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我第一次創業項目的設計靈感來源于我在巴西工作的時候，Accord集團面向企業開展的一項服務業務。

當地幾乎所有的大型企業針對員工的福利采用Accord票據的形式發放，員工可以使用Accord票據在所有的Accord合作的商業組織進行消費。

當時Accord在國內也有業務，但業務模式和國外的有差異，并且做的不好。

結合國內的國情，我對此業務進行了大幅度的修正設計，在整個業務鏈條上，讓企業、企業員工、商業組織、我們公司都會因這個業務的運轉而受益，我當時做的是聯合所有的商業組織搭建一個普遍適用的消費場景：企業可以合法避稅；員工可以放大福利；商業組織可以增加流水；我們可以獲得利潤差。

最重要的是我們站在了資金鏈的最前端，大家研究過國美、JD這些不盈利的電商怎么玩資本的，或許對資金鏈條中的位置有更深刻的認識，后來業務的運作已經證明業務模式設計的非常成功。

我對創業的基本準則是一定要具有開創性，至少在國內市場上具有開創性，我信奉李開復講的世界因你而不同的信條，所以我不喜歡顛覆這個詞，我不顛覆任何人，我們創造自己。

既然商業模式又具有創新性又很精準，為什么項目最后無疾而終了？這個項目前后運作了一年，在此期間包括德意志銀行等很多知名企業僅僅因為這種服務的含義而主動找上門，但我們的商業服務平臺的規模不能滿足全場景的應用。

2009年的創投環境不像現在這么好，滿大街都是天使和VC，那時候還是美國次貸危機，對于燒很多錢來搭建成熟服務平臺的項目在前期是有考慮到的，但因為在業務設計上保證了永遠站在資金鏈的前端，自以為可以迅速用三個創始人的原始投資進入到第二階段，可實際上推進速度并沒那么快，最后資金鏈斷裂無疾而終。

總結這第一次創業過程，主要有以下幾個方面的教訓：1、對于企業運作所需要的資金風險沒有做Risk Control，出現問題沒有solution；另外在獲取外部資金支持上也缺乏開放性。

雖然在各類成熟大型企業混跡多年，但在整體運作一個公司的時候還是有稚嫩和欠缺的地方，比如在企業運作風險控制層面沒有系統的計劃和方案，甚至是沒有基本的套路，2009年初的時候，資本市場部不像現在這樣，那時候創新工場還沒成立，很多優秀的人才都在大型企業囤積，創業開公司還是極少數人的選擇。

在公司運作出現資金鏈問題的時候手足無措，最后只能無奈的關門。

2、業務的開展缺乏專注和持久，沒有按照既定的規劃堅持開展業務和運營，從而偏離核心業。

要知道當你運作一家公司的時候，因為有企業法人的實體，其實是可以做很多事情的，我在這個企業法人實體基礎上做過很多事情，其實很多和公司的業務和戰略規劃沒有很強的關聯性，有賺錢的機會就上，這不是企業家精神，而是小老板、地攤意識，終究是成不了氣候的。

做企業一定要有企業家精神和戰略高度，要做成一項可以為整個社會進步和發展做出貢獻的事業，錢是伴隨而來的，而不應該是方向。

3、合伙人的配合和管理問題。

之前e人籌王總分享過類似的經驗，現在看起來大家都知道的經驗和知識，我覺得就是通過很多失敗的經驗逐步提煉的，對于我們當中的大部分人來說，有些問題是很可笑的，但當時的情況就是這樣，整體的企業經營管理理念和套路遠不如現在成熟。

我第一個公司有三個合伙人，只有我是辭掉優越的工作不拿一分錢工資在做這件事，股權比例5:4:1,其他兩位合伙人還在外企享受著優越的工作生活條件，壓力和動力肯定不足，他們的作用并沒有發揮出來，實際上是我一個人在戰斗，其他細節就不講了。

4、業務擴張的力度和速度不足。

做企業必須有迅速做大做強的勇氣和魄力，我信奉不成功便成仁，不要滿足于眼前的蠅頭小利，越是容易到手的越是廉價的，我們可以看看如今的商業社會，什么來錢最快？擺地攤啊；什么來錢慢？做互聯網平臺啊，Alibaba不也最近才開始盈利嘛，但哪件事情更有社會價值？哪件事情能給更多的人創造更大的財富？答案不言自喻，所以做企業在盈利的角度上要有厚積薄發的精神，不怕板凳三年冷。

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