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一家百年老店如何創(chuàng)新？這永遠(yuǎn)是商業(yè)發(fā)展史中最迷人的部分。

然而，如何帶領(lǐng)一家資歷過百年的企業(yè)順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這對于任何一個CEO而言，都是一個難題。

成立167年的西門子股份公司（以下簡稱“西門子”）在2013年7月把這個命題交到了凱颯（Joe Kaeser）的手里。

上任9個月后，凱颯推出全新的“公司2020愿景”，描述西門子未來將專注于電氣化、自動化和數(shù)字化。

在這條價值鏈上，西門子確定了自身最具增長潛力的若干領(lǐng)域，公司正在資源配置上向這些增長領(lǐng)域傾斜。

調(diào)整公司組織架構(gòu)、大手筆地收購羅爾斯·羅伊斯能源業(yè)務(wù)以及積極與GE競購阿爾斯通……圍繞新愿景進(jìn)行的這一切似乎都顯示了凱颯讓市場看到了他領(lǐng)導(dǎo)下的西門子尋求轉(zhuǎn)型的決心。

只是，轉(zhuǎn)型并不是那么容易。

何況凱颯的前任為他留下了一個并不容易超越的局面：上任CEO在任期間幾乎是西門子實現(xiàn)利潤增長最快的時期。

最新發(fā)布的2014財年第三季度財報顯示，盡管凈收益從2013年同期的11億歐元攀升至14億歐元，工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施與城市業(yè)務(wù)領(lǐng)域的營收也分別增長了3%和8%，但優(yōu)勢業(yè)務(wù)能源和醫(yī)療領(lǐng)域的利潤卻下降了。

如何不辜負(fù)股東的期待并帶領(lǐng)西門子這駕“德國戰(zhàn)車”繼續(xù)前進(jìn)？在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時西門子股份公司總裁兼CEO凱颯的答案是“創(chuàng)新”。

組織扁平化《中國經(jīng)營報》：在西門子“2020公司愿景”中最大的改變是取消了“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”層級，重歸扁平化組織。

這與前任CEO 7年前的做法剛好相反，當(dāng)時是13個業(yè)務(wù)集團(tuán)歸集到工業(yè)、能源和醫(yī)療三個業(yè)務(wù)層級（后來增加了城市和基礎(chǔ)設(shè)施）中。

基于怎樣的考慮讓你做出了這樣的改變？凱颯：由原來的四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整成九個業(yè)務(wù)集團(tuán)，但實際上這并不矛盾。

這個調(diào)整主要是因為我們觀察到在一些領(lǐng)域客戶在發(fā)生變化。

比如說在醫(yī)療領(lǐng)域和能源領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)價值鏈有了進(jìn)一步的變化，在這種情況下必須要能夠改變方法以滿足客戶的需求；在一些領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)已經(jīng)不再是單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域：例如發(fā)電業(yè)務(wù)，以前以大型的、擁有一千或者是兩千兆瓦發(fā)電能力的燃煤發(fā)電廠為主，輸電系統(tǒng)也相對簡單。

現(xiàn)在則是多種發(fā)電類型并存，不僅有煤電，天然氣發(fā)電、風(fēng)能和太陽能發(fā)電的占比正在提高，不同發(fā)電類型的電力輸出都需要能夠聯(lián)網(wǎng)，這就需要有專門的智能配電系統(tǒng)。

這些新的變化意味著我們需要提供的解決方案需要更細(xì)化，這也是細(xì)分更多業(yè)務(wù)集團(tuán)的根本原因。

《中國經(jīng)營報》：我們注意到，在西門子新組合后形成的9個業(yè)務(wù)集團(tuán)中，金融業(yè)務(wù)第一次被提到了和傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)一致的地位？凱颯：在我們看來，未來金融業(yè)務(wù)會更重要。

事實上自2008年以來，很多銀行在金融危機(jī)之后陷入業(yè)務(wù)困難，很多銀行不再愿意給大的項目提供融資，比如說大的電廠或者是鐵路以及風(fēng)能項目。

西門子金融服務(wù)，尤其是其中的租賃業(yè)務(wù)就開始承擔(dān)為我們的客戶融資的任務(wù)，以此支持客戶的產(chǎn)品和設(shè)備采購。

