(shù)，讓其內部優(yōu)勝劣汰，把省下的底薪的一半分給留下的人。

3)減少式分配機制，對于新開業(yè)公司，設定一個收支平衡的期限，然后把少虧損部分的50%分給團隊。

4.備注：1)降低部分至少拿出一半分給員工;2)此機制適合所有企業(yè)。

通過這兩個機制，我們明白：我們企業(yè)里面，不是缺人才，而是缺出人才的機制。

示范三、彩票式分配機制彩票為什么這么火?1)因為可以以小搏大;2)兌獎方式簡單;3)及時兌現(xiàn);1.問題：優(yōu)秀的員工在公司里面沒有找到被優(yōu)秀的感覺，從而不再優(yōu)秀或者跳槽。

2.原理：優(yōu)秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報，從而一直優(yōu)秀。

3.具體操作：操作1：在業(yè)績上設定一個標準，獎勵當月達到此標準的第一名一個超常的大獎。

(至少是常規(guī)收入的5～10倍)經(jīng)營人：把握人性，用機制掌握人性。

金字塔原理操作2：每月選出技術或者服務上的第一名，給一個大獎，同時使用師道文化讓他神圣。

操作3：設立金點子工程——即在工藝流程、技術創(chuàng)新等方面設立大獎。

也就是某人提出該方面建議后，由專家組討論能否實施并派專人跟進實施效果。

最后把就此產(chǎn)生的純利潤的10%～30%分給提出建議的人。

4.備注：1)所設立的獎項必須是優(yōu)秀員工覺得值得為此一搏的獎項。

2)此機制適合所有企業(yè)。

3)即時兌現(xiàn)。

示范四、福利式分配機制1.問題：當公司業(yè)績上升的時候，行政后勤人員感覺不公平。

2.原理：和他有關的事，他就不再抱怨，反而去主動關注。

3.具體操作：1)進行思想教化;2)設定一個業(yè)績目標，把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政后勤人員。

3)給行政后勤人員優(yōu)秀員工的父母發(fā)養(yǎng)育獎;4)員工過生日，給他父母送禮物;5)員工獲獎，聲勢浩大的把獎品送到他們家;6)邀請優(yōu)秀員工的父母參加公司年會，并且使用三道文化。

示范五、按揭式分配機制1.問題：優(yōu)秀員工在獨當一面之前，很容易離職。

2.原理：人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。

3.具體操作：1)給他買一臺車或者是一套房，承諾，在公司干完5年，這臺車或房就過繼到她/他的名下。

2)承諾在公司干滿3年，可以額外得到一年的年薪。

3)在公司干滿三年，能獨當一面的，給他開一個店，同時占身股30%，拿的錢可以多給一些。

4)承諾在公司干滿十年，公司給配價值5萬元轎車一臺。

示范六、婚姻式分配機制1.問題：老員工或者親屬在能夠獨當一面的情況下，沒有得到應該得到的利益，在公司里面，就會起反作用。

2.原理：能獨當一面的員工，希望有一個穩(wěn)定，而且有面子的未來。

3.具體操作：四級股東制(包括員工、親屬)。

A業(yè)績股東(服務股東)——因為業(yè)績或服務優(yōu)秀而成為;B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作，獨當一面;C主導股東——在公司整體運營上，能夠起主導作用;D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。

4.備注：1.每一級必須提前定好進入和退出機制，同時白紙、黑字和紅手印(包括和親屬也一樣);2.外人最好拿錢來參與，親屬最好不拿錢;機制是因機設置1.在設置機制之前老板要造一個場。

說話的核心是讓人能夠聽懂，能夠有所觸動。

企業(yè)最大的弊病就是老板沒有把管理思維弄明白，總想把人管理好。

老板必須教練化1.員工干他能做的事，永遠干不了老板能干的事。

2.必須寫清楚退出和減股機制。

3.必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。

老板要做的三件事1.尋找我們行業(yè)未來可以做的行業(yè)或產(chǎn)品。

2.尋找企業(yè)未來發(fā)展的勢。

3.尋找資源。

進入機制 如：由非股東進入業(yè)績股東。

1.做運營經(jīng)理或主管一年以上;2.所負責團隊業(yè)績在上一年度排名不低于團隊數(shù)量的30%;3.后勤：一年內根據(jù)市場化考核，平均分不低于前三名;4.上一年個人業(yè)績不低于團隊人數(shù)的10%，如：不能低于前10名;5.思想靈魂必須和團隊保持一致。

6.原股東60%以上同意。

示范七：減股和退出機制如：主導股東的減股和退出機制。

1.中途退出者，只享受當年利潤分配，入股資金不退。

2.如果不能獨當一面了，該股東自費請能做此工作的人代替，自己去學習兩年時間，在此期間利潤分配不受影響。

如果兩年后仍然不能跟上，則酌情減少股份。

3.因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作，采取如下三種方式處置股份：A、按市值內部轉讓;B、內部無法轉讓，可以轉讓給自然人，但需經(jīng)原股東60%同意;C、根據(jù)合作年限逐年稀釋完畢;所有股東必須填寫《股份受益人》聲明，在公司存檔。

該股東股份處置方式同第三條。

分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老板和中高層來定。

老板和中高層在制定企業(yè)分配制度之前，必須明確：1、什么是企業(yè)價值;2、誰創(chuàng)造了價值，只有價值的創(chuàng)造者才有權利分享價值;3、如何評估價值，評價原則反映了企業(yè)的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略，它決定了企業(yè)要求各個價值創(chuàng)造者往哪一方向努力;4、如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。

解決了這四個問題，才能真正發(fā)揮分配制度的激勵作用。

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