首先來看兩份調查資料：2010年，《Kelly全球勞動力指數調研》顯示：全球忠誠度最高的雇員主要集中在北美地區，有52%的員工表示他們“完全忠誠”于自己的工作。

而亞太地區和歐洲的平均比例則分別是47%和36%.在中國，有53%的受訪者表示“完全忠誠”于自己的工作。

2011年，美世咨詢公司針對全球17個市場超過三萬名員工開展的專項調查結果顯示，中國員工對企業的忠誠度相較五年前調查時大幅減弱，離職率翻倍增長……另外，有超過1/3的員工正開始認真考慮離職問題，在24-29歲的人群中有70%曾考慮離職。

透過這兩組數據，我們可以發現企業正遭遇前所未有的挑戰：員工忠誠度低下。

這意味著在工作上心存“二心”的員工增多，這類員工在工作上心猿意馬、三心二意、渾水摸魚，自然會影響工作投入度，乃至影響工作績效。

根據企業領導力委員會(CLC)對全球59家企業的5萬多名員工的調查顯示，員工投入度的提高能夠使自主努力的程度(即員工自愿付出超越本身職責的努力)上升57%，而這一自主努力程度的提高，平均而言可使個人績效提升20%，“跳槽”傾向下降87%.另外，蓋洛普公司一項調查研究發現，員工投入有助于改善企業的多種績效，比如增加顧客滿意度、提高利潤率和生產率等等。

可見，員工全心全意、一心一意該有多么重要!心懷“二心”原因何在企業無不強調員工忠誠，更希望那些有價值的員工能夠忠貞不二：以企業為家，兢兢業業，并長期服務于企業。

然而，這常常只是企業的一廂情愿。

員工忠誠也可分為兩種情況：第一，主動的忠誠。

員工個人價值觀和企業理念相契合，并且個人的職業生涯和企業發展目標一致，員工把企業的事業視為自己的事業。

第二，無奈的忠誠。

雖然員工對于企業的現狀不滿，并且隨時都想離職，但員工還是迫于制度限制、生活需要或其他原因不得不留任。

企業常常忽略了容易導致員工心生“二心”的多種因素：員工的個人發展意愿、企業內部條件、外部環境誘惑、工作時間等等。

首先，與員工的工作心態以及個人職業理想、職業規劃有關。

《你的水桶有多滿》的作者湯姆。

拉斯向全世界管理者提出了這個令人警惕與反思的問題，即員工對企業與管理者有著很高的要求：讓我做對的工作;給我一個好老板;關注我的優勢;幫我建立強大的關系網;每天和我保持溝通;定期測評我的進步;把我引向一個積極的未來。

其次，與企業內外部條件密切相關。

對于企業內部條件對員工忠誠度的影響因素，主要是升職機會與薪酬待遇。

美世公司的調查結果還顯示，中國大陸企業的管理者和人力資源部門都面臨缺少忠誠、人際關系淡漠、層級沖突等諸多問題，而晉升機會和報酬是影響員工忠誠度的兩個重要方面。

企業要想留住員工，關鍵是要能夠激發員工興趣，建立一套合理的激勵機制。

而對于外部環境因素，則主要是宏觀層面的政治、經濟、技術、文化等因素，諸如金融危機、經濟衰退等經濟環境影響，造成企業管理不善和裁員、減薪、企業出售等經營行為，進而導致員工態度產生變化。

而微觀層面的環境因素則包括外部工作機會、外部高薪資福利的誘惑等等，都會令員工怦然心動。

第三，時間因素對員工忠誠度也有著很大的影響。

蓋洛普咨詢公司一項針對全球上百家企業的成千上萬名雇員進行調查的結果顯示，隨著雇傭時間的增長，雇員們的忠誠度反而降低。

第四，與企業機制，包括文化、流程、制度等密切相關，尤其是企業文化與激勵制度。

好的企業文化不僅能使員工充分體會工作的樂趣和個人的成長，也是企業能夠留住優秀員工，最大限度發揮人力資源優勢的最佳途徑。

第五，受用人機制的影響。

沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得。

卡普利認為，當前雇主對員工的態度確實已經發生了變化。

由于“雇主將員工視作一種短期資源”，不再采用終身雇傭制，導致員工缺乏職業安全感，影響員工在企業內部做長久發展的打算。

也就是說，員工忠誠不再被企業重視，長期合同也越來越少，員工的職業生涯不再是階梯式的，而是螺旋式的。

在這種情況下，員工又豈敢靠住一棵大樹來做終生乘涼的準備呢?理性對待懷“二心”的員工首先，懷有“二心”未必都是隱患，也未必都會帶來惡果。

在企業里，常常存在這樣一個“臥薪嘗膽”群體：雖然他們或者受自身職涯發展影響，或者打算未來獨立創業未必會長久工作于當下服務的企業，但他們在目前的工作崗位上卻能兢兢業業、一絲不茍，每一分鐘都在努力工作，并且工作績效卓越。

