淘品牌似乎走到了拐點(diǎn)。

2013年末，充當(dāng)銷售晴雨表的淘寶指數(shù)顯示，淘品牌的代表性用戶量直線下滑，只相當(dāng)于2011年高峰期的百分之三十。

當(dāng)年，淘品牌三大標(biāo)桿企業(yè)，麥包包、綠盒子、芳草集如今全都一蹶不振。

事實(shí)上，淘品牌曾經(jīng)有過一段紅利期。

2008年之前，淘寶上的賣家規(guī)模還較小，淘寶為提升客戶滿意度，有意扶持相對品質(zhì)較高的大賣家成為“淘品牌”，2008年后，淘品牌進(jìn)入黃金期。

最顯著的標(biāo)志是，大量的傳統(tǒng)線下品牌入駐淘寶。

那時(shí)候只要你是好賣家，會(huì)有人免費(fèi)送給你很多流量資源。

但好日子并不太長。

一年之后，隨著淘寶交易額逐年飛漲，進(jìn)入淘寶的賣家、貨品成長速度要遠(yuǎn)高于淘寶本身的客流量成長速度。

飛速成長的賣家對有限的流量價(jià)格爭搶的結(jié)果，就是線上客流平均購買成本飛速提升，甚至以每半年一倍的速度上漲。

淘寶不會(huì)和品牌賣家簽訂流量價(jià)格合約，賣家只能自己來承擔(dān)無法控制的流量價(jià)格上漲壓力。

此外，從客戶角度來說，淘品牌在與傳統(tǒng)線下品牌競爭中無本質(zhì)區(qū)別，知名度反而處于劣勢。

淘品牌如果不能擁有獨(dú)立品牌，到頭來也只是一家經(jīng)銷商，為他人做嫁衣。

確立品牌后，直銷模式又會(huì)令其縮小對流動(dòng)資金的需求，依托互聯(lián)網(wǎng)也有效降低了廣告宣傳費(fèi)用。

要知道與他們競爭的，不但有數(shù)以千記的同類賣家，還有商城、良品等大賣家，此外一大批資金充裕的傳統(tǒng)品牌也殺入淘寶。

在眾多對手中能突圍的淘品牌，都可謂各有勝場。

如今，三個(gè)新的標(biāo)桿淘品牌已經(jīng)產(chǎn)生：韓都衣舍、裂帛和茵曼。

在2013年雙十一當(dāng)天服裝類銷售額排名中，這三個(gè)品牌全部進(jìn)入前五。

但它們?nèi)粝胱叩酶h(yuǎn)，就要盡量避免再犯之前的錯(cuò)誤。

盲目2010年，淘品牌得到了風(fēng)投的充分滋養(yǎng)，麥包包、綠盒子和芳草集等全部融到了千萬美元的資金。

然而電商觀察者、萬擎咨詢CEO魯振望說：“一下子長得很大，不現(xiàn)實(shí)。

”寄身淘寶屋檐之下本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)。

由于淘寶平臺(tái)的“天花板”所限，僅作C2C的淘品牌最大發(fā)展規(guī)模空間不過以10億元為上限。

這樣的市場規(guī)模無疑滿足不了風(fēng)投們的好胃口，淘品牌被風(fēng)投們相中，也意味著要去打開B2C的局面。

童裝知名淘品牌綠盒子創(chuàng)始人吳芳芳就經(jīng)歷了這樣的慘痛教訓(xùn)。

彼時(shí)，綠盒子半年內(nèi)完成了兩輪1.2億元的融資，投資方對獨(dú)立B2C的興趣讓吳將精力大部分投入到官網(wǎng)的建設(shè)中。

雖說個(gè)人做B2C可以擺脫平臺(tái)的掣肘，但也意味著包括流量、推廣等所有的事情都要靠自 己。

最快捷的辦法就是投入重金。

2010年，在上海的地鐵里隨處可見綠盒子的廣告，對于剛興起的淘品牌而言，地鐵廣告相當(dāng)昂貴且轉(zhuǎn)化率低。

這讓綠盒子的營銷完全是在貼錢。

在做B2C時(shí)，綠盒子也改變了以往以銷定產(chǎn)的模式。

這也導(dǎo)致在2011年底市場低迷時(shí)，由于囤積了大量羽絨服，從而產(chǎn)生了大量庫存。

