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現(xiàn)在的中國(guó)正處于創(chuàng)業(yè)爆發(fā)期和企業(yè)傾覆期。

每年拔苗而出的企業(yè)有150萬(wàn)家，被殘酷的市場(chǎng)連根拔起的企業(yè)也有100萬(wàn)家。

　　號(hào)稱“永不沉沒”卻最終沉沒的悲劇故事，不僅僅發(fā)生在“泰坦尼克號(hào)”身上，在商業(yè)世界也一樣會(huì)出現(xiàn)。

《大敗局》中的19個(gè)企業(yè)，就撞了冰山。

此后的失敗案例也是數(shù)不勝數(shù)，每一個(gè)都是鮮活的案例。

　　從《大敗局》開始，吳老師就一直在研究別人的失敗，卻常被人指責(zé)“一個(gè)研究理論的書生，有什么資格去評(píng)價(jià)別人”。

　　其實(shí)他從十多年前就開始做企業(yè)，擁有兩家估值過十億的公司。

但也做垮過4個(gè)大項(xiàng)目，犯了3個(gè)典型錯(cuò)誤，虧了投資人1億多。

　　今天我們來講一講這四個(gè)已經(jīng)消亡的項(xiàng)目，多了解一些失敗的基因，也許能夠幫助一些人躲開“死亡”的陷阱。

　　一　　2003年，吳老師發(fā)現(xiàn)一家美國(guó)的鉆石網(wǎng)站，被其商業(yè)模式中的三點(diǎn)吸引住了：　　①鉆石珠寶店選址往往在城市的最中心，房租成本相當(dāng)高，占總成本的30%，而網(wǎng)上銷售將這30%的成本消滅了；　　②鉆石的銷售有全球統(tǒng)一的單位標(biāo)準(zhǔn)，也有證書，鮮少需要擔(dān)心沒親眼驗(yàn)證而買到假貨；　　③當(dāng)時(shí)實(shí)體店都將鉆石鑲在戒托上賣，而網(wǎng)站上可以隨意搭配戒指托、項(xiàng)鏈夾等，相當(dāng)于現(xiàn)在的定制。

　　于是他與一位投資人將這一模式引進(jìn)了中國(guó)，并且千挑萬(wàn)選了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。

　　這正是創(chuàng)業(yè)的大忌。

　　當(dāng)時(shí)淘寶網(wǎng)都還沒普及，這個(gè)項(xiàng)目虧掉了投資人上億元。

　　職業(yè)經(jīng)理人不是眼冒金光、將創(chuàng)業(yè)理念當(dāng)做一生理想的信徒。

他們完成的往往是短期KPI，而不是項(xiàng)目本身；他們?cè)谝獾氖鞘杖牒头旨t，而不是公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)。

雖說當(dāng)時(shí)自己來做也不一定成功，但幾乎沒有職業(yè)經(jīng)理人能做好創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　　二　　2010的時(shí)候，吳老師的一個(gè)朋友在西湖邊開了一家百貨大樓，想免費(fèi)把大樓的一個(gè)角落送給他開書店，兩人一拍即合，怎么算都是個(gè)穩(wěn)賺不賠的情懷生意：　　①在西湖邊開一家自己的書店、落地窗正對(duì)煙雨朦朧的西湖，是每個(gè)讀書人的夢(mèng)想；　　②開書店的最大成本是房租成本，而免費(fèi)的兩百平方大小的店面，就將最大的成本撇除了。

　　但一年過后，顆粒無收，還虧了兩百多萬(wàn)。

對(duì)“自己開書店”的美好憧憬也隨之破滅——作為書店老板，吳老師再也不關(guān)心有多少讀書人在這里找到所愛之書、享受咖啡和美景，滿腦子都是這個(gè)人來一個(gè)小時(shí)消費(fèi)了多少，是不是來蹭書、蹭空調(diào)、蹭環(huán)境的。

　　大半年后，類似的事又發(fā)生了。

吳老師在臺(tái)灣發(fā)現(xiàn)了一本教授職場(chǎng)技能的雜志，這正巧填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)的空白，內(nèi)容都是白領(lǐng)用得著的干貨，又把這一模式引進(jìn)來，雜志名為《藍(lán)獅子經(jīng)理人》，是出版總署當(dāng)時(shí)唯一批準(zhǔn)的、以私營(yíng)企業(yè)名命名的雜志。

首刊之后就有了幾千本穩(wěn)定的定量。

　　雜志版權(quán)從臺(tái)灣引進(jìn)不到一年，燒掉了六百萬(wàn)。

雜志只好喊停。

　　書店與雜志，是兩件讓書生欲罷不能的美好之事，但與趨勢(shì)逆流而行。

文化產(chǎn)業(yè)在2010年之后已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)端時(shí)代。

傳統(tǒng)的書店和雜志都已進(jìn)入微利時(shí)代，想要在沒有風(fēng)的時(shí)候飛起來，可能性微乎其微。

　　三　　《藍(lán)獅子經(jīng)理人》的失敗是敗在載體上，但職場(chǎng)技能教育的市場(chǎng)空缺真實(shí)存在。

2013年，吳老師將職場(chǎng)教育換了一個(gè)載體，同樣的內(nèi)容在APP上，用動(dòng)漫來展示，以闖關(guān)的方式將知識(shí)點(diǎn)分解，借碎片時(shí)間去學(xué)習(xí)一些實(shí)用技能。

　　見過的人都覺得內(nèi)容是硬貨、展現(xiàn)形式有樂趣，但沒人愿意為內(nèi)容買單。

五十多人的團(tuán)隊(duì)，花了兩千萬(wàn)，干了兩年，解散。

　　這次錯(cuò)在產(chǎn)品出生太早。

全民手機(jī)電子支付的普及在2014年之前非常不便，雖然有，但心理接受度也不高；而越來越多的人愿意為網(wǎng)絡(luò)上的知識(shí)和版權(quán)付費(fèi)，則是在更遲的2016，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的元年才緩緩而來。

　　創(chuàng)業(yè)正如遇見淑人，在時(shí)間的長(zhǎng)河中，早一步或者晚一步都可能一敗涂地。

　　沒有選對(duì)團(tuán)隊(duì)的身份，沒有在戰(zhàn)略上瞄準(zhǔn)趨勢(shì)，沒有在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)中把握對(duì)時(shí)間點(diǎn)。

這是吳老師所犯的三個(gè)錯(cuò)誤。

　　我們不逃避失敗，失敗并不可恥，能讓自己和別人在失敗的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到警戒，這正是苦難的價(jià)值。

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