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今天，社區(qū)超市仍是個(gè)持續(xù)高熱的話題。

對(duì)于社區(qū)商業(yè)，我們進(jìn)行了很多輪的討論，許多公司會(huì)做投資模型，數(shù)理模型很簡(jiǎn)單，但現(xiàn)實(shí)是我們很多指標(biāo)達(dá)不到要求，盈利1-2個(gè)點(diǎn)，有多少家店做到了嗎?這背后的原因值得我們深思，去解決。

當(dāng)然，也有許多東西需要我們?nèi)ダ斫夂蜋?quán)衡。

業(yè)績(jī)問(wèn)題這個(gè)基數(shù)，是我們很多問(wèn)題的根本。

這里面我們一直需要思考和評(píng)估幾個(gè)問(wèn)題：1、社區(qū)超市銷售沒(méi)有邊界？生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)說(shuō)，他們研究了社區(qū)超市的生活特征，發(fā)現(xiàn)社區(qū)事實(shí)上只有40%的人在家做飯，就是有邊界的!從單點(diǎn)來(lái)看，客源有限、輻射有限、鎖定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、進(jìn)入容易。

所以，由于你本身不具備獨(dú)占性，因而也很難有絕對(duì)性和唯一性，業(yè)績(jī)總量就是有邊界的，我們?cè)诤芏嗌鐓^(qū)超市會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況，無(wú)論刮風(fēng)下雨還是平時(shí)周末，不管你經(jīng)營(yíng)水平幾何，你的業(yè)績(jī)總體上都是穩(wěn)定的。

其次，面積和客單價(jià)就是有一定的關(guān)聯(lián)的!我們今天仍然不知道客單價(jià)的邊界怎么樣，但運(yùn)作下來(lái)，300㎡、600㎡、1000㎡不同的面積，客單價(jià)就是會(huì)呈現(xiàn)遞增趨勢(shì)，顧客的購(gòu)物決策就是會(huì)受面積的影響。

第三，水果、休閑專業(yè)店、私人超市對(duì)消費(fèi)就是有分流的。

我們說(shuō)的這個(gè)分流，主要是想講，它會(huì)造成你整個(gè)門類經(jīng)營(yíng)的不經(jīng)濟(jì)。

由于社區(qū)超市的每個(gè)類、每個(gè)單品都需要效率，殘缺一個(gè)類，往往殘缺的是一整戶的家庭連帶。

對(duì)上面這些事實(shí)，我們不能視而不見(jiàn)，社區(qū)商業(yè)各種沿街格子鋪，始終是有一定生存空間。

所以，社區(qū)超市始終是一種理性的、有邊界的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的、靠精耕細(xì)作的，這么一個(gè)微利生意，胃口別期望太大。

2、我們銷售到底還有多少空間？我們還要問(wèn)自己，在有邊界的空間里，到底什么是合理的，維持這個(gè)合理水平我們需要投入的管理成本是什么程度的，我們?cè)?jīng)花了很大的精力，專人進(jìn)行了很多特別的特價(jià)支持，但業(yè)務(wù)增量幅度不高。

所以，筆者認(rèn)為，社區(qū)超市未來(lái)激增的空間有限，我們要把對(duì)銷售的期望，轉(zhuǎn)化為品牌和商品力精細(xì)研究上去，把行業(yè)美譽(yù)度做的更好，把消費(fèi)口碑做好，然后依據(jù)市場(chǎng)容量，倒推綜合成本。

3、我們?nèi)绾潍@得自己的銷售增長(zhǎng)？這要談到價(jià)格問(wèn)題。

過(guò)去我們一直認(rèn)為，社區(qū)超市價(jià)格高一點(diǎn)沒(méi)問(wèn)題，顧客會(huì)為便利買單，今天看來(lái)純粹是偽命題，沒(méi)有人是不在乎價(jià)格的，如果這個(gè)東西是同質(zhì)化的，社區(qū)中老年人有時(shí)間去比價(jià)，年輕人有更精明的方式知道價(jià)格，他們可能偶爾一次兩次買了，但永遠(yuǎn)不要覺(jué)得他們傻，他們會(huì)有鏈接的方式反擊，所以，在社區(qū)超市的經(jīng)營(yíng)中，低價(jià)或者不貴是基礎(chǔ)，做到這一點(diǎn)，你才能鎖定社區(qū)粘性。

