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張朝陽：媒體業變化太大了。
前兩年是要請很多記者到酒店開發布會。
現在變成了跟媒體人一一對聊。
程苓峰：發布會出去的信息是零碎、表面的。
單聊的信息是整體、深入的。
社會化媒體又把這些系統的信息再擴散出去。
說明你們在與時俱進。
下面說正事。
搜狐的內部創業在行業里做的相對好，有了比較成功的多元化。
游戲、輸入法、搜索、視頻，都是這樣。
你們怎么做到的。
張朝陽：它們先是自然形成的，后來我們順水推舟。
剛開始做游戲，我們屢戰屢敗，從韓國引進到在國內找開發公司，都不成功。
后來看中王滔團隊，說等你做到什么地步就分給你什么東西。
后來一下子做成了，我就必須兌現承諾，然后就形成拆分的狀態。
對于有點歷史的公司，有大鍋飯的問題。
當時王滔來搜狐，如果做不成也就什么都沒有，他是背水一戰。
后來我覺得游戲這種模式可以推廣，使得一群人集中精力做一件事而且有明確的目標，并且這個目標實現和不實現是有區別的。
后來就有了搜狗輸入法、搜狐視頻。
程苓峰：選團隊、給承諾之后，你的角色如何轉變。
張朝陽：具體的財務指標、銷售還有日常競爭、戰術層面我不太管。
但我管的一個是產品的競爭力，另外一個是營銷。
拆分以后好像我不管它也能正常運行。
我的介入是要實現超越，讓天下人都知道我們在做一件事。
第三個，當我覺得需要重大變革，或一個產品可以整合搜狐其它部門的力量實現突破，我就介入。
程苓峰：那你們有沒有因此對內部創業形成制度。
張朝陽：不能。
公司是一個有機體，不能一般化，必須具體項目具體對待。
要選對項目，選對領域。
程苓峰：為什么不能一般化。
張朝陽：公司是個生命體，你要跟著它的生命形態、生長過程順手推舟。
不能像積木盒或機器化，說你們都可以創業了，灑一批種子下去。
這樣不行的。
必須精心看它怎么長，長的方式跟具體的人有什么關系。
有人適合有人不適合創業。
如果一個部門做得有聲有色，說明部門領導人有能力，就有可能讓他創業拆分。
到底是否選擇這個人，當然是種感覺。
他們都是共事很多年的同事，相當了解。
這種了解是一種感覺。
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