還有這樣一個群體，對企業雖然心存不滿，但也無奈地維持，并且在工作上也沒有懈怠。

和泰恒信公司調查結果顯示，2012年企業整體員工滿意度呈現下降趨勢。

其中，高科技行業員工滿意度最高，其次為金融行業員工。

由于受到金融危機的嚴重影響，制造業員工滿意度最低。

從整體來看，全行業企業的員工敬業度得分卻高于滿意度得分，原因在于員工雖然對企業存在很多不滿，但迫于生存壓力，不得不維持現狀并努力工作。

不過，員工的隱忍常常有限，極容易爆發。

根據某招聘網在2011年發布的一份報道稱，有76%的全職員工在沒有主動尋找新工作的前提下，只要一有合適的機會，就會選擇離開當前的工作場所。

其次，員工心懷“二心”的情況下，確實會成為危害組織的“毒瘤”，諸如，有的員工在企業主業不廢，副業不荒;身兼多職，腳踩多船;混沌度日，渾水摸魚，待機而動;以權謀私，侵占挪用，倒買倒賣……再次，需要注意的是，沒有“二心”的員工未必是企業的朋友，也未必是價值的最大貢獻者。

在企業里常常存在著這樣一個群體，有著對企業的低價值貢獻度，但卻有著高忠誠度。

他們或者沒有能力再謀出路，或者準備在企業里干到退休。

其實，這類員工留在企業里無益，并且數量越多對企業越有害，甚至導致企業組織喪失活力。

因此，企業不要追求員工的絕對忠誠，而是要追求員工的相對忠誠。

這是什么概念?企業期望員工忠誠，也要以誠相待并滿足員工所需;忠誠具有相對性，企業期望員工忠誠，但是不能指望員工的忠誠終身不變。

同樣，員工期望企業以誠相待，但是不能指望對自己承諾終身。

忠誠是基于契約關系與互利關系的情感回報，只有在雙方彼此滿足和平衡的情況下才會存在。

否則，一旦基礎或一方發生變化，忠誠就會動搖或不復存在。

正如沃頓商學院管理學教授亞當。

科布所指出那樣，企業必須認識到忠誠是一種雙向行為。

他還指出，“我對企業的忠誠度是依企業對我的忠誠度而定的，但是企業在這種雙向行為中卻占據著明顯的優勢。

”辨“癥”管理員工的“二心”企業老板通過對員工聽其言、觀其形、察其事，并不難發現心懷“二心”的員工。

但是，絕對不可以發現員工心懷“二心”，便一腳將其踢出門外。

正確的做法是深挖員工心懷“二心”背后的根源，解決企業存在的問題，或滿足員工的期待。

很多企業沒有從根源上解決問題，而是采取了思想教育的辦法來提升員工的忠誠度。

甚至有些企業試圖通過近乎苛刻的制度來加以規范與約束，但制度只是給能守規則的人定的，對于不守規則的人來說只是白紙一張。

并且，再高壓的管理政策也只能管得住員工行為，卻無法禁錮員工的思想。

員工的“二心”就如撲不滅的火焰，甚至是越撲火越旺，制度的約束力常常很有限。

所以，正確的方法是企業應該辨“癥”施治：激勵。

對于下述三類“二心”的員工可以采取激勵的辦法：對具有獨立創業意識的員工，可通過內部創業或提供更大的工作平臺的辦法進行激勵;對積極進取而又不滿足現狀的員工，通過提升薪酬、福利、職位等方法來加以激勵;對富有才華卻不得志的員工，通過提拔重用的方法來加以激勵，或者由其負責能夠施展其才華的項目。

在現實中，不可否認確實存在這樣的企業：害怕員工強大、害怕員工有能力、害怕員工資歷高、害怕員工掌握資源……總之，就是害怕員工為競爭對手所重用，或者害怕員工另起爐灶。

諸如，有的企業因害怕員工技能提升而跳槽，阻止員工參加職稱評定。

還有的企業，因害怕員工帶走資源或泄露商業機密，不敢充分授權，不敢對員工委以重任，這種不信任對那些有能力的員工來說是一種煎熬，被捆綁了雙腳，怎會不盡力去掙扎?懲戒。

思想上動搖，不代表一定會采取行動。

員工忠誠是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。

行為忠誠是態度忠誠的深化和延伸，態度忠誠是行為忠誠的基礎和前提。

態度上不忠誠，未必會產生不忠誠的行為，更不一定會產生不良后果。

但是，針對那些具有行動機會的崗位與員工，還是要通過思想教育打好“預防針”，防患于未然。

另外，對于已經出現有所行動的員工，如果行為性質與后果不惡劣，企業可以通過懲戒避其再犯，而不是一棒子將其打死。

辭退。

對于那些利用工作之便危害企業根本利益的“二心”員工，必須下決心“斬立決”，無論其職位有多高、崗位有多重。

華潤置地上海公司制度嚴明，但是卻允許員工犯錯，而且普通錯誤允許犯三次。

不過，有一個原則不可以違反：忠誠。

企業認為，沒有主人翁意識的員工不是好員工。

無論什么職位上的員工，都必須要忠誠于他所服務的公司。

一旦被發現對公司不忠誠，就一定會被公司開除。

然而，上述應對之法只是治標之舉。

企業更應該從抓“本”做起，使企業像一塊磁石那樣吸引員工。

筆者認為，具備下述六大特征的企業常常會具有更高的員工忠誠度，并促使員工收起“二心”：一是具有良好市場前景的成長型企業，這樣的企業有發展潛力且員工職業機會多;二是具有科學合理的公司治理結構，這樣的企業責權利明晰，運營具有規范性;三是企業領導人具有人格與領導魅力，員工重視追隨一家好企業，更要追隨一位好領導和其打造的好的工作氛圍;四是企業綜合薪酬水平高于同行業平均水平，員工隨著企業發展可獲得良好的回報;五是企業要具有強烈的責任感，包括企業責任、市場責任與社會責任，發展才有可持續性;六是企業重視員工內部培養與發展，讓員工擁有學習機會與足夠的再提升空間。