當(dāng)星巴克董事會(huì)主席、總裁兼CEO霍華德• 舒爾茨（Howard Schultz）出現(xiàn)時(shí)，照例引起現(xiàn)場(chǎng)1,200 名員工的歡呼與口哨。

在全球30 萬名星巴克的員工中，他是偶像一般的存在，除了因?yàn)樗鶆?chuàng)造的商業(yè)奇跡，更因?yàn)樗麍?jiān)持在公司內(nèi)部推崇“分享”與“尊重”的理念，他對(duì)自己的員工從來都是稱為“伙伴”。

今年霍華德第二次到中國與“伙伴及家屬”進(jìn)行面對(duì)面交流，這次迎接他的是廣州地區(qū)的1,200 名“伙伴”及他們的家人。

在中國，這家快速擴(kuò)張的公司目前擁有1,200 家門店和近2 萬名“伙伴”，而三年前，星巴克在中國的門店僅450 家，按照這樣的勢(shì)頭下去，中國今年底便會(huì)成為星巴克僅次于美國的第二大市場(chǎng)。

星巴克目前正在中國推行一項(xiàng)名為“伙伴回家”計(jì)劃——那些希望更近距離照顧家人的“伙伴”們，開始有機(jī)會(huì)在離家最近的某個(gè)城市擔(dān)任新開門店的店長(zhǎng)，而這個(gè)充滿人情味的計(jì)劃，又與星巴克在中國二三線城市的擴(kuò)張有機(jī)結(jié)合。

霍華德舒爾茨今年61 歲，高大的他依然擁有筆挺的身材與深邃的眼神，至今他的生活依然大部分被工作所占據(jù)：每天早上4 點(diǎn)半起床，為自己沖泡一杯法式咖啡享用。

吃早餐的同時(shí)要看完三份報(bào)紙。

然后開始帶著家里的3 只狗散步后再去運(yùn)動(dòng)。

6點(diǎn)半為妻子沖泡一杯咖啡后，開始去上班。

20多年來，他堅(jiān)持每周要拜訪25 家門店，每天參與公司的一些戰(zhàn)略性會(huì)議，包括特殊門店設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營銷策略等。

而最近，他透露他經(jīng)常參與關(guān)于電子商務(wù)、數(shù)字營銷方面的會(huì)議。

他開玩笑地說：“我覺得幸運(yùn)的是我并不需要睡太多，所以我有很多時(shí)間可以用。

”在星巴克內(nèi)部，流傳著一個(gè)形容霍華德工作狂熱程度的故事：2008 年他再次擔(dān)任CEO 后做的第一件事就是邀請(qǐng)“伙伴”們直接發(fā)電子郵件給他，并在第一個(gè)月收到了約5,000 封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復(fù)了。

盡管已經(jīng)從昔年的貧民窟少年，成長(zhǎng)為如今掌控全球2 萬多家咖啡店的咖啡帝國之王，但霍華德與妻子仍然會(huì)教育孩子：財(cái)富或事業(yè)成功不意味擁有特權(quán)，而是意味著責(zé)任；個(gè)人的自尊要靠努力取得，他人的尊重則來源于自己對(duì)他人的分享和幫助。

在他的理念中，星巴克從來不是為了賺錢而存在的。

從星巴克創(chuàng)立之日起，他就一直努力把它打造成一個(gè)獨(dú)特的公司：在這里，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，其次是顧客，最后才是股東。

“伙伴”是星巴克體驗(yàn)文化的靈魂與核心。

過去數(shù)年，全球經(jīng)濟(jì)遇到了嚴(yán)重的衰退或危機(jī)，但星巴克的業(yè)績(jī)卻逆流而上，從2010 年至今一直保持上揚(yáng)。

2014年第一季度，星巴克凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)9%，同店銷售額增長(zhǎng)6%，這已經(jīng)是它連續(xù)多個(gè)季度保持業(yè)績(jī)遞增。

霍華德認(rèn)為，這是星巴克成立40 多年來最好的時(shí)期，未來它仍有更大的機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間，但他希望是通過激發(fā)和孕育星巴克的人文精神，來推動(dòng)業(yè)績(jī)的上揚(yáng)。