所以我們總結(jié)，生鮮傳奇?zhèn)冃麄骱秘洸毁F，事實(shí)上是最尊重現(xiàn)實(shí)的殺招，高價(jià)補(bǔ)差不管多少會(huì)真正去落實(shí)，但表明了一種態(tài)度，一種戰(zhàn)略。

正是建立了這種低價(jià)信任，生鮮傳奇才會(huì)附加越來(lái)越多的價(jià)值爆點(diǎn)，未來(lái)，我相信他一定會(huì)、而且可以做更多非價(jià)格的東西。

而對(duì)我們很多人來(lái)說(shuō)，這會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題和一個(gè)挑戰(zhàn)：（1）毛利率怎么辦？現(xiàn)有的市場(chǎng)標(biāo)價(jià)在那，永遠(yuǎn)有人拿一些商品進(jìn)行價(jià)格促銷，市場(chǎng)那么多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你要怎么維護(hù)自己的價(jià)格形象?如果你在乎自己的聲譽(yù)，你要在社區(qū)里不得罪一個(gè)顧客，那只能永遠(yuǎn)最低價(jià);要不你經(jīng)常性的主動(dòng)降價(jià)，毛利率低的把自己逼死;要不你跟著對(duì)手降價(jià)，永遠(yuǎn)追逐吃力不討好，毛利率同樣低到無(wú)法忍受，并且很多商品會(huì)被你做死;你只要一抬價(jià)，可能顧客馬上會(huì)罵人，憑什么同樣的東西，昨天我買8塊，今天就10塊了，或說(shuō)昨天我買10塊，今天就8塊了;所有人都覺(jué)得有損失，希望得到更多，橫豎心里總是不爽!有三條路：價(jià)格就是高，那最后的結(jié)果是你口碑越來(lái)越差，顧客一旦有的選，立馬逃走;結(jié)構(gòu)性定價(jià)，最后也一定有同樣的結(jié)果，你越來(lái)越平庸;打穿供應(yīng)鏈，倒逼進(jìn)價(jià)，以主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)為標(biāo)，吸引消費(fèi)者參與;所以，我們分析，未來(lái)，同貨不貴是走不下去的，那一定是異貨不貴，異貨連接信任=好貨，商家一定要給自己一個(gè)理由，我這商品不一樣，沒(méi)有可比性。

所以，玩社區(qū)超市你一定要準(zhǔn)備好，最后我一定玩商品給你看，一定要深入改造供應(yīng)鏈，一定要附加無(wú)可挑剔的價(jià)值服務(wù)，否則，什么都是空的。

原點(diǎn)，又回到你能獲得的價(jià)值空間—-供應(yīng)鏈!（2）供應(yīng)鏈怎么解決？我們知道許多公司是從大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)入社區(qū)超市戰(zhàn)場(chǎng)的，原來(lái)的供應(yīng)鏈、老的收費(fèi)模式、老的利益糾葛，決定了許多超市不革自己的命，一定跳不出高價(jià)的牢籠。

在中國(guó)，大部分超市陷入股東/采購(gòu)/營(yíng)運(yùn)/供應(yīng)商四方利益糾葛的死結(jié)中，由于后臺(tái)費(fèi)用這一癌細(xì)胞的存在，由于過(guò)去的利潤(rùn)枷鎖，所以很多商品必然高價(jià)，大賣場(chǎng)價(jià)格虛高，本質(zhì)上是價(jià)值鏈路層級(jí)過(guò)多和協(xié)作低效的產(chǎn)物。

企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，管理人員越來(lái)越多，成本越來(lái)越高，所以對(duì)綜合毛利要求越來(lái)越高，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要求越來(lái)越高，你做特價(jià)供應(yīng)商要支持，你業(yè)績(jī)好了供應(yīng)商也要支持，供應(yīng)商就是待宰的羔羊，但這只羔羊，自己也不是傻子，所以，擴(kuò)展到社區(qū)店，你根本沒(méi)法玩：品項(xiàng)你要靠大店、營(yíng)運(yùn)支持你要靠大店、銷售盤子你又很小，供應(yīng)商憑什么支持你，人家傻嗎?價(jià)格你還想更低，這不是搞笑嗎?所以，我們可以下一個(gè)結(jié)論，依靠老的供應(yīng)鏈做社區(qū)超市，裝修再好，營(yíng)銷吹的再花哨，最后也必死無(wú)疑!你解決不了效率和成本的問(wèn)題。