對于工業(yè)業(yè)務(wù)來說，金融服務(wù)已經(jīng)成了很重要的支持。

這是金融和工業(yè)概念、工業(yè)產(chǎn)品的智能結(jié)合。

從業(yè)務(wù)本身的業(yè)績上看，西門子金融服務(wù)在2014財年第二季度稅前利潤為1.14億歐元，占到集團(tuán)當(dāng)季整體利潤的約10%。

關(guān)于金融服務(wù)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)收益率目標(biāo)，我們希望這個集團(tuán)能夠有15%到20%的產(chǎn)權(quán)收益率。

《中國經(jīng)營報》：如何在九個集團(tuán)中實現(xiàn)“同一面孔面對客戶”？這即使當(dāng)初在四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都非易事。

凱颯：通過這次調(diào)整，客戶與業(yè)務(wù)部門之間簡化掉一個層級，有的甚至是兩個層級，西門子內(nèi)部的決策路徑將因此而大大縮短。

管理委員會還將較之以往更多地加強(qiáng)整合的矩陣式管理，在地區(qū)和業(yè)務(wù)集團(tuán)需要當(dāng)場做出決定時，管理委員會成員將作為地區(qū)與業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人。

當(dāng)然，扁平化的結(jié)構(gòu)調(diào)整也是傾聽公司內(nèi)部員工聲音的結(jié)果。

例如，在一份內(nèi)部調(diào)查中我們看到，有同事抱怨有時在內(nèi)部審批流程上花的時間要多于與客戶的溝通時間，我們也必須改變這一點。

經(jīng)營價值鏈《中國經(jīng)營報》：剛剛發(fā)布的西門子2014財年第三季度財報中，能源業(yè)務(wù)營收下滑了2%。

第二季度財報顯示，西門子能源領(lǐng)域訂單額比去年同期下降23%，利潤也不同程度的下跌。

在“2020公司愿景”中設(shè)立的9個業(yè)務(wù)集團(tuán)中，傳統(tǒng)的能源業(yè)務(wù)集團(tuán)只有3個，你對于能源業(yè)務(wù)的前景有哪些考量？凱颯：2014年能源業(yè)務(wù)確實有一些挑戰(zhàn)，這主要是由于市場所帶來的因素。

可再生能源在歐洲和美國供大于求使得西門子常規(guī)的燃?xì)廨啓C(jī)和蒸汽輪機(jī)的市場受到了負(fù)面的影響。

但長期看，預(yù)計2013到2030年能源需求在全球范圍內(nèi)會增加一倍，所以我認(rèn)為短期內(nèi)的市場波動不會造成太大影響。

當(dāng)然，也有一些挑戰(zhàn)需要我們克服。

我們需要解決的主要是在輸電方面的問題，也就是把電從電廠輸?shù)脚潆娬灸抢铩?/p>

有幾個項目的進(jìn)行似乎沒有預(yù)想的那么好，短期來說確實存在著一些波動，但不會影響能源業(yè)務(wù)長期的重要性。

事實上，在我們最重要的海外市場之一 ——中國，能源的發(fā)展是中國施展經(jīng)濟(jì)潛力的重要領(lǐng)域，尤其是海上風(fēng)電領(lǐng)域。

你也看到，我們?yōu)榇藛为氃O(shè)立了風(fēng)力發(fā)電和可再生能源業(yè)務(wù)集團(tuán)。

《中國經(jīng)營報》：這意味著能源將是西門子在中國業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點？凱颯：中國的戰(zhàn)略重點和任何走向工業(yè)化更高階段的國家的戰(zhàn)略重點是一樣的。

能源是基礎(chǔ)，但是中國是一個非常獨特的國家，在這里多個發(fā)展階段同時存在：基礎(chǔ)能源需求，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括交通、道路和車輛，向高端工業(yè)化轉(zhuǎn)型以及對于更好的醫(yī)療服務(wù)和可持續(xù)能源的需求。

所以中國是西門子所有業(yè)務(wù)集成非常好的實踐場所，這已經(jīng)在我們“2020公司愿景”中有所體現(xiàn)：即遵循電氣化、自動化和數(shù)字化，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)價值鏈的作用來落實。

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