無論何時(shí)，他最關(guān)注的指標(biāo)始終是星巴克體驗(yàn)文化是否做得足夠好，而不是利潤(rùn)或規(guī)模。

盡管作為締造了咖啡體驗(yàn)文化的創(chuàng)始人，霍華德?lián)碛斜姸喾劢z，當(dāng)中不乏成功企業(yè)家，但在霍華德看來，要成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的核心并不是個(gè)人魅力或是人格個(gè)性。

對(duì)大家來講，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到的是公開透明，是一種可以信任的真誠，人們追隨他，不是因?yàn)樗芨嬖V大家應(yīng)該做什么，而且還因?yàn)樗茏尨蠹依斫鉃槭裁匆@樣做，企業(yè)存在的意義與使命是什么。

而他覺得最重要的是，作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在早期就確立一個(gè)組織的責(zé)任以及能由此所獲得的回報(bào)，這種回報(bào)必須由所有人共享，“這就像一項(xiàng)須由團(tuán)隊(duì)達(dá)成的體育競(jìng)賽”。

這種理念源于霍華德的童年生活烙印。

他從不諱言自己出生于紐約的布魯克林區(qū)，父親是一個(gè)年收入從未超過2 萬美元的貨車司機(jī)。

他七歲那年，父親因送貨摔斷了腿被解雇，從此全家陷入困境。

此后霍華德除了業(yè)余打工幫補(bǔ)家用，還開始發(fā)奮練習(xí)美式橄欖球，最終得到了北密執(zhí)根大學(xué)的運(yùn)動(dòng)員獎(jiǎng)學(xué)金進(jìn)入大學(xué)。

后來他進(jìn)入瑞典家用器皿企業(yè)從銷售員做起，因善吃苦且業(yè)績(jī)突出，26 歲時(shí)就晉升為副總裁。

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他發(fā)現(xiàn)了星巴克，并將這個(gè)原本只是銷售咖啡豆的小店，發(fā)展為在一個(gè)年銷售過百億美元的超級(jí)零售品牌。

霍華德說，在他小時(shí)候，看到父親的苦難很痛心，感覺他的勞動(dòng)沒有受到尊重，但自己當(dāng)時(shí)沒有能力去幫助他。

當(dāng)他有能力后，他希望建立的是一家能夠?qū)⒐镜某晒拓?cái)富與公司里每一個(gè)人一起分享的企業(yè)，建立一個(gè)父親沒有機(jī)會(huì)工作過的公司，建立一個(gè)父親從來都沒有享受過的待遇的企業(yè)。

目前星巴克向所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)，而且任何“伙伴”在工作90天（ 其間每周需工作至少 20 小時(shí)）以后都可按照股票購買計(jì)劃購買股票期權(quán)——包括中國地區(qū)，“伙伴”購買股票時(shí)可以通過薪水折扣獲得15% 的優(yōu)惠。

這在全球上市公司中非常罕見。

資料顯示，自星巴克1992年上市至今，其股價(jià)增長(zhǎng)超過50 倍，如果“伙伴”一直持有股票期權(quán)，收益無疑十分可觀。

如果股東想要抱怨星巴克的醫(yī)療衛(wèi)生成本，霍華德的回應(yīng)通常是“你可以賣掉你手中的股票，而我不會(huì)因?yàn)楣蓶|反對(duì)改變我的理念”。

某種意義而言，星巴克的股息其實(shí)并不是一家企業(yè)在努力回饋股東，只是CEO 將自己的員工利益置于第一位的一種新方法而已——股息只是免費(fèi)咖啡、學(xué)費(fèi)補(bǔ)助和健康保險(xiǎn)之外的一種新的員工激勵(lì)手段。

此外，星巴克每年4 月還會(huì)在全球不同社區(qū)進(jìn)行義務(wù)勞動(dòng)，以此加深星巴克品牌和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的感情紐帶，到今年底中國地區(qū)的星巴克“伙伴”的社區(qū)義務(wù)勞動(dòng)時(shí)間將累計(jì)超過10 萬小時(shí)。

霍華德認(rèn)為，“伙伴”是“銷售美好體驗(yàn)”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有“伙伴”感受到幸福，才能為顧客帶來良好的體驗(yàn)。

星巴克擁有包括星巴克大學(xué)在內(nèi)的、完善成熟的門店經(jīng)營及咖啡知識(shí)培訓(xùn)體系，以及多樣化的職業(yè)晉升路徑。

而星巴克獨(dú)有的“親情”文化，更讓它的員工擁有獨(dú)特的幸福感與成就感，由此導(dǎo)致的結(jié)果是：星巴克在全球所有市場(chǎng)，其員工流動(dòng)率都低于當(dāng)?shù)亓闶酆筒惋嬓袠I(yè)的平均流動(dòng)率。

