“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。

也許是這樣，才存活了10年。

”說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。

他是許多歐美廠商的夢魘。

早在10年前，思科執行長錢伯斯（John Chambers）就稱他是“令人尊敬的對手”。

當昔日的網絡通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來5年，年復合成長可望續沖10％。

關于任正非，多數人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調異常的人。

不過，任正非或許也有不為人知的一面：對危機坐立難安，遇到困難又不可救藥地樂觀；曾經得過嚴重的抑郁癥；作為一個管理者，他其實很喜歡務虛，很多變，也沒有耐心聽別人把話說完；不過，他對員工又有寬容和溫柔的一面……1、怕死 同時又異常樂觀怕死，是對于環境隨時充滿危機感。

出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白面饅頭都吃不起。

高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高臺上拳打腳踢的批斗。

他在《我的父親母親》一文中回憶：“爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續念書，臨走前對我說：‘記住知識就是力量，別人不學、你要學！’‘以后有能力要幫助弟弟妹妹’……。

”這些經歷，讓他日后像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的饑餓感，一方面又對環境隨時充滿警戒。

“自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，‘活下來’成為華為最低，也是最高的戰略目標，”任正非好友，《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。

不過，與此同時，“老任是一個極具沖突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀”，田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。

2003年與思科的訴訟最后無疾而終。

思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，”任正非說。

也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從10%以下，躍升到超過 70%。

2、曾經得過嚴重抑郁癥1992年，華為營收突破人民幣1億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：“我們活下來了，”就淚流滿面到無法繼續。

研發有如一個無止盡的黑洞，不斷吸干賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據田濤的講述，任正非的抑郁癥曾經到了很嚴重的程度。

時間大概在2000年前后，與內外部的壓力有很大的關系，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發。

而任正非也曾經寫信給患抑郁癥員工。

他在信中說：我想他們應去看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數民族姑娘的對歌，也許會減輕他們的病情。

我也曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥的患者，在醫生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。

3、務虛、多變、沒有耐心聽別人把話講完外界都知道華為的執行力非常強，但不知道的是任正非會定期召集高級干部開“戰略務虛會”。

務虛就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。

“每天坐在云里霧里，喝著咖啡泡著茶，說一些不咸不淡的話。

”田濤說：“但這些話，3年之后就會變成原子彈！” 這個做法同樣是來自于任正非的危機意識。

因為害怕失敗，他得要不斷思考，以及預測未來的發展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事此外，田濤說，任正非太多變。

他總是在左右調節，變來變去，而真正的管理需要系統性、標準化、穩定性。

任正非深知自己的這一特點，因此，他便充分放權，讓擁有不同管理能力的人處在合適的崗位上。

而為了改革，他不惜砸下5年5千萬美元費用，聘請50位IBM顧問長期駐點華為，全面導入IBM的管理制度。

在那個年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作20棟樓。

作為管理者，任正非還有很大的一個缺點是沒有耐心聽別人把話說完，別人給他說了前半段話，他馬上就會認為這是事實的全貌了，然后就這個事情噼里啪啦把別人批評一通，下面很多人就會覺得委屈。

不過，田濤說，他有一個很大的優點就是就事論事，不會因為一件事情一句話就否定一個人。

更主要的是，他有個“藏污納垢”理論：“每人身上都有與生俱來的病毒，當老板的不能要求員工每個都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。

”4、溫柔一面根據田濤的講述，員工，是任正非最大的資產，華為的客戶遍布150個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛12分鐘后，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯沖，崇山峻嶺閃電般從窗外掠過，任正非全身肌肉在發緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發出緊急通知………。

幾分鐘后，飛機迫降在首都機場，停機坪上，10多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。

“謝天謝地，總算又活過來了！”任正非自言自語道。

此時他的神經依然緊繃，臉色臘黃。

10多天后，同樣的空中驚魂再重復了一次。

從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖地來回顛簸。

驚恐的任正非在飛機迫降后原本打算取消航班，但一位同行者說：“生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。

”于是，兩小時后，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。

華為在全世界10多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高級主管一年的飛行次數至少1百次以上，任正非要求所有高級主管24四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。

“好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關系到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮斗的奮斗者??！”他曾含著眼淚對華為的高級主管這樣說。