“表面上是庫存問題，實(shí)際上還是太盲目了。

”魯振望說。

無獨(dú)有偶。

經(jīng)銷箱包的淘品牌麥包包，在B2C業(yè)務(wù)上的員工數(shù)遠(yuǎn)大于其在淘寶上的人數(shù)。

有業(yè)內(nèi)人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》，據(jù)他的統(tǒng)計(jì)，對于單一的包類品牌而言，一個(gè)女性顧客每年平均只買兩個(gè)包，單客價(jià)不過兩三百元。

然而麥包包為新客成本需要花費(fèi)的價(jià)格就是兩百多元，入不敷出。

“運(yùn)營成本太高。

大家都在砸錢。

”曾任麥包包技術(shù)保障部總監(jiān)的簡朝陽說。

有人把很多淘品牌的成功歸結(jié)于走窄眾路線，找到市場空白點(diǎn)，小而專注。

但盲目擴(kuò)張時(shí)期的淘品牌卻在走多品牌運(yùn)營的路線，像化妝品品牌芳草集就曾收購萃舍和貞水等幾十個(gè)小的淘品牌，并推出新品牌。

知名度、認(rèn)知度、美譽(yù)度和忠誠度是品牌運(yùn)營的四個(gè)要點(diǎn)，即使做到同品類前三的淘品牌也多在前三點(diǎn)有所建樹，忠誠度往往不足。

魯振望表示，在主品牌還未鞏固的情況下，沒有把重點(diǎn)放在忠誠用戶的培養(yǎng)上面，反而拉長戰(zhàn)線，重金收購小的淘品牌。

但受管理能力的約束，不能很好地整合，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的混亂。

陷阱本質(zhì)上來說，淘品牌還只是個(gè)品牌公司，而非互聯(lián)網(wǎng)公司。

然而早期壯大的淘品牌們，在互聯(lián)網(wǎng)思維支配下，聘請了很多高薪高管。

比如芳草集招聘了“小護(hù)士”總經(jīng)理王穎、舒蕾創(chuàng)辦人吳志剛至其麾下。

麥包包、綠盒子也都在關(guān)鍵崗位高薪招聘了高管，結(jié)果是加大了公司的經(jīng)營成本。

這也是它們逐漸衰落的重要原因之一。

事實(shí)上，淘品牌經(jīng)歷了2011年的高峰期，2012年下半年就開始顯現(xiàn)頹勢。

2013年，進(jìn)入實(shí)實(shí)在在的調(diào)整期。

“我們和很多淘品牌都不一樣。

”韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光頗具自信地對《環(huán)球企業(yè)家》說：“我們是以產(chǎn)品小組制為核心的全程運(yùn)營體系。

”雖然也有業(yè)內(nèi)專家對趙的發(fā)展路線并不看好，但他無疑做對了幾件事。

首先韓都衣舍總部在山東濟(jì)南，并不像其他淘品牌將總部搬到上海廣州等大城市，壓縮了人員成本。

其次，即使進(jìn)行跨品類運(yùn)作，表面上是兩個(gè)品牌，其實(shí)還是一個(gè)。

顯而易見，如今的淘品牌大多吸取了此前的教訓(xùn)。

例如，雖然茵曼和裂帛也都是多品牌運(yùn)營。

但80%營銷內(nèi)容都是一個(gè)品牌，此方面沒有太多風(fēng)險(xiǎn)。

然而，B2C的建設(shè)和擴(kuò)張的誘惑仍然時(shí)有顯現(xiàn)。

2013年雙十一時(shí)，茵曼就號(hào)稱有4億元的備貨，然而實(shí)際銷售只達(dá)到1億 元。

也就是說，在回歸理性之后，新的淘品牌們已經(jīng)非常注意老淘品牌們此前的錯(cuò)誤。

但無論它們是否愿意，這些問題依然是個(gè)頑疾。

留給時(shí)間，慢慢消化吧。