本文來自真格基金合伙人兼CIO李劍威11月5日在混沌研習社的演講。

李劍威說，回答“免費，收費？做大客戶，小客戶？快速擴張，還是先尋找產(chǎn)品—市場？高歌猛進，還是裁員過冬？”這些問題，需回歸“商業(yè)本質(zhì)”，啟示和陷阱便自然浮現(xiàn)。

到2017年，企業(yè)服務投資潮可能降溫，領先的公司將獲更多關(guān)注，而小額投資越來越少。

未來兩三年，企業(yè)服務領域的排位基本確定。

　　以下為演講原文：　　很多人都在講資本寒冬，但對企業(yè)服務來說，過去一年正是熱火朝天，創(chuàng)業(yè)和投資都很活躍。

 　　美國的企業(yè)服務領域比中國成熟很多，經(jīng)過多年的發(fā)展， 勢頭依然很迅猛。

今年科技行業(yè)最熱的兩個IPO分別是做APIPAAS平臺的twilio和做下一代企業(yè)融合存儲的Nutanix ，目前估值都超過40億美元。

　　那些體量很大的企業(yè)服務公司依然能夠著保持很快的增速。

很多人以為亞馬遜只是賣書的，但它其實是全球最大的企業(yè)服務公司之一，云計算服務的市場份額已占整個市場的45%以上，超過微軟、IBM的總和。

　　另一大體量的公司Solesforce，在收入超50億美元的情況下依然保持每年30%以上增長，而且不斷并購。

　　一直以來，美國企業(yè)服務的融資額和并購金額都占科技行業(yè)總金額超過1/3。

2011年以來，有超過30家企業(yè)服務公司上市，公司給整個SAAS板塊在過去5年創(chuàng)造了超過1600億美元的市值。

　　中國企業(yè)服務發(fā)展迅速背后的大動因　　這幾年企業(yè)服務發(fā)展在中國也非常迅速。

背后有許多驅(qū)動因素：　　1 移動化成為核心驅(qū)動力。

　　智能手機成為每一個企業(yè)員工隨身電腦。

企業(yè)領域智能手機普及率很高，手機成為企業(yè)服務的重要載體。

　　2 云服務的普及，解決了盜版問題。

　　云計算大面積的普及，新的企業(yè)服務架構(gòu)大部分基于云的租用或者按使用量計費模式。

交付模式的云化對提高營收有重要意義。

　　3 人力資本提升、對效率的需求。

　　中國人口結(jié)構(gòu)變化，人口紅利消失、人力成本不斷上升，公司增長向精細化運營轉(zhuǎn)變。

而整個經(jīng)濟增速減慢，企業(yè)面臨巨大的提升效率需求。

　　4 軟件國產(chǎn)化趨勢為中國創(chuàng)業(yè)者提供了很好的機會。

　　5 出現(xiàn)一批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品。

　　2012年之后，很多企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)者都是來自優(yōu)秀的企業(yè)服務跨國企業(yè)，他們有經(jīng)驗、有眼界也有執(zhí)行力，做出來的產(chǎn)品跟國際巨頭比也很有競爭力。

　　所以過去三四年，企業(yè)服務市場發(fā)展速度很快；所有VC都覺得企業(yè)服務是下一個熱門領域，根據(jù)IT橘子的統(tǒng)計，這個領域在過去一兩年投資增加了十倍。

　　SaaS現(xiàn)金流模式跟傳統(tǒng)軟件不同　　大部分公司前期都會有較大虧損　　評估業(yè)務是否健康的關(guān)鍵是“生命周期價值”　　軟件即服務（SaaS）將一次性購買的交付方式變成訂閱模式，按月或按年來租用。

