韓束創(chuàng)立于2002年，到現(xiàn)在已經(jīng)有12年時(shí)間，韓束品牌從開始到現(xiàn)在，某種程度見證了中國(guó)化妝品行業(yè)的發(fā)展歷程。

相比之下，國(guó)內(nèi)化妝品起步比較晚，不像歐美品牌大多都是百年歷史或三五十年，從技術(shù)方面來說，也沒有日韓企業(yè)起步那么早。

在 整個(gè)化妝品行業(yè)發(fā)展過程中，國(guó)內(nèi)雖然起步較晚，但有很多東西，可以學(xué)習(xí)、參照。

在韓束剛起步時(shí)候，選擇一個(gè)最容易切入的渠道——化妝品專賣店，因?yàn)楫?dāng)時(shí)化 妝品專賣店都是個(gè)人老板，只要把店老板搞定了，他就會(huì)拼命幫你賣貨，這是中國(guó)化妝品企業(yè)興起的一個(gè)特性。

他們不像屈臣氏，屈臣氏能夠把全國(guó)1700家店做 成一個(gè)樣。

而店老板們幾乎沒有從眼界、到店鋪規(guī)模、再到后期品牌的一個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃。

每一個(gè)老板只負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，所以中國(guó)化妝品企業(yè)起步完全是依托這一步，因?yàn)橹袊?guó)1萬家店老板，就會(huì)有1萬個(gè)不同的需求。

如果要把這個(gè)渠道搞好，必須搞定1 萬個(gè)老板。

歐美企業(yè)為什么沒有在國(guó)內(nèi)持續(xù)做好呢，因?yàn)樗麄兤蛳到y(tǒng)化運(yùn)營(yíng)，所以他們只能去做屈臣氏，搞定一個(gè)人，就可以搞定1700家店。

韓束一開始，就是去做化妝品店，在全國(guó)設(shè)立辦事處，利用辦事處和分公司的靈活性，在全國(guó)快速展開。

這是韓束的第一個(gè)渠道。

中國(guó)三、四級(jí)城市的消費(fèi)能力，雖然客單價(jià)消費(fèi)不高，但量非常大，這是中國(guó)人口紅利。

韓束從2002年到2005年，做了1億。

2005年開始變革，分散式管理受人員素質(zhì)制約、受行業(yè)壁壘制約、受管理水平制約。

從2005年到2008年，一直在整合資源。

整合主要目的是學(xué)習(xí)國(guó)際化企業(yè)的管理方式，能夠讓我們?cè)谙到y(tǒng)方面、執(zhí)行力方面、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、企業(yè)文化輸出達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

甚至到2009年，韓束一直沒有銷售額增長(zhǎng)。

將主要精力用在了做內(nèi)功上。

因?yàn)橐郧笆强恳靶U式成長(zhǎng)，沒有系統(tǒng)化思維。

光靠賣東西，最終賣出一個(gè)品牌，但到了一定規(guī)模之后，要把企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)管理、市場(chǎng)化導(dǎo)向進(jìn)行梳理。

2009年開始，真正地進(jìn)入到品牌隊(duì)列。

韓束的第二個(gè)渠道，在2008年接觸電視購物渠道，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)沒有大品牌做，都是三無、短平快產(chǎn)品再做。

在這個(gè)過程中，韓束發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品做不久，隔幾個(gè)月就會(huì)更新?lián)Q代 。

韓束做電視購物，用了兩年時(shí)間，引進(jìn)國(guó)際人才，因?yàn)閲?guó)外對(duì)電視購物的先進(jìn)程度、品牌理解、銷售方式都比國(guó)內(nèi)要好很多。

2010年，已經(jīng)做到電視購物行業(yè)第一，即使在今天，韓束在電視購物化妝品的品類里依然是第1名，每年銷售10個(gè)億，占全渠道銷售額40%的市場(chǎng)份額。

第三個(gè)渠道是電商渠道。

2006年開始研究，2011年進(jìn)入，采取項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

目前，電商平臺(tái)銷售額10億，在淘寶月售5000萬，在整個(gè)淘寶化妝品品類中，韓束是國(guó)內(nèi)第一名。

全品牌排名前五，包括向京東、聚美優(yōu)品、唯品會(huì)，基本都能做到第一，特別是聚美和唯品基本能做全品牌第一。

第四個(gè)渠道是KA賣場(chǎng)。

比如屈臣氏、沃爾瑪、家樂福等大型商場(chǎng)，2014年開始做，韓束已完成6000家網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，月銷售6000萬左右；預(yù)計(jì)到2014年年底，鋪設(shè)10000家，1年至少做到12至15億的銷售額。

2014年3月開始真正關(guān)注微信朋友圈銷售，通過幾個(gè)月觀察后發(fā)現(xiàn)，微商渠道潛力巨大，從購物習(xí)慣，資訊傳達(dá)與交流，微商渠道非常便捷和方便。

7月，韓束開始籌劃微商渠道。

了解之后發(fā)現(xiàn)，微商跟韓束當(dāng)年進(jìn)入電視購物時(shí)面臨的問題是一樣的。

一是沒有領(lǐng)導(dǎo)性品牌做指引，存在無序化競(jìng)爭(zhēng)，很多從業(yè)人員，做微商缺乏安全感和歸屬感。

因?yàn)闆]有品牌支撐，韓束進(jìn)入微商后，會(huì)帶來品牌定位；韓束要做渠道標(biāo)桿，此前微商產(chǎn)品沒有真正的品牌，而品牌則代表除了知名度外，更代表一種社會(huì)責(zé)任。

二 是模式上進(jìn)行優(yōu)化，讓代理商在銷售管理上，進(jìn)行指導(dǎo)。

韓束一進(jìn)來，就有大量代理商追捧，因?yàn)檫@種規(guī)模是微商們想要的。

這些微商從業(yè)人員，想長(zhǎng)久營(yíng)收，在沒 有一個(gè)品牌支撐情況下，今天能賺，明天就賺不了。

韓束針對(duì)微商專供開發(fā)了兩款產(chǎn)品，一款是面膜，另一款是護(hù)膚套裝。

這2款商品，在其他渠道買不到。

2014年9月，微商開始運(yùn)營(yíng)，短短數(shù)月，代理商已達(dá)3萬多，月銷售額度已達(dá)1億元。