在你的行業(yè)中，有多少家企業(yè)與你的業(yè)務(wù)類似?你有多少直接競爭者，又有多少潛在競爭者?有多少非常成功的企業(yè)無法企及，而又有多少規(guī)模不夠大的企業(yè)無法構(gòu)成競爭?在某些行業(yè)，這一數(shù)字可以非常容易地達(dá)到三位數(shù)。

你如何擊敗競爭者，成為行業(yè)內(nèi)競相追逐的領(lǐng)軍企業(yè)?你如何成為像Uber那樣的企業(yè)——出租車專車的代名詞，或是Pandora——在線廣播網(wǎng)站的第一人?這兩個例子也許并不十分恰當(dāng)。

就拿Uber來說，他們基本上是自出租車以來第一家提供車輛共享服務(wù)的企業(yè)。

也有其他的競爭者出現(xiàn)，如Lyft、Curb和Sidecar，但是為了競爭，他們需要提供一些與Uber不同的服務(wù)。

例如Lyft，就在車頭加入了胡子和拳頭裝飾的噱頭，這就讓他們看起來更加友好，同時與其他競爭者區(qū)分開來。

而Pandora，在iTunes和Pirating在在線音樂中大行其道之時占據(jù)主流地位。

他們的免費模式不允許用戶自行選擇播放列表，繞開了其他免費模式面臨的一些問題。

從那時起，Pandora經(jīng)歷了來自其他音樂服務(wù)的激烈競爭，如Spotify和Rdio。

Spotify為特定歌曲建立了全權(quán)控制的按需播放列表，這是Pandora所不能做到的。

Rdio的過人之處不在于他的音樂庫或控制權(quán)，而在于他的設(shè)計。

流暢的應(yīng)用和龐大的音樂庫讓該企業(yè)輕易地吸引了用戶，并在試用結(jié)束后輕松地獲得了訂閱者。

讓自己與眾不同。

在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中，尤其是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，你不能指望自己是某個領(lǐng)域中的唯一一家企業(yè)。

你不再是“鎮(zhèn)子中的唯一一家酒吧”。

相反，就像你可以吸引本地用戶，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠乘勢而入并一舉拿下本地市場。

如亞馬遜和本地書商的競爭一樣。

想要成功，就需要做得專門化。

基本上，通往成功的道路都需要最高級。

在某個領(lǐng)域，什么能使你的企業(yè)做到最好?你可以提供哪些其他企業(yè)不能做到的?你是否為最實惠的選擇，如果是，你能否在保持低價的同時保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?在有利可圖的市場里，你的企業(yè)是否能夠一致因服務(wù)、產(chǎn)品和質(zhì)量而贏得好評?你能保證比其他企業(yè)更快的周轉(zhuǎn)時間嗎?你不能是第二好的。

你需要推動自己的秘密武器。

在商業(yè)生活中，這是最簡單不過的事實，總是有人掌握著能擊敗你的資源加入游戲。

你不會知道像微軟、蘋果或谷歌這樣的大公司什么時候就突然進(jìn)入你的市場，開始從事你所做的業(yè)務(wù)。

他們的產(chǎn)品或服務(wù)更加便宜，因為他們掌控著巨大的資源，他們的反應(yīng)更快，因為他們擁有大量的人工和設(shè)計上的不斷改進(jìn)。

這就是為什么許多小企業(yè)強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)的原因之一。

大型企業(yè)通常因糟糕的客戶服務(wù)臭名昭著，當(dāng)有不滿的客戶出走時，依靠慣性思維和大量廣告維持其生產(chǎn)。

小型企業(yè)卻沒有此優(yōu)勢，但是他們可以在那些不滿的客戶里開辟出一個有利可圖的小市場。

如果客戶對服務(wù)感到滿意，他們很樂意追隨你的品牌，伴你成長。

再次審視你的行業(yè)。

你怎樣才能從競爭中脫穎而出呢?你是更快、更靈活、更聰明、更方便、更便宜還是質(zhì)量更好呢?是時候回答這個問題了。

專門化是成功的關(guān)鍵。