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31日，蘇寧公布了2014年上半年報告。

報告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損7.55億。

再看蘇寧的對手京東，合并2014年第一、二季度財報并減去一季度股權支出，京東上半年虧損合計7.075億元（以上數據來自網絡公開資料并計算所得，如有出入，請參考實際數據）。

 真不愧是難兄難弟，連虧損額度都如此相近。

記得京東早期靠中關村的柜臺起家，稍有一點傳統企業的影子，后來卻是國內耳熟能詳的互聯網電商代表性企業之一。

蘇寧在上世紀末起家的時候，卻是連葡萄酒都會賣的百貨店（這是事實，至少我買過）。

而后來蘇寧憑借優異的供應鏈體系打敗國美，國美則因企業并購重組導致消化不良，又加上創始人首富的鋃鐺入獄，無疑是雪上加霜。

即便如此，有先見之明的張近東仍然花了一兩年時間周游列國，估計是考察借鑒了國外先進經驗，便回來開始折騰，這才有了“蘇寧云商”的新概念。

 坦白地說，蘇寧云商是個偽命名，遠不如“蘇寧”二字朗朗上口，易于傳播。

讓人費解的是，為什么京東商城品牌進化為“京東”及超短域名（jd），而蘇寧卻要堅守“蘇寧易購”的四字經，莫非是講究吉祥的四四如意（事事如意）么？ 看起來，蘇寧云商似乎銳意進取趕上了世界潮流，玩起了所謂云概念。

實際上，作為徽商代表的張近東有著“大道中庸”的商幫特點，從他全面深入的國外考察就體現了墨守成規的特色。

而后來的劉強東游學國外則不忘游龍戲鳳，端的是忙里偷閑，居然博得娛樂頭條，真是好手段！或許是60年代與70年代生人的不同吧，二東之爭全面體現在思想意識與行為作風上，豈止是十年的代溝？ 另外，看看兩位東哥（張近東、劉強東）的經商履歷還是很有意思的。

來自安徽的東哥發家于南京（曾是帝王都），而來自江蘇的東哥發跡于北京（今首都）。

南北之爭由來已久，于今天的市場經濟已是縱橫交錯，難分南北。

然而科技潮流仍然要分地域的，不然怎么會有美國硅谷與北京中關村呢？中國只有一個中關村，在玩互聯網這一點上，我們不得不說北京起家的商人具有先天優勢，不然“非典”不會成為劉強東轉型的轉折點。

而那時，正忙著與國美死磕的蘇寧絕對想不到京東商城會有今天。

 由于創業人的不同，從而導致蘇寧與京東的不同。

這是先天性的，幾乎無法更改的命運，也是導致蘇寧干不過京東的最根本原因之一。

因為創始人（最高決策者）掌控了企業的命運，一旦戰略性選擇出現失誤，往后再多努力也是填補之前挖下的坑，忙得焦頭爛額也于事無補。

 且看蘇寧的財報陳述：“蘇寧表示，5、6月份以來，從員工對轉型的理解來看，從商品、物流、客服等用戶體驗來看，從企業運行效率來看，公司認為蘇寧已經開始走上正軌，看到從彎道轉向直道的曙光。

” 諸位，你們看到曙光了嗎？這就是挖坑與填坑的過程，蘇寧自我感覺良好。

如果是這樣，蘇寧就能走出低谷并絕地反擊嗎？也許蘇寧相信天道循環，生生不息。

但那是形而上的氣運而非真理，蘇寧的真理掌握到用戶手里。

只有用戶買單才是王道，否則就是死路一條。

 然而，蘇寧的命脈在哪呢？從線下走到線上，蘇寧走的很累很辛苦，蘇寧門店就像拖向戰場的重武器，既是大殺器也是大負擔，成本高昂，不利于輕裝上陣，機動作戰。

而天下武功，唯快不破，恰似蘇寧這般如何快起來？同樣看京東，從線上走到線下，建立一個個倉儲中心，從輕公司做到重公司，看似笨重了，但要知道京東倉儲僅是物流的一環（且不論地產價值），算是長途奔襲的后勤補給站。

這么說來，蘇寧是雙線作戰，需要融合；而京東是單兵突擊，一騎絕塵。

蘇寧如何趕得上？！ 現在來說一個最近的案例，當用戶從京東下單并在線支付購買了一個PC電源，隨后意識到下單錯誤，準備撤單，但京東商品已從南京倉儲出庫。

此時，京東客服提出一路攔截貨物都不成功。

次日商品到達小縣城，這是京東物流的終點站，接著商品轉入郵政系統配送到偏遠山村。

 那么，我們來看問題：（一）京東倉儲出貨神速，導致用戶下單后的撤單時間有限，才有了后面的一系列問題，這是利弊參半；（二）京東客服提出物流攔截不成功，可以理解為出庫商品太多無法查驗并及時扣留，也可能是京東并沒作出攔截行為。

（三）京東商品到達縣城合作站并轉入郵政系統后，京東系統自行完成流程并發送提示，此時商品還沒配送到用戶手中；（四）此前京東客服提醒用戶下錯單可以拒收商品，當郵政人員把商品送到用戶手上，京東客戶卻要求用戶簽收，有點強買強賣的意思。

如果不是用戶能言善辯且固執己見，并搬出劉強東的名字作出抗議，估計一般用戶也就簽收了。

此后，京東客服專員妥善處理了這個事情。

 由此，我們可以看到京東的不足，目前京東物流僅限于市區的中心城鎮，才能體現其配送效率，而京東基于國內鄉村的物流配送及協調能力，還在試驗階段。

京東客戶系統有待改善，客服培訓也有待加強。

正所謂服務影響口碑，細節決定成敗！當然，如果是京東很難改變的，蘇寧還能夠輕易改變或改善嗎？同樣是疑問。

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