　　這種模式有很多好處，對客戶可以避免一次性很大的資本投入，而廠商又能夠保持產(chǎn)品的持續(xù)更新，跟客戶建立遠比一次性購買緊密得多的聯(lián)系。

 　　服務化模式和傳統(tǒng)業(yè)務模式比，現(xiàn)金流形態(tài)非常不一樣。

　　月租費遠遠低于傳統(tǒng)套裝軟件的模式。

剛開始的時候，所有SaaS公司可能都要虧錢。

而且當你的增速越快的時候虧損越大。

　　那么問題來了，如果這些公司持續(xù)虧損，為什么有些上市公司還獲得這么高的估值和投資呢？　　這就涉及到一個非常關(guān)鍵的評估 工具，即單位經(jīng)濟(Unit Economic)：　　企業(yè)在獲取一個客戶時，會支出客戶獲取成本（CAC），獲得的是客戶整個生命周期的價值（LTV），就是看客戶生命周期產(chǎn)生的所有價值總和，是不是能遠遠大于客戶獲取成本。

 　　客戶生命周期價值＝一個客戶的年費×毛利÷客戶的金額年流失率。

　　假設一個客戶年費三萬人民幣；第二年續(xù)約概率是80%，即可能流失掉的概率是20%；公司產(chǎn)品毛利率80%——作為SaaS公司，毛利一般都能達到70%以上。

　　那它的生命周期多少？套用公式可以算出來，客戶的生命周期價值為12萬。

　　美國一位SaaS專家總結(jié)了一些經(jīng)驗和規(guī)律：　　1 好的企業(yè)服務公司，生命周期價值至少是客戶獲取成本的3倍，優(yōu)秀公司的水平能達5到6倍。

　　2 收回客戶獲取成本的時間最好不超過12個月。

　　3 美國的上市公司，金額年流失率一般很少超過20%。

　　一般企業(yè)服務的公司，沒有7、8年上不了市，很難出現(xiàn)2C領域的指數(shù)增長的情況。

　　對企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)的幾個建議：　　方向和路線至關(guān)重要　　不僅是產(chǎn)品，品牌和誠信也不可忘　　1、方向和路線至關(guān)重要。

　　打造一款好的產(chǎn)品需要很長的時間，不能同時又做免費又做收費，服務大客戶又服務小客戶，又賣授權(quán)又用SaaS服務化，兩者很難相融。

　　方向選定了就不要隨意改變，因為企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)打造產(chǎn)品是一個長期的過程。

　　我們在2013年同時看到兩家創(chuàng)業(yè)公司，一家在做醫(yī)療信息化的服務，一家做專業(yè)銷售管理，做醫(yī)療的公司剛開始就有幾百萬的項目收入，而做銷售管理的公司每個月只有幾萬人民幣的月費收入。

　　做醫(yī)療信息化的公司CEO一直希望轉(zhuǎn)型SaaS，但是又舍不得項目定制收入；做銷售管理的公司CEO則抵擋住初期兩百萬的定制項目的誘惑，一直堅持SaaS模式。

　　3年后的現(xiàn)在，第一家公司一年還是幾百萬的收入，而做銷售管理的公司每個月的收入都已經(jīng)超過了1000多萬，而且還在快速增長。

 　　2、精準找到自己的“產(chǎn)品—市場”匹配之前，切勿盲目擴張。

　　典型的創(chuàng)業(yè)公司有三個階段：　　一，尋找“產(chǎn)品—市場”匹配，找到產(chǎn)品和市場的匹配。

　　二，確保單位經(jīng)濟模型合理，并探索可復制的銷售模式。

　　三，快速擴張。

 　　前兩個階段，慢一點比快一點更好。

而不是一上來唯快不破，到處砸廣告；CEO要把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

　　3、企業(yè)購買是一個理性決策過程。

　　獲得客戶是很漫長的過程，成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。

　　一個CEO說我要上CRM，有什么產(chǎn)品，銷售副總和銷售主管去市場上看一下，什么產(chǎn)品好，一個一個做評估，找銷售來面談，實測，最后還要商務談判。

