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阿里、騰訊中國兩大科技巨頭，正在面臨不同境遇。

54歲的馬云似乎在一步步“放棄”阿里，而即將47歲的馬化騰卻要“重建”騰訊。

10月1日，據國外媒體報道，馬云已放棄在阿里巴巴集團主要法律實體的所有權。

馬云已不再是阿里巴巴的主要可變利益實體(VIE)的所有人，這些可變利益實體持有公司在中國運營的執照和某些資產。

而據金融時報稱，阿里巴巴本月向美國證券交易委員會提交的20-F備案顯示，控制權已從馬云和聯合創始人謝世煌轉交給五名未透露姓名的新所有人。

此次變動是為了減輕馬云肩負的行政負擔。

今日晚間，阿里巴巴對此消息進行確認，并稱此舉將保證阿里合伙人制度在公司治理中發揮作用，減少關鍵人員風險，提高VIE實體股權的穩定性。

此次調整不涉及阿里巴巴集團層面的股權調整，馬云仍將擔任阿里合伙人并繼續在機制中發揮重要影響力。

但目前阿里巴巴并未就新所有人作出具體回應。

如今馬云放棄VIE也意味著他已不再擁有有重要的控制權。

從宣布傳承計劃到放棄VIE架構所有權，馬云在“放棄”阿里事實上馬云要放棄VIE架構所有權在此前早有倪端。

在阿里巴巴發布的2018財年第一季度財報里，阿里巴巴同時發布了一個重要的消息——阿里對VIE的架構進行了一次徹底的修補。

根據自媒體超先聲《向左走還是向右走，8年后阿里再次調整VIE架構》一文報道：阿里巴巴的主要業務公司有6個，分別是淘寶(中國)軟件有限公司、浙江天貓技術有限公司、浙江阿里巴巴云計算有限公司、阿里巴巴(中國)技術有限公司、浙江菜鳥供應鏈管理有限公司、優酷網絡技術(北京)有限公司。

這些公司通過VIE架構被注冊在開曼和英屬維爾京群島的5個VIE公司控制，馬云和謝世煌控制了5個公司中的4個。

唯一例外的是控制優酷的方式，馬云和謝世煌通過阿里風險資本有限公司控制優酷實體66.67%的股份，另外33.33%被阿里另外兩個員工持有。

通觀阿里的VIE架構可以看出，創始人、董事局主席馬云和謝世煌是阿里巴巴這艘巨無霸的名義控制者，這也造成了阿里股權的一個深層隱患：關鍵人風險。

為了應對關鍵人風險，阿里巴巴改變VIE的架構，馬云和謝世煌不再是主要的控制者，這5個實體公司將被阿里巴巴的在職高管控制。

在這次修改VIE架構后，馬云就對外宣布了自己的傳承計劃。

在9月10日教師節當天，阿里巴巴集團創始人馬云發出題為“教師節快樂”的公開信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，由現任集團CEO張勇接任。

馬云說，辭任后他想要回歸教育事業，而交出接力棒這一決定，是他深思熟慮、認真準備了10年的計劃。

10年前，阿里巴巴創建合伙人機制，來解決規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，但一直以來，馬云也在思考，如何保證在他離開公司以后，阿里巴巴依然健康發展。

此外馬云在信中說：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。

為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。

在馬云看來，在這套機制下，如今阿里已經完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級，也已經有足夠的自信和能力迎接董事局主席的交接。

從完善VIE架構到宣布傳承計劃，再到放棄在阿里的主要法律實體的所有權，可以看出，馬云是在一步一步“放棄”對阿里的控制。

騰訊架構大調整，馬化騰要重建騰訊相比較馬云一步步對外放權的信號，馬化騰正在重整騰訊。

9月30日，騰訊公司正式宣布，在原有七大事業群(BG)的基礎上進行重組整合，即：保留原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)、微信事業群(WXG)，拆分原社交網絡事業群(SNG)、原移動互聯網事業群(MIG)、原網絡媒體事業群(OMG);新成立云與智慧產業事業群(CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)。

事業群“七變六”也意味著各自業務的歸屬再分配。

其中：新成立的 CSIG 將重點聚焦To B 、To G 類服務，該事業群將承接曾屬于 SNG 的騰訊云、優圖與 MIG 的互聯網+、教育、醫療類等產品;而 PCG 將囊括原屬于 OMG 的騰訊視頻、騰訊新聞，原屬于 SNG 的 QQ、QQ 空間、微視，與原屬于 MIG 的應用寶、QQ 瀏覽器等產品。

