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無論你是在創業，正準備企業重組或拓展業務，難免會在人員調配，權衡任務輕重緩急之間犯怵。

據我親身體會，人員招聘是最耗費精力的一項工作。

招到合適的人，事半功倍;反之，勞心傷神。

此乃放之四海而皆準的一條道理，不管公司是大是小。

公司最高決策者需要做的最基礎的就是授權(相關人員的)秘鑰管理權限。

記住：這些有權限的人是公司的重要決策層，所以對方最好是讓你百分之百感到相處融洽，不會讓你產生任何心理包袱的人。

看到這兒你也許會想，“我的公司很大，我本身也很忙，根本沒時間去顧遐類似員工招聘這種瑣碎的事情，況且我們有專門的人力部門負責招聘啊?”你應該再重新想想。

在維珍集團，我一直保持公司所有高級職位錄用決定的話語權，即便有些時候這意味著需要應聘者不遠萬里飛來內克島(Necker Island)與我面談(關于此事大家對我沒有過多抱怨)。

即使在谷歌這種價值4000億美金，每年招聘達4000多人的公司，聯合創始人兼CEO Larry Page始終是雇傭領導層人員的最終裁定者。

通過與他對話我得知，他不會把參與公司人員招聘當成是扮演一種象征性的角色扮演需要他預留時間，而是真正把這招聘當成是他工作內容的一部分。

此外， 1998年谷歌重組，我很確信Larry和他的合伙人Sergey Brin對于創始人在公司起步前幾年里扮演各種不同角色的經歷也有很深刻的體會。

早于谷歌成立30年前，維珍就已經開始運作，我親自處理了包括公司第一比業務的賬務等秘書類工作。

創業伊始，與所有年輕的創業者無異，我意識到如公司希望存活，甚至于慢慢做大做強，領導者首先要明白如何放權給下屬。

不僅如此，也要預見到也許某天你會把包括CEO的職責及公司日常運營管理等工作讓位于他人，這樣你可以更專注于為公司的未來走向把脈問診。

內衣品牌Spanx的創始人Sara Blakely曾對我說：“ 創業初期我做過最明智的選擇便是雇人來做我不擅長的領域。

”這也許是能讓Sara在十幾年里把公司從起步一直做到億萬身家一個最大的因素。

我認為是我的讀寫障礙讓我在創業伊始就明白應該學會放權。

早在求學期間，我就意識到有些工作不在我的挑戰范圍之內。

例如，數字就不是我的長項，所以一開始我便雇傭了一個會計師來幫我解決算術和會計問題。

隨著公司業務的拓展，我始終覺得自身具備能力參與制定公司所有的重大決策。

但緊接著維珍邁出娛樂業，我便發覺狀況已變得很微妙，那時我單方決定是時候我們大步朝向朝商業航邁進。

我們需要尋找合適的人加入我們的隊伍，剩下的便都是歷史了。

清晰地意識到創業就是關乎“人”的戰爭是非常關鍵的。

把招聘當成你的頭號任務。

讓自己身邊圍繞著技藝嫻熟，有個性的智能團，執行，完成任務，成功也是指日可待。

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