　　我們見過很多大型企業(yè)的CIO，他在評估企業(yè)服務的標準時，有一百多個問題的清單。

 　　所以這個過程不是一個沖動型的消費，而是非常理性的決策過程 。

　　4、企業(yè)客戶買的除了產(chǎn)品，還有信任。

 　　企業(yè)客戶傾向于買成熟穩(wěn)重的公司的品牌，他至少沒有生存的危機。

　　對小公司的產(chǎn)品是相對比較謹慎的，所以創(chuàng)業(yè)公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產(chǎn)品做背書。

 　　企業(yè)客戶也強調(diào)專業(yè)性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業(yè)的。

　　免費的產(chǎn)品可能小企業(yè)愿意用，但中大型企業(yè)接受起來有非常大的顧慮。

免費意味著你沒有服務承諾，企業(yè)不會輕易使用。

 　　所以對這個領域創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中不單單是在打造產(chǎn)品，更要打造品牌和誠信的形象。

　　很多小事情都需要注意，比如融資金額，一定要誠實，萬一以后上市，以前的每一輪融資都會被披露。

　　如果一個大型企業(yè)發(fā)現(xiàn)你以前有造假行為，會對他們的購買決策造成很大的負面影響，所以要講求一致性，透明、公開。

　　5、企業(yè)服務的創(chuàng)業(yè)是持久戰(zhàn)，陣地戰(zhàn)，攻堅戰(zhàn) 　　企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)首先是持久戰(zhàn)，因為打造一款成功的企業(yè)產(chǎn)品是一個漫長的過程，需要經(jīng)年累月的積累。

　　一般企業(yè)服務的公司，沒有7、8年上不了市，很難出現(xiàn)2C領域的指數(shù)增長的情況。

創(chuàng)業(yè)者不要指望一夜暴富。

　　另外，這個領域的創(chuàng)業(yè)也是陣地戰(zhàn)，因為整個產(chǎn)品和服務鏈條非常長。

　　有了產(chǎn)品之后，一個企業(yè)服務公司需要專業(yè)的營銷部門產(chǎn)生意向，之后需要內(nèi)呼團隊聯(lián)系客戶，對轉(zhuǎn)化可能性高的客戶，要派出銷售顧問，承擔之后之后還要一個客戶成功的部門監(jiān)測使用狀況，是不是最近沒用起來，為什么？　　如果是培訓的原因，還要專門去做培訓。

續(xù)費之前兩三個月，還要緊密關(guān)注續(xù)費。

所以這個領域的創(chuàng)業(yè)需要多部門的配合，不是一個to C小團隊，把產(chǎn)品做起來就能飛快增長。

 　　最后，企業(yè)服務還是攻堅戰(zhàn)，中美企業(yè)服務市場差距這么大是有理由的，像亞馬遜的云平臺，它的全面性、先進性是有很多積累的。

　　所以我們投資的一些比較成熟的公司，在找研發(fā)總監(jiān)或產(chǎn)品總監(jiān)時，都到硅谷去找，看全球最好的架構(gòu)是怎么樣的，有沒有可能借鑒和改進。

　　打造一款能夠跟國際巨頭PK的領先產(chǎn)品，需要很長的時間和很大的投入。

　　所有剛開始宣稱做平臺的公司，到現(xiàn)在為止我們沒有看到一個非常好的結(jié)果。

　　企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)有很多陷阱　　忌免費、忌上來就做平臺　　忌定位不清晰、忌不專業(yè)　　對于企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)來說，有這些陷阱需要留意：　　最典型的，先用免費產(chǎn)品獲取流量，再通過增值業(yè)務來收費。

　　甚至有公司講，因為免費，我鋪了很多企業(yè)，我知道很多企業(yè)來往的機密，一方面我可以做一個交易市場，另外我還可以給這些企業(yè)的員工做定向廣告，這是很可笑的一種理論。

