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據中國連鎖經營協會與波士頓咨詢公司聯合發布的《2017中國便利店發展報告》顯示，中國連鎖品牌化便利店門店數已接近10萬家，銷售達1300億。

國內便利店發展持續高漲，2016年增速高達13%。

由此可見，中國便利店市場前景廣闊，潛力巨大。

報告同時也指出，國內本土便利店與國際領先企業差距仍然較大，且缺乏全國布局。

據開店邦了解，以國內便利店發展比較成熟的上海為例，全市超6000家便利店中，其中日系便利店占比接近30%，尤以全家便利店為最。

截至2017年12月，全家便利店在上海總計1213家，差不多每10家便利店就有3家是日系便利店，其中2家就是全家。

面對國內便利店市場正被外資同行迅速擴張，上海來店信息技術有限公司CEO邱浩對此表示“憂慮”：“連鎖企業做好需要注重三個基本功——流量入口（選址）、品牌及商品，現在很多本土連鎖零售企業在選址上就大大落后于國際領先企業。

”邱浩曾就職于中國第一家零售信息化服務商海鼎14年，任副總經理6年，對中國零售行業及零售信息化有著深刻的理解與洞察。

在多年的零售從業經歷中，邱浩發現，諸如全家、羅森、7-11等日系便利店知名品牌，他們在選址上都是先著眼城市布局，建立基盤庫，再根據實際情況尋機獲取優質店面（比如與物業建立長期關系，一旦有合同到期或轉讓的情形發生，立即跟進，搶先租下店面位置），從而給外界產生一種印象：在上海，只要人流量大的地段，總能在附近看到一家日系便利店。

2016年8月，邱浩懷揣“讓零售人牛起來”的夢想，創立并開發了為連鎖零售企業賦能的SaaS服務應用“店馳”，次年7月“店馳”即獲千萬元天使輪投資。

在不到一年的時間內，“店馳”為近50家連鎖零售商的開店成功率提升了5-10%，直接或間接為企業節省了因開店不成功而導致的潛在損失數百萬元。

店馳APP創始人、CEO 邱浩在邱浩看來，構建線下連鎖零售企業核心競爭力，主要著眼于兩點：①以選址為入口獲得線下流量；②用商品保持流量。

目前連鎖企業在管理后端信息化建設上已經邁出了很大的步伐，但在業務前端卻長期停留在人效很低的傳統方法上。

邱浩認為，技術進步不光要提升后端效率，也要優化前端業務效率，包括精準選址、人員提效及提升銷售坪效。

2017年12月27日，開店邦獨家專訪了“店馳”創始人邱浩。

在長達近兩個小時的交流中，邱浩表達了自己對中國零售連鎖未來的期許以及當下傳統連鎖零售發展滯緩的擔憂。

邱浩表示，當下國內很多便利店都在追求“術”的創新，無論O2O或全渠道，都是“術”，或者說是“格斗術”，但在“基本功”方面，還很不扎實。

邱浩將這份擔憂寄希望于目前正在運營的“店馳”上，希望通過“店馳”來提升線下零售前端業務的基本功。

而從將近一年的驗證效果來看，已經取得一定的成效。

“零售人都在談‘人貨場’，店馳也是從‘人貨場’三個角度賦能連鎖零售企業，但此‘人’非彼‘人’，店馳賦能的是零售企業自己內部的人。

”一、“場”的角度——賦能選址在邱浩看來，無論時代怎樣發展，如何變化，實體物業是始終存在的，優質店鋪位置作為稀缺資源被爭搶也是始終存在的。

由于空間、時間等原因，優質店鋪的供求雙方必然存在的一定的信息不對稱，而互聯網產品要做的一件事就是讓信息不對稱逐步減小乃至消失。

零售企業可以盡早獲得滿意的鋪位，業主房東也可以獲得更加穩定、更加合理的租金。

這無疑是一場雙贏的交易。

店馳APP的選址工具做的正是這樣的事情。

1、構建基盤，將被動選址逐步變為主動等鋪挖店目前，絕大多數連鎖企業，新開門店主要來源于掃街過程中臨時發現的轉讓、轉租店鋪。

經常面臨多家企業爭搶一個鋪位，導致成本極大上升，以致于拓店失敗。

對于連鎖企業而言，除非極其特殊的情況，否則都要對目標店鋪進行一輪評估，這就使得決策流程較長。

而對于正在轉讓的目標店鋪，其他競爭者可能因為評估周期短，或者不評估（例如個體戶）因而能夠快速決策從而贏得店鋪。

究其原因，在于連鎖企業沒有提前建立基盤庫。

沒有對目標商圈，目標店鋪做提前的信息調研。

簡單說，就是打的都是無準備之仗。

借助店馳APP，開發專員可以在每天掃街過程中，隨時隨地進行信息采集、更新房東信息，基盤出店時間信息等。

使企業能夠掌握各個基盤預計出店時間，以及關鍵人員信息。

從而可以在該基盤掛牌之前，就已經拿到店鋪，贏在了起跑線上。

一旦企業構建了自身的基盤庫，未來每年制定開店目標的依據是非常明確的，同時由于其開的店鋪都是經過長期評估的優秀基盤，因此開店的成功率也可以顯著提升。

2、將個人經驗沉淀于企業系統中，信息收集更規范，決策判斷更客觀來店在接觸調研國內近百家連鎖零售企業的開發部門，發現大多數開發部門在選址決策中主要還是依靠個人經驗判斷。