怎么辦?只有另外打造供應(yīng)鏈!這供應(yīng)鏈，一定是異貨為主的供應(yīng)鏈，它的邏輯，取決于你一定要有現(xiàn)狀幾倍的理論毛利率空間，然后你在這個(gè)加價(jià)倍數(shù)中消化自己的營(yíng)運(yùn)和效率成本。

只要你的企業(yè)是真心深入的，一定會(huì)有這樣的空間。

（3）競(jìng)爭(zhēng)和成本的雙重挑戰(zhàn)說(shuō)說(shuō)容易，現(xiàn)實(shí)中你一定有數(shù)不清的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

靠什么找到差異化的賣點(diǎn)并防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，靈活，快，是你唯一的選擇!今天玩社區(qū)超市的，千萬(wàn)別規(guī)模不大但效率病一大堆。

靠什么打擊友商同貨的低價(jià)沖擊。

對(duì)超市行業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌、包裝、規(guī)格可能不一樣，但功用是一樣的，像醬油、水，你能說(shuō)你的就比別人好十倍二十倍，沒(méi)影的事!那靠什么立足，一定要有品牌的定位心智。

更殘酷的是如何用綜合應(yīng)對(duì)專業(yè)店，在社區(qū)超市，像休閑食品、水果，現(xiàn)在的每一個(gè)品類都有可能被你邊上的專業(yè)集合店干死。

你必須有自己的拳頭門類，去切中顧客的高頻場(chǎng)景。

只是說(shuō)說(shuō)容易，差異化也要解決許多挑戰(zhàn)。

如果供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵模敲戳斫ü?yīng)鏈的采購(gòu)就是核心中的主軸，但你這么點(diǎn)量，這么些業(yè)績(jī)，靠什么讓他有激情、有動(dòng)力、有資本去建立差異化的強(qiáng)大勢(shì)能;你的物流、你的數(shù)據(jù)化能力，靠什么讓他工作的更加高效?而這些，都需要一體化的機(jī)制設(shè)計(jì)。

所以，我們應(yīng)該突然能夠明白，社區(qū)超市的經(jīng)營(yíng)未來(lái)，一開始需要很大的成本和“浪費(fèi)”，前期必然是無(wú)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)再到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。

我們知道，要與日本的便利店品牌合作，在沒(méi)有業(yè)務(wù)的時(shí)候，他也一定要你一大幫子人要到位，說(shuō)明日本人把這件事看的很明白，事情，是人做出來(lái)的，然后再在上面進(jìn)行效能和效益的疊加。

所以，如果你只是玩玩，你就這么做做；如果你想把社區(qū)超市當(dāng)成一件偉大的事業(yè)或未來(lái)足以做大做強(qiáng)的支柱，可能一定要認(rèn)識(shí)到，他必須像玩便利店一樣先玩系統(tǒng)，再做營(yíng)運(yùn)。

否則，你現(xiàn)在開的越多，虧的越大，線性疊加，沒(méi)有未來(lái)。

4、我們的銷售漲不上去，是不是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)無(wú)能？許多公司玩社區(qū)超市，選擇了一幫年輕的、愿意變革、富有激情的青年才俊，但做一陣子以后，你發(fā)現(xiàn)他們不過(guò)如此，系統(tǒng)、門店前端和業(yè)績(jī)可能都不如人意，于是高層很容易帶上有色眼睛，感覺(jué)這幫人不行，無(wú)能！但這一定是人的問(wèn)題嗎？這，需要很多反思。