　　很多CIO對企業(yè)的邊界非常敏感，他不希望內(nèi)部信息會發(fā)出去，所以中大型企業(yè)用免費IM的其實并不多。

　　另外還有一種，不要專業(yè)，我用互聯(lián)網(wǎng)思維突破所謂專業(yè)性。

　　但實踐下來，我們跟很多的中大型的CIO溝通，發(fā)現(xiàn)他們非常關(guān)注專業(yè)性。

如果你不專業(yè)，其實你做一個收費產(chǎn)品或免費產(chǎn)品都是不成立的，他們都不想花時間去評估你的產(chǎn)品。

　　還有，產(chǎn)品定位不清晰，老是轉(zhuǎn)型，很容易失去目標客戶的信任。

　　我們投的一些公司也會有轉(zhuǎn)型，但它們處在非常秘密的狀態(tài)，先是做了一個產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)市場培育太慢，在沒有宣布任何融資之前，趕緊轉(zhuǎn)移至另外一個方向。

　　很快迭代出一個很不錯的產(chǎn)品，找到了天使客戶，感覺產(chǎn)品和市場的匹配找到了，之后啟動下一輪融資，或向社會宣布自己的產(chǎn)品定位。

我覺得這樣的轉(zhuǎn)型是可以的。

　　但是，在企業(yè)有一定規(guī)模之后，大規(guī)模轉(zhuǎn)型，告訴你的客戶，我先是A定位，然后是B定位，然后是C定位，客戶會無所適從，最終失去對這個公司的信任。

　　這是企業(yè)服務里面的大忌。

 　　還有一種是上來就做平臺。

　　這個不僅在to B，在to C領域也一樣，所有剛開始宣稱做平臺的公司，到現(xiàn)在為止我們沒有看到一個非常好的結(jié)果。

　　不僅僅是創(chuàng)業(yè)公司，阿里軟件是2008年非常熱的一個概念，當時定位很高調(diào)，說自己是類似Salesforce的平臺，但整個阿里軟件2010年就關(guān)閉了。

　　剛開始定位成平臺的，通常都缺乏一個很合適的切入點，缺乏一個核心應用，這樣就會面臨非常大的挑戰(zhàn)。

　　另一個例子是某移動業(yè)務創(chuàng)業(yè)公司，要做企業(yè)連接的事情，連接一切，聯(lián)系上下游，做企業(yè)服務市場的入口，要做生態(tài)系統(tǒng)，希望所有其他的企業(yè)服務公司在它上面做供應商。

　　結(jié)果這套策略做下來，到現(xiàn)在為止其實沒有一個外部供應商在他們的生態(tài)上面。

這個公司最近也被傳言裁員1000多人過冬。

　　中大型企業(yè)是服務的關(guān)鍵　　抓住行業(yè)標桿客戶，成單率會高幾倍　　與巨頭相比，創(chuàng)業(yè)公司更適合專業(yè)垂直化　　在選擇客戶方面，我們的經(jīng)驗，中大型企業(yè)是整個服務的關(guān)鍵。

　　如果平均一個客戶能給你十萬美元，你只要有一千個，就有一億美元的收入，你就可以上市了，在A股也可以上市。

 　　當然做創(chuàng)業(yè)不可能一開始就有大客戶，都是從小客戶開始，但作為CEO要有這個意識，每年的前十大客戶最好都提升規(guī)模。

　　很多公司在采購時會說，同行有沒有實施案例？如果你找到一個關(guān)鍵的實施案例，比如一個大的銀行，他們同行采用你產(chǎn)品的概率會大大增加，成單率會比原來高幾倍，所以要抓住幾個行業(yè)的標桿客戶。

 　　另一個重要問題：巨頭進來怎么辦？　　一種是傳統(tǒng)的比較大的公司，這類不用擔心，它們的決策機制、產(chǎn)品研發(fā)機制和創(chuàng)業(yè)公司還有較大差距，而且激勵制度不一樣。

　　它們也在不斷尋求轉(zhuǎn)型，但目前在市場上，很多領域跟創(chuàng)業(yè)公司相比，競爭力是比較弱的。

 　　另一類是國外的巨頭，這個更不用擔心，像Solesforce在中國都沒有服務器，服務器在日本或新加坡，這種競爭對手你有什么可擔心的？　　我們都是本土的公司，價格比他們低，服務比它好，響應速度比它快，迭代速度比它快。