比如有一家企業的開發老總表示，現在他們的團隊還是草臺班子，八仙過海，各顯神通。

這種情況帶來的結果是，選址質量極不穩定，選址方法難以繼承。

一旦人員出現變動，將會對企業選址開發造成極大影響。

店馳APP提供了基礎選址評估模板，企業還可以根據自身情況，進行指標調整，一線開發人員基于統一標準進行信息的采集，評估，從而得出更為客觀一致的結論，而不會因為個人情感或能力差異，造成判斷的偏頗。

3、 簡化開發人員工作，提升開發人員開店效率正如可多開發總監李凱所說“店馳讓開發人員回歸開發的本職”。

目前大多數開發人員做得事情非常雜亂，從掃街搜鋪，到評估報告，到各種會議，到房東談判，工程跟進等等，耗散了大量精力。

目前零售行業開發人員年均開店12家，平均一個月新開1家。

如果將開發流程更加規范，那么這個數字將會有很大的提升空間。

例如，通過網絡規劃人員，調研商圈，確定目標開店區域。

公司兼職人員全員上報店鋪線索，開發人員跟進店鋪機會，系統實時生成評估報告，決策時實時查看報店信息。

這樣一來，可以節約大量的溝通成本，報告制作時間成本，線索搜集成本等。

將開發專員的精力專注在尋找房東信息，維系房東關系，簽署租賃協議。

從而有更多的時間用于開發本職。

4、留存信息，及時提醒經常有客戶很早就接觸了某家店鋪的房東，但是卻“起個大早，趕個晚集”——由于信息紛繁，開發人員過程中疏忽遺漏，導致店鋪出店時被對手拿下。

俗話說“好記性，不如爛筆頭”，移動互聯網時代“爛筆頭，不如備忘錄”，記到本子上的東西依舊不能到點提醒。

5、驗證——選址功能賦能零售商正如新佳宜便利開發總監易奇的體會——“店馳能夠很有效地節省溝通成本和時間成本，讓業務同事把精力更多地放到門店談判和信息收集上面，僅僅在這方面，業務同事的時間結余最少能優化20%以上，其次信息的保留和傳承方面，新老業務員在信息的交接方面，店馳為我們節省了很多功夫，信息的留存傳遞也高效了很多”。

“店馳”已經為六七十家零售商提供服務，比如Today、好鄰居（便利店）、酵墅（烘焙連鎖店）、百果園和果多美（水果連鎖店）等。

他們都是店馳APP協助提高開店成功率的第一批驗證者。

隨著店馳APP用戶的增多，信息不斷積累，邱浩認為未來“店馳”將比品牌商更懂得他們需要怎樣的店鋪，通過數據積累，建立便利店、水果店、鹵味、餐飲等行業模型，用行業模型匹配物業模型，讓供需雙方供需更加對稱。

二、“貨”的角度——優化選品在上海，全家、羅森等日系便利店平均日銷約1.2萬，最好的店鋪日銷最高可達到4萬，但是本土便利店平均日銷不到6千，除去香煙銷售大約日銷只有3~4千。

為什么會有這樣的差距？日系便利店的采購會基于對顧客和數據的充分研究分析后，與工廠共同研發產品，他們的零售可謂是“制造型零售”。

羅森就是這樣一個擁有超強自有品牌商品開發能力的的便利店。

羅森有一款豆乳蛋糕，可以做到淘寶有專人代購；羅森開發的甜品甚至在日本的甜品大賽中超過五星級酒店拔得頭籌。

而國內的連鎖零售企業，更多的還屬于“批發型零售”。

長期來看，顧客更愿意去能夠提供更多所需商品的店鋪，這導致了中日零售企業的品牌和經營上的落差。

品牌強的便利店反過來更能夠獲得參與商品開發的主動權。

日系便利店通過自己開發產品，是門店高綜合毛利超過40%，是國內很多本土便利店綜合毛利的一倍。

店馳在“貨”的角度賦能體現在：從持續優化坪效開始錘煉門店商品優化的基本功，基于大數據分析，進行商品自檢和商品汰換，幫助門店持續調優商品結構。

這種聚焦單貨架坪效的基本功也是無人貨架、無人便利店都需要的。

三、“人”的角度——提高能效人的成本在提升，人的效能也需要提升。

而同時困擾零售企業都是，一方面面臨著用工荒，一方面還要面對較高的人員流動率。

這個矛盾如何解決？像麥當勞、星巴克內部有一套完善的員工成長體系。

這種體系可以讓員工尤其是年輕人看到希望，感受到自己的價值，有歸屬感，從而吸引住年輕人。

而國內多數零售企業并沒有給一線員工完整的培訓和指明明確的上升通道，一線員工在這樣的平臺難有歸屬感和安定感。

邱浩希望通過店馳，在未來建立一個體系，對人的能力進行衡量、塑造和培養：將員工的工作分解成任務，讓員工像游戲一樣完成每天的工作，同時讓員工的晉級通道像游戲一樣清晰可見。

邱浩認為，技術會變化，時代會變化，但是做好零售的基本功是不變的。

我們應該緊隨時代，練好適應每個階段的“格斗術”，用這些方法錦上添花，但決不能忽略零售的核心競爭力還是需要通過扎實的基本功去牢牢夯實。

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