首先，我們是否真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用力。

零售過(guò)去強(qiáng)調(diào)服從、強(qiáng)調(diào)層級(jí)、嚴(yán)格管理、精益精明的文化，在一個(gè)需要開創(chuàng)的業(yè)態(tài)中是否有烙印?就像一個(gè)孩子，他有自己的成長(zhǎng)節(jié)奏，我們是否用了很多大人的方式和思維進(jìn)行了干預(yù)？其次，我們是否意識(shí)到，社區(qū)超市不同階段的價(jià)值是什么？從創(chuàng)業(yè)的角度，一個(gè)事業(yè)一定先是產(chǎn)品價(jià)值---能夠?yàn)橄M(fèi)需求提供很好的解決方案，再有規(guī)模價(jià)值---有一定的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，三有財(cái)務(wù)價(jià)值---能夠?yàn)槠髽I(yè)賺錢，我們是如何理解這件事情的？其三，我們是否真正領(lǐng)悟了社區(qū)超市做好的邏輯？在沒(méi)有足夠沉淀的情況下，匆匆的下結(jié)論，終止了很多原本符合邏輯的方向？我們是否過(guò)于急迫的去調(diào)整，去做無(wú)謂的迭代？第四，我們的團(tuán)隊(duì)是否真正的有創(chuàng)業(yè)精神？我們選人、用人是否真正的給了他們?cè)囧e(cuò)的預(yù)算和權(quán)利。

第五，我們是否忽視了投資的邊界，投入成本過(guò)高，而把效益壓力，過(guò)多的轉(zhuǎn)移到營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)上？王衛(wèi)說(shuō)，綜合成本更低也是商業(yè)模式，那么，我們是否該依照業(yè)績(jī)預(yù)估，從而對(duì)自己的綜合成本，有定量定額的考慮？我們會(huì)有很明顯的發(fā)現(xiàn)，社區(qū)超市經(jīng)營(yíng)不容易，成本會(huì)很高，門店前端很弱，需要的支持系統(tǒng)很多，于是，越是精明的公司，越容易采取“主動(dòng)積極”的措施：（1）成本太高，極致化控制成本人事成本是大頭，怎么辦，減人，減人再減人，減到后來(lái)門店都找不到人服務(wù)了，何談體驗(yàn)，何談服務(wù)，何談價(jià)值？投資是大頭，開始簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化;管理人員不設(shè)辦公室，商業(yè)設(shè)備每一塊都要省；水電也要空，冬夏空調(diào)不要開，下午人少時(shí)燈關(guān)一半等等；控管是要的，但一是要有度，二是關(guān)系顧客體驗(yàn)的要素請(qǐng)務(wù)必保障，三更為重要的，是建立系統(tǒng)化的支持邏輯，特別在人的問(wèn)題上，人的多少，依賴于你是否能夠有足夠的管理向心力、工作的定量管理能力、強(qiáng)大的培訓(xùn)能力、強(qiáng)大的效率支持體系，否則，單純減人，透支和耗損的是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的表現(xiàn)和企業(yè)的品牌價(jià)值，折殺的是企業(yè)自己的未來(lái)。

（2）支持體系沒(méi)有，大系統(tǒng)幫忙企業(yè)不是有大店嗎，缺貨大店幫忙，退貨大店幫忙，調(diào)撥大店幫忙……大店成了社區(qū)超市解決麻煩的依靠，但大店有大店的煩惱，到最后，事情還是人的協(xié)調(diào)，誰(shuí)愿意去一直做雷鋒，支持爛事不斷的小弟呢？最后，你必須去思考系統(tǒng)的解決方案，麻煩要解決，但一定是有邏輯的、尊重人性的、有效率的解決。

（3）門店現(xiàn)場(chǎng)很差，加強(qiáng)督導(dǎo)和檢查；進(jìn)行培訓(xùn)，末尾淘汰你說(shuō)不就屁點(diǎn)大的門店嗎，為什么一直管不好？這么簡(jiǎn)單的事情，就不知道做做嗎？你想罵人!但你再查的狠，門店就那些人，拿那么些工資，別人犯得著跟你拼命嗎？你看員工懶洋洋的，你的文化、你的薪資、你的關(guān)愛(ài)，值得員工為你激動(dòng)嗎？批評(píng)、施壓，可能只會(huì)換來(lái)員工更大的憤恨。

（4）業(yè)績(jī)不行，溝通，出主意，做促銷，趕緊調(diào)整改進(jìn)和調(diào)整可能沒(méi)錯(cuò)，但拔苗助長(zhǎng)式的改進(jìn)和無(wú)戰(zhàn)略邏輯的調(diào)整，可能使門店死的更快。

很多時(shí)候，我們不是要屈從于現(xiàn)實(shí)，而是一定要理解現(xiàn)實(shí)，我們需要微小的改進(jìn)，但更需要從現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)剖析背后的系統(tǒng)原因。