值得關注的變化還有兩點。

與騰訊七大事業群重組一同宣布的，還有新成立的廣告營銷服務線，該業務將隸屬于 CDG，由原社交與效果廣告部與原 OMG 廣告線組合而成;另外，騰訊還將新成立技術委員會，以加強基礎研發與技術中臺建設。

山雨欲來風滿樓，在今早的官方宣布以前，有關騰訊的組織變革消息已不絕于耳，而整個2018年，騰訊內部高管也在多個場合對組織架構問題展開反思。

早在去年12月的騰訊員工大會，馬化騰就曾提到：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。

”而在今年9月騰訊大學活動中，騰訊創始人之一張志東也多次談到：“鵝廠的組織變革落后了。

”在騰訊發展歷程中，曾有過三次重大組織變革。

2005年，騰訊由產品、技術、人力資源式的職能型架構升級為BU(Business Unit)事業部制。

彼時騰訊的產品正由社交工具(QQ)向媒體、游戲等業務延伸，需要將單一職能部門轉向規模化的生態協同。

因此，當時的組織變革需求更多來自騰訊內部。

2012年，騰訊又將 BU(Business Unit)事業部制升級為 BG(Business Group)事業群制。

即以業務類別為坐標，重新成立六大事業群(微信事業群于2014年成立)。

此舉一方面將散落在不同部門的同線產品(諸如QQ、無線 QQ、QQ 增值服務)合并后統一運營，另一方面也在確定業務邊界的同時，讓各個事業部適應當時的移動端浪潮，以率先搶得移動互聯網“船票”。

2012年后，騰訊組織架構啟用七大事業群制圖片來源：騰訊官網時至今日，騰訊迎來歷史上第三次組織架構上的巨大調整，而此次巨變的背景，則囊括了前兩次變革的內、外雙重挑戰。

內部，原本作為支柱型業務的游戲遭遇瓶頸。

主打的王者榮耀、“吃雞”等手游面臨收入疲軟與商業化壓力，在政策上也遭遇版號審批、總量調控等影響，根據8月公布的騰訊 Q2 財報，騰訊手機游戲業務營收176億元，環比下滑19%;客戶端游戲收入129億元，環比下降8%。

外部，堅持“連接”戰略、專注“兩個半(社交、內容與半個金融)”板塊的騰訊在新業務的拓展中不斷遭遇對手，不論是微視、天天快報與頭條系的對壘，還是云、智慧零售業務與阿里巴巴的較量，騰訊均未能獲得在游戲、社交網絡領域的領先地位。

一時間，輿論開始對騰訊在創新層面的動作提出質疑，騰訊“沒有夢想”、“投行化”的批評聲不絕。

這一系列表現在騰訊公司的市值上有直接反饋。

自今年1月以來，騰訊股價由最高點的475港元下跌至最低點305港元，市值蒸發超過1500億美元。

彭博社近期在對曾給出“買入評級”且市值超過1000億美元的10家公司的評價中稱：騰訊是2018年最令人失望的股票。

這距離“市值沖到5000億美元”的那個令鵝廠人興奮的2017年冬天，僅僅過去了九個多月。

如同剛剛經歷過“山竹”臺風的騰訊總部深圳，在這一輪的組織架構巨震后，騰訊將圍繞產品、業務、人事層面展開一場自救式的重建工作。

這將成為馬化騰及其背后的騰訊近五萬名員工職業生涯的分水嶺，當騰訊立志對云計算、智慧零售、人工智能等相對陌生的領域發起新一輪探索時，它該如何從0到1獲得新的方法論?聚焦“不擅長”的企業服務在騰訊此次的事業群重組中，與 To B (企業服務)相關的業務板塊展現出極高的優先級。

根據自媒體“深響”獲得的一份騰訊業務調整細節顯示，騰訊幾乎將所有的 B 端業務全部打包至新成立的 CSIG 事業群，涉及范圍包括：云、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網、智能平臺等。

相當于整合了以下五個業務部門：原 CDG 企業發展事業群智慧零售戰略合作部;原 MIG 移動互聯網事業群安全、地圖、醫療、智能平臺等業務團隊;原 OMG 網絡媒體事業群開放平臺部 To B 相關團隊;原 SNG 社交網絡事業群云業務線、在線教育部、優圖、音視頻、量子實驗室群團隊;原 S1 (行政線)微瓴物聯平臺部、政務業務部。