每天要喝5 杯咖啡、自稱“血液都變成了咖啡色”的霍華德，除了熱愛咖啡、關(guān)懷員工外，他另外一項(xiàng)為人熟知的基因是熱愛創(chuàng)新。

比如霍華德透露，在15年前，星巴克要向歐美之外拓張時(shí)，他選擇了中國，當(dāng)時(shí)很多人勸他，中國人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴(kuò)張的未來應(yīng)該在印度。

但霍華德卻認(rèn)為中國人不愛喝咖啡正是一個(gè)機(jī)會(huì)，他從來都對(duì)中國市場(chǎng)充滿信心，在2008 年之后的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，星巴克關(guān)閉的主要是澳洲或美國本土的門店，而中國市場(chǎng)卻朝著星巴克最大的海外市場(chǎng)這一目標(biāo)前進(jìn)。

2008 年重新?lián)涡前涂丝偛煤螅羧A德建立了“創(chuàng)建與我們咖啡相稱的創(chuàng)新性增長(zhǎng)平臺(tái)”，通過采用新的技術(shù)、推出新的食品；探索社交媒體與門店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)；擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)、推出概念店；做道德采購與環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)軍者等方式，令星巴克重新步入有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

而他也決定關(guān)閉數(shù)百家盈利不佳的門店，通過創(chuàng)新而不是新增門店帶來業(yè)績(jī)上漲的動(dòng)力。

星巴克將產(chǎn)品創(chuàng)新視為推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的良方，比如在全球門店推出新的茶飲料和點(diǎn)心，研發(fā)符合本地口味的食品和咖啡飲料。

從2011 年宣布2015 年中國將成為星巴克最大的海外市場(chǎng)，開設(shè)1,500 家門店的目標(biāo)后，星巴克相比其他咖啡品牌同行已經(jīng)在本地化上走得更遠(yuǎn)。

它開始出售中國傳統(tǒng)的節(jié)慶食物月餅和粽子，情人節(jié)它供應(yīng)桃花如意拿鐵，持續(xù)根據(jù)季節(jié)和特定節(jié)日推出不同的新品。

在管理架構(gòu)上，原來由三個(gè)公司分別合資經(jīng)營的中國地區(qū)業(yè)務(wù)，2011 年星巴克已經(jīng)收回了部分合資股權(quán)，目前除了江浙滬合資經(jīng)營外，其他地區(qū)的門店全部改為直營。

而且經(jīng)營決策權(quán)也從總部下放到亞太區(qū)。

在門店裝飾上，星巴克出現(xiàn)了竹子及其他帶有中國元素的環(huán)保設(shè)計(jì)，而選址則不再拘泥于商務(wù)區(qū)，也開始進(jìn)駐各知名景區(qū)。

霍華德說，不管我們身在何處，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展到怎樣的程度，現(xiàn)狀不管有多好，都是不夠的。

我們需要不斷地再造自己，用更多的創(chuàng)新來適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境。

而本地化創(chuàng)新是非常重要的一環(huán)。

只有這樣星巴克才不會(huì)像其他美國潮流一樣在中國轉(zhuǎn)瞬即逝。

自從2008 年回歸CEO 位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色。

不同于大多數(shù)“創(chuàng)始人回歸鮮有好結(jié)果”的故事結(jié)局，他創(chuàng)造了自己和星巴克的東山再起。

而他親手將星巴克推進(jìn)數(shù)字時(shí)代，也是因?yàn)?ldquo;我們不是一家只賣咖啡的公司，我們是一個(gè)致力于讓人們創(chuàng)立聯(lián)系的品牌。

當(dāng)我們看到新科技的發(fā)展，便重新定義了自己讓人們聯(lián)系在一起的方式”。

 通過科技技術(shù)，星巴克可以隨時(shí)隨地掌握當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)者的口味以及對(duì)于品牌的反饋，而它的社交媒體計(jì)劃也不僅局限與品牌于顧客之間的交流，更希望通過社交媒體給顧客提供一個(gè)平臺(tái)，讓顧客之間進(jìn)行交流。

數(shù)字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事，建立品牌，并與顧客聯(lián)系在一起。