所以，社區(qū)超市在籌建運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，一定需要一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理，他應(yīng)該懂得，社區(qū)超市的運(yùn)作和大賣場(chǎng)不一樣，可能更需要去貼靠便利店的運(yùn)營(yíng)邏輯。

現(xiàn)實(shí)的困難，可能也不是你能頂著戰(zhàn)略高度能夠解決的，你去做做就能體會(huì)。

今天，生鮮傳奇的成就令人羨慕，但我們更加需要探究其成功背后的邏輯系統(tǒng)，許多公司，只是像篩子一樣去學(xué)習(xí)，而缺乏真正的領(lǐng)悟，我們應(yīng)該自問(wèn)三遍：做好的邏輯是什么?做好的邏輯是什么?做好的邏輯是什么?成本控制問(wèn)題談成本，我們先需要理解社區(qū)超市這門生意的生命周期邏輯，我認(rèn)為他可以分為三個(gè)階段：系統(tǒng)階段。

商品系統(tǒng)，精簡(jiǎn)是一方面，精進(jìn)是第二方面，精簡(jiǎn)，是我們的很多零售只是把過(guò)去的商品配置系統(tǒng)植入了社區(qū)超市，我們需要篩選，提升動(dòng)銷率，那么精進(jìn)，指的是你要在這個(gè)商品系統(tǒng)，之外的開發(fā)，或者是差異化配置。

檢驗(yàn)的核心指標(biāo)，是你的裸價(jià)毛利率，具有超越成本的空間。

這階段重點(diǎn)追求是先有，先順。

效率階段。

有了系統(tǒng)后，在保障從后臺(tái)到前端的一體化效率。

當(dāng)然，系統(tǒng)和效率兩階段可以并行，并不矛盾，但我們要理解這種以系統(tǒng)為主軸的邏輯。

協(xié)同效益階段。

支持規(guī)模性的開店擴(kuò)張及品牌營(yíng)運(yùn)。

三個(gè)階段時(shí)間長(zhǎng)短我們不知道，但分清階段，我們會(huì)更明白當(dāng)下要做的事情，和未來(lái)要去的方向。

其次，對(duì)運(yùn)作這個(gè)業(yè)態(tài)的人來(lái)說(shuō)，總部人員和門店人員需要納入整體的生產(chǎn)力管理系統(tǒng)進(jìn)行考慮，許多公司還像評(píng)估大賣場(chǎng)一樣考慮單店的評(píng)估，可能對(duì)解決問(wèn)題沒(méi)有本質(zhì)的提升意義。

（1）對(duì)單店來(lái)說(shuō)，要想控制成本，讓他不發(fā)生的不發(fā)生就行了很多公司就在這樣解決問(wèn)題，營(yíng)銷不要了、空調(diào)不要了、庫(kù)房不要了、人事行政物管配置不要了，店里每班1-2個(gè)人，好像生意也沒(méi)少多少!但這可以嗎?如果你要繼續(xù)開店，擴(kuò)大規(guī)模，可能不完全行，哪天對(duì)手只要稍微比你好一點(diǎn)點(diǎn)，你的店可能就很被動(dòng)。

最重要的是我們有沒(méi)想明白：我最強(qiáng)的點(diǎn)在哪？我要什么效率？我的成本投到哪？我們這里還要探討一個(gè)和私人店、國(guó)外店比較的問(wèn)題，太多的企業(yè)管理者很容易這樣訓(xùn)下屬，你看人家的店，就夫妻倆，生意還能這么好，現(xiàn)場(chǎng)還能這么好，你們?cè)趺床荒苓@樣呢？當(dāng)管理者有這樣的心魔以后，也往往會(huì)形成扣成本執(zhí)念，最后，也很容易走偏。

這里有生存度、意愿度、收益率和風(fēng)險(xiǎn)性的問(wèn)題，可能私人自己的時(shí)間無(wú)所謂、他可以不用開稅票、有時(shí)打一些政策的插邊球、請(qǐng)人可以不給你交社保，他要靠這個(gè)養(yǎng)家糊口，可能這是他沒(méi)法選擇的選擇，而員工不是，否則他自己去做老板了，你可以擠壓勞動(dòng)者的價(jià)值剩余，但永遠(yuǎn)別把期望立足于此，大戶人家得有大戶人家的活法，你要去建系統(tǒng)。