　　有一類非常值得擔心的巨頭，就是騰訊、阿里進來怎么辦，包括現(xiàn)在的釘釘。

　　我們用兩個維度，一個是產(chǎn)品價格的維度，一個是產(chǎn)品復雜度的維度來看，把整個面向企業(yè)的服務分為四個象限。

。

　　比較適合創(chuàng)業(yè)公司的領域，就在于高產(chǎn)品價格、高復雜度，相對比較專業(yè)和垂直的領域。

　　如果價格很高，產(chǎn)品復雜度又比較低的，這類一般都是供應鏈優(yōu)化的項目，比如說各類to B的交易所，這其實不屬于我們典型的企業(yè)服務的創(chuàng)業(yè)范疇。

 　　產(chǎn)品復雜度比較低，非常通用，每個企業(yè)可能都用得到，免費的軟件，企業(yè)的IM、內(nèi)部通信、郵件，巨頭比如阿里或者騰訊很容易就切入了。

　　所以對創(chuàng)業(yè)公司來講，專業(yè)化是最關(guān)鍵的，我做的事情巨頭做不了。

　　2017年投資潮可能會降溫　　2018年主要賽道上的牌位基本確定　　企業(yè)服務下一個發(fā)展點是人工智能技術(shù)融合　　最后說說對未來的看法。

　　2016年下半年有可能是一個分水嶺，之前經(jīng)過很多辯論，有很多不同模式，但往后基本的商業(yè)規(guī)律會發(fā)揮作用。

2017年企業(yè)服務會開始下半場。

　　在整個賽道上，包括后端的IT運維服務，包括基礎架構(gòu)的云服務，企業(yè)核心的職能的應用，領先者會慢慢浮現(xiàn)，到2018年，中國在很多企業(yè)服務領域的排位基本會確定。

 　　因為企業(yè)服務跟to C不一樣，它變化沒有那么大。

一旦收入上了一定規(guī)模，品牌效應或口碑積累到一定程度，企業(yè)對它的信任積累到一定程度，發(fā)展就會加速。

　　獲取第一個一千萬的收入可能需要三四年，但獲取第二個一千萬可能只需半年，第三個一千萬就更快。

　　另外預計兩三年后，中國的企業(yè)服務也會像美國一樣出現(xiàn)并購。

　　從投資的角度來講，到2017年，這個投資熱潮可能會降下來，領先的公司會得到更多的關(guān)注，會出現(xiàn)更多的大筆投資，小額早期投資可能會越來越少。

　　在一些新的領域還會出現(xiàn)，但不會像2016上半年這么多。

　　還有一點我們非常期待的就是，中國的企業(yè)服務公司慢慢會走向海外。

現(xiàn)在已經(jīng)有一些公司正在這么做。

　　中國的企業(yè)服務公司，是有競爭優(yōu)勢的，我們在迭代的速度、移動化、云化方面，相比美國同行。

　　比如說，有個俄羅斯客戶看了我們投的公司的產(chǎn)品就非常激動，認為可以替代Salesforce。

　　他們說，第一，Solesforce在俄羅斯沒有，也沒有本地服務器，反應速度非常慢；而且Salseforce價格昂貴，你們的定價是它的三分之一，如果你們的產(chǎn)品在俄羅斯市場本地化，會非常受歡迎。

　　另外從產(chǎn)品本身來講，很多企業(yè)的功能或職能已經(jīng)覆蓋得非常好了，但下一步怎么讓它更智能化。

　　以前我只是記錄一個銷售流程，但我能不能提供進一步的服務，比如預測下一個客戶在哪，智能的分析銷售的拜訪計劃應該怎么安排才能夠更有效率。

 　　這是對未來兩三年企業(yè)服務領域的一些預測，我相信這幾點發(fā)生的概率會相當大。