翻譯大師的著作，可能是件很難的事，比如德魯克先生強調(diào)用人的關(guān)鍵是“Making Strength Productive”，中文就翻譯成“如何發(fā)揮人的長處”，似乎也貼切。

但中文中，發(fā)揮人的長處卻是個仁者見仁的事，比如有的老板喜歡下屬服從，于是服從也成了某些人的長處。

于是，服從的人就越來越多，難不成中國人的長處就是服從?記得我在北大讀博士期間，正是國民性討論最甚的時候，那時討論中國人的國民性時，有個結(jié)論，講的就是中國人存在一個問題，那就是人格中的依賴性或叫奴性。

為什么中國人會有這樣的問題，我想，這與中國傳統(tǒng)的帝王將相們，在用人所長時，把依賴性或奴性當(dāng)成下屬最大的優(yōu)點或長處有關(guān)。

所以，德魯克講用人時，有著明確的標(biāo)準(zhǔn)，那就是客戶價值，“Ma king Strength Productive”，嚴(yán)格地翻譯，應(yīng)當(dāng)叫“有效用人”，或者叫讓優(yōu)點創(chuàng)造價值。

也就是說，德魯克強調(diào)，人的優(yōu)點與缺點只有一個標(biāo)準(zhǔn)，那就是是否能為客戶創(chuàng)造價值。

至于老板或上司喜不喜歡，那并不重要。

在這一點上，很有必要強調(diào)德魯克的一個觀點，那就是所有的價值都是在組織外部創(chuàng)造的，內(nèi)部組織并不創(chuàng)造價值，由此出發(fā)，我們很容易從德魯克的觀點中推出一個結(jié)論：客戶價值是由優(yōu)點創(chuàng)造的，缺點并不創(chuàng)造價值。

既然如此，管理者最重要的工作，就是以客戶為標(biāo)準(zhǔn)去發(fā)現(xiàn)人的長處，發(fā)現(xiàn)長處就等于發(fā)現(xiàn)業(yè)績的重大機會。

不僅要發(fā)現(xiàn)自己的長處，還要發(fā)現(xiàn)上司、同事、下屬甚至客戶的長處，即“360度發(fā)現(xiàn)長處”。

由此，在用人的問題上，德魯克給卓有成效的管理者制訂了這么一個標(biāo)準(zhǔn)：員工領(lǐng)取工資是因為他們創(chuàng)造了有效產(chǎn)出，而不是因為他們討上司歡心(please)。

他們懂得，在一個劇組中，如果女主角能創(chuàng)造高的票房，那么她發(fā)發(fā)脾氣(tantrums)又怎么樣呢?假如她的脾氣就是她演出成功的關(guān)鍵要素，那么歌劇院的經(jīng)理也許就是受聘來忍受她的脾氣的(paidafterallforputtingupwiththeprimadonna’stantrums)。

同樣道理，在學(xué)校中，有效的管理者要的是一流的教師或?qū)W者，至于他是否得到系主任的歡心，在系會議上是否表現(xiàn)得和藹可親，這并不重要。

校長之所以是校長，或者校長之所以拿薪金，就是為了保證一流的教師和學(xué)者能有效地做好他們的工作。

每當(dāng)讀到德魯克在《卓有成效的管理者》中寫的這一段，我都會聯(lián)想到中國的企業(yè)或大學(xué)正好相反。

中國的不少大學(xué)校長，要的是聽話的教授而不是一流學(xué)術(shù)的教授。

同樣，中國相當(dāng)部分企業(yè)的管理人員，招員工時創(chuàng)造價值并不是第一位的，但會不會討自己的歡心那絕對是第一位的。

為什么會這樣?德魯克一針見血地指出，一個管理者如果過于在乎下屬不能干什么，而不是在乎他們能干什么，在乎如何去回避下屬的缺點，而不是考慮如何發(fā)揮他們的優(yōu)點，這說明他本身可能就是個弱者，因為自己不行，于是就將別人的長處當(dāng)成對自己的一種威脅。

有人也許會說，說了半天就是中國古話說的“用人所長，容人所短”?還真不是“容人所短”!在中國話中的“容人所短”，其實是從管理者的個人品性(personality)上講的,但德魯克講用人，講的卻不是個人品性層面的“容人”，而是從機制上講的“容人”，他強調(diào)：“組織有—種非常重要的屬性，那就是它既可以使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的影響減少到最低限度。

”組織的價值就在這里，德魯克說，能夠做什么，是組織器重他的原因，而不能夠做什么，是他個人的限制，我們可以讓缺點與組織無關(guān)(ma kethemirrelevant)。

如何做到呢?德魯克講了三個機制：第一，合作：某人之短，他人所長。

某人之長，他人之短，取長補短。

所以，不要一味地改造人，不是讓優(yōu)點的人把缺點也改掉，而是去找與他互補的人一起工作。

第二，制度與文化制衡：通過制訂權(quán)力監(jiān)督機制，建立新聞媒介的監(jiān)督，與其相信個人良知，不如不給你犯錯的機會。

第三，用人：若短處太明顯，那是用人之誤、長處到極致，便無短處。

我們可以發(fā)現(xiàn)，在這上述三種情況下，都不需要對缺點的包容，而是需要建立機制來使個人缺點與公司業(yè)績“無關(guān)(irrelevant)”，不僅如此，德魯克還明確指出，所有致力于對員工弱點進(jìn)行改造的行為，都是對組織的傷害(trytobuildagainstwea knessfrustratesthepurposeoforganiza-tion.)，讓人的長處得到發(fā)揮，又使人的短處不起作用，這才是組織最重要的特性。

在這里，我看到了中西方文化對待組織的極大不同，面對個人缺點，中國文化喜歡強調(diào)“修身”，或者叫“以德治國”，企圖通過個人道德的修養(yǎng)或者個人良知的發(fā)現(xiàn)，來實現(xiàn)組織的和諧。

面對別人的缺點，中國文化強調(diào)的是所謂的“寬容”。

這種“寬容”，顯然包含著某種居高臨下的地位優(yōu)越感，意思就是你的缺點我沒有，或者我不計較你的缺點是因為我比你“心胸”寬廣，這客觀上是在培養(yǎng)團隊對“超人”或“能人”的依賴。

而西方文化強調(diào)的是“原罪”，意思是在上帝眼里“人皆有罪”，所以，第一，人有缺點很正常，不要五十步笑百步，用人所長才是真正的管理。

第二，既然人皆有缺點，所以，通過選擇所長，互補缺點，讓缺點對組織不發(fā)生或少發(fā)生作用。

講到這里，我們也許可以對中國的**問題有了一個全新的視角，官員**，顯然是由于官員的缺點所導(dǎo)致的。

但一個健康的組織，是要發(fā)揮官員所長，而讓官員的缺點對組織績效不起作用，這就需要建立起機制，比如財產(chǎn)申報，比如公開透明，比如權(quán)力制衡。

否則，**可能是越反越多，而不是越反越少。

在下一篇，我們會專門講德魯克如何反對“能人機制”。

總之，在對待用人問題上，德魯克強調(diào)了一個非常重要的基本點，那就是以客戶價值，以公司績效來建立用人的出發(fā)點。

在用人上管理者不應(yīng)當(dāng)有這樣的問題：“他能與我合得來嗎?”要問的是：“他能創(chuàng)造什么產(chǎn)出?”不要問：“他不能做什么?”要問：“他能夠做什么!”