（2）總部最重要的去建立高效營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)生鮮傳奇業(yè)務(wù)上講五定(定位、定數(shù)、定品、定價(jià)、定架)，但對(duì)有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，你可能需要五標(biāo)六專：標(biāo)準(zhǔn)化品項(xiàng)、標(biāo)準(zhǔn)化陳列、標(biāo)準(zhǔn)化配置、標(biāo)準(zhǔn)化操作、標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作;專業(yè)化物流、專業(yè)化加工、專業(yè)化拓展、專業(yè)化開店、專業(yè)化營(yíng)運(yùn)、專業(yè)化培訓(xùn)，這些，可能都是卡脖子的事情，你還需要建立獨(dú)立的、專管的IT系統(tǒng)，還用大店的信息系統(tǒng)，可能你連簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析都搞不定。

有了這些，成本控制其實(shí)只是冰山一角的事情，再加上上面說(shuō)的，依照業(yè)績(jī)總量，倒推綜合成本，這樣的事業(yè)，才會(huì)有更多的保證。

效率問(wèn)題對(duì)社區(qū)超市來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要追求效率，但更加需要追求效率系統(tǒng)，這是兩種不同的思維。

比如你追求勞效，你可以減人或提升銷售，而你要建立勞效系統(tǒng)，那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系統(tǒng)，可以相對(duì)保障人效的長(zhǎng)銷機(jī)制。

具體來(lái)講，社區(qū)超市還是勞效、坪效、費(fèi)效等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：建什么系統(tǒng)?怎么建?每個(gè)企業(yè)都有自己的實(shí)際情況及需求，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但我們需要權(quán)衡顧客認(rèn)同、內(nèi)部簡(jiǎn)化、流程高效和實(shí)際績(jī)效，回答這么幾個(gè)核心問(wèn)題：1、顧客需要的最好的東西我有沒(méi)有？沒(méi)有，那需要什么支持系統(tǒng)，有質(zhì)量怎么樣，這是一切的源點(diǎn)。

舉個(gè)任何一個(gè)生鮮門類，蔬菜，顧客需要的蔬菜是最新鮮、品質(zhì)最好的、全天候的，你供應(yīng)的是不是這樣的，要做到這樣需要快速供應(yīng)鏈、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定數(shù)量的員工現(xiàn)場(chǎng)清理，否則，現(xiàn)場(chǎng)憑什么每班一個(gè)人？這里還有個(gè)顧客接受度的問(wèn)題，最明顯的是生鮮包裝化，在好多地方，顧客還是喜歡商品裸賣，她可以挑挑揀揀，這樣的問(wèn)題是損耗大，運(yùn)維成本高，而一旦包起來(lái)，可能顧客不接收，顧客拆包、并包，員工翻包，銷售會(huì)出現(xiàn)時(shí)段性萎縮。

 這個(gè)問(wèn)題的核心點(diǎn)還在于品質(zhì)和價(jià)格，企業(yè)要去真正研究每個(gè)單品包裝形式、包裝商品的分級(jí)控制、顧客的需求單量、為了維護(hù)包裝品質(zhì)需要的冷鏈條件等，我們見(jiàn)過(guò)日本7&i集團(tuán)為研究?jī)舨嘶巳齻€(gè)月時(shí)間，我們很多公司去精品超市看兩眼就學(xué)會(huì)了，怎么可能!其次是價(jià)格，包裝后成本上升，顧客是不愿意為這個(gè)買單的，憑什么你包起來(lái)里面東西又好不到哪去還要更貴?所以，企業(yè)必須向顧客傳達(dá)出東西替顧客精選過(guò)，很好，并且價(jià)格不高，企業(yè)初期必須投入時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)教育。

如果不愿意這樣決策，那么企業(yè)可以去評(píng)估一下包裝成本與人工成本投入之間的差異。

2、基于工作價(jià)值鏈分析，每個(gè)環(huán)節(jié)是否都是最經(jīng)濟(jì)，最簡(jiǎn)單的？你的采購(gòu)是不是最高效的，你的物流是不是最高效的，拆零支持體系是否最快速的，對(duì)門店的支持是否最全面的，門店工作是否最簡(jiǎn)單的？有人說(shuō)我還沒(méi)這么多店呢，那里來(lái)的經(jīng)濟(jì)性呢，這個(gè)時(shí)候，一我們可以考慮過(guò)渡性方案;二我們需要用生命周期視角來(lái)省視，用成本投入養(yǎng)護(hù)系統(tǒng)，我們必須基于具有一百家店、幾百家店的規(guī)模去思考現(xiàn)在，這樣，你可以快速開店，并且保證店鋪系統(tǒng)的質(zhì)量。

3、基于適度超前戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際投入，規(guī)模在擴(kuò)大兩倍三倍時(shí)需要什么？社區(qū)超市的玩家，有資本支持的先求量再求質(zhì)，而企業(yè)靠自己利潤(rùn)支持的則需要穩(wěn)中求進(jìn)，許多戰(zhàn)略投入，需要至少要有三期思考，使用一期、儲(chǔ)備一期、研究一期，特別是物流及人才方面。

4、對(duì)門店全要素支持質(zhì)量如何？商品配置、品項(xiàng)調(diào)整、價(jià)格支持、營(yíng)銷支持、季節(jié)性反應(yīng)等等。

這里，我們插聊一下社區(qū)粉絲及社群管理的問(wèn)題，對(duì)很多超市來(lái)說(shuō)，私人可以用微信賣水果，因?yàn)閳?chǎng)景是獨(dú)立的;但很多社區(qū)超市卻很難，不光品項(xiàng)，還有核心的生存欲的問(wèn)題，作為社交媒體，管理者必須進(jìn)行高頻的互動(dòng)，社群輿情需要及時(shí)回復(fù)，你的社區(qū)店員工會(huì)嗎?店長(zhǎng)會(huì)嗎？臨時(shí)做做可以，專做，有時(shí)很吃力。

所以，還是需要系統(tǒng)體系，讓門店只是一鍵轉(zhuǎn)發(fā)，一鍵互動(dòng)，除非你建立了很好的人工智能輔助支持系統(tǒng)。

我們始終應(yīng)該考慮，對(duì)社區(qū)超市，前端成本控制的核心永遠(yuǎn)不在門店本身，而一定需要一體化的思考。

品牌運(yùn)作問(wèn)題關(guān)于品牌這點(diǎn)，我不得不嘆服生鮮傳奇的強(qiáng)大。

我發(fā)現(xiàn)它的心智植入很強(qiáng)大，滿處的綠色配合新鮮，“生鮮傳奇”的字樣到處入眼，瓢蟲的標(biāo)志到處分布，宣傳的標(biāo)語(yǔ)切配理念，廣播的系統(tǒng)表達(dá)認(rèn)知，燈光的系統(tǒng)襯托新鮮，不同于很多超市標(biāo)語(yǔ)的自炫、干白和插科打諢，生鮮傳奇的品牌打造很值得推薦。

而我們，讓顧客對(duì)門店留下了什么印象？這些印象設(shè)計(jì)，有主軸，有系統(tǒng)，有邏輯嗎？亦或者只是為做而做？可能我說(shuō)的是錯(cuò)的，但我們看了很多店，說(shuō)白了，我們覺(jué)得做的不夠。

尾言通篇，我們沒(méi)有談什么新零售、新營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)、社群、場(chǎng)景、IP化的問(wèn)題，因?yàn)槲覀冇X(jué)得對(duì)很多社區(qū)超市來(lái)說(shuō)，這些都還太早，基礎(chǔ)還沒(méi)做好呢，顧客會(huì)信嗎？你商品還沒(méi)好、現(xiàn)場(chǎng)還沒(méi)好，設(shè)計(jì)一堆復(fù)雜的營(yíng)銷或技術(shù)話題，事實(shí)上可能本末倒置，當(dāng)然未來(lái)也可能是水到渠成的技術(shù)問(wèn)題，有人在做，你就做做，但別把這個(gè)當(dāng)主菜，回歸這個(gè)業(yè)態(tài)的系統(tǒng)本真、效率本真、邏輯本真，才是我們近階段特別需要的。

以上的種種，多少有些隨意，有些武斷，這只是筆者在某些情況下不成熟的思考，對(duì)于尚未明了的社區(qū)超市事業(yè)，我們應(yīng)該還會(huì)有更多的可能，更多的認(rèn)知，值得我們共同探討。

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