這一拆分合并的方式與騰訊內部的一項特色機制不無關聯：“賽馬”。

為了加速集團內部創新節奏，促使部門之間良性競爭，騰訊鼓勵多個團隊對一款同類產品同時開發，最終根據產品表現優勝劣汰。

大眾熟知的微信、“吃雞”手游等都是在多個部門的 PK 中勝出的成果。

同理，在B端企業服務領域，不論是分屬于 WXG 和 SNG 的企業微信與 TIM，還是分散在 SNG、TEG、WXG 的各個 AI 實驗室，“賽馬”的情況依舊存在。

也正是“賽馬”制度，讓企業業務上的各類合作陷入了一系列窘境。

“騰訊過去那種，一個類型的業務部門分屬于不同事業群的現象，確實會帶來很多問題。

”一位曾經和騰訊智慧零售業務有過合作的人士告訴鈦媒體。

上述人士舉例談到，在騰訊智慧零售業務中，包括社交廣告、大數據運營、人臉識別等多個方案，均分散在 CDG、SNG、WXG 等不同事業群內，這就導致一方面跨事業群的溝通成本較高;另一方面，類似業務在多個事業群的存在，也讓合作伙伴有時會面臨“二選一”的難題。

騰訊智慧零售案例“掃瑪購”在深圳沃爾瑪的落地場景除了組織層面的內耗，在 To B 領域，“賽馬”的另一個消極影響則是部門墻造成的“數據墻”。

以騰訊內部AI Lab、優圖、Wechat AI 三大人工智能實驗室為例，由于其分屬騰訊 CDG、SNG、WXG 三個事業群，且在語音識別、自然語言處理、計算機視覺等領域多有交叉，勢必會在數據源獲取、AI 算法訓練層面、標桿客戶等層面展開競爭，這對于入局較晚的騰訊人工智能版圖來說，不利于對外統一戰線。

可以說，騰訊此番對云、AI、智慧零售業務的整合，一定程度上消減了“賽馬”機制對于 B 端業務的消極影響，在調整之后，原本分散在 CDG、SNG 的 B 端產品得以用統一的面貌示人，這無疑對更加側重于技術研發與銷售服務的云、AI 等產品打了一劑強心針。

另一方面，相較于涵蓋 QQ、QQ 空間、騰訊云的 SNG，新成立的 CSIG 也有了更明確的定位，依據騰訊一以貫之的“連接”戰略，CSIG將負責騰訊云平臺和智能產業關聯業務的發展，這也意味著，騰訊云等相關業務的發展目標，已進一步從泛泛而談的“ To B ”逐漸深入至零售、工業、醫療、交通等實體產業。

馬化騰在 CSIG 成立的公開致辭中這樣表示，“此次主動革新是騰訊非常重要的戰略升級。

互聯網的下半場屬于產業互聯網，上半場騰訊通過連接為用戶提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。

”連接的局限2010年前后，在游戲、社交領域遍地旌旗的騰訊開始將觸角延伸至搜索、電商領域，彼時，騰訊進入哪里，哪里就成為創業者的忌憚之地，再加上同期爆發的“3Q 大戰”，騰訊曾被推上輿論風口浪尖。

很快，騰訊對此展開自下而上的反思，2012年成為關鍵之年。

這一年，騰訊確立了社交、內容與金融的“兩個半”主營業務與“連接”戰略，并通過投資并購、戰略入股等形式與國內幾乎所有一線互聯網企業產生關聯。

隨著新經濟企業上市潮涌現，騰訊憑借這類業務+財務的“連接”獲得了豐厚的收益。

直至2017年底騰訊市值首次突破4萬億港元大關，蟬聯亞洲市值最高的上市公司。

距“兩個半”戰略過去六年，當騰訊的主營業務略顯疲態，開始全力押注 To B 領域時，進一步解決“連接”戰略下的歷史遺留問題就成為最迫切的任務。

技術力量的滯后是騰訊眼下不容忽視的調整之一。

這種滯后首先體現在騰訊云本身的組織模式上。

此前，接受“全天候科技”采訪的騰訊一位離職員工稱，騰訊云現在的架構是參考騰訊本身的業務，(針對)每一個行業有一個云業務負責人，然后讓職能部門支持云業務，但是當一個云的客戶接進來之后，它的需求是多樣的，就需要定制，這個時候方案一定會涉及到其它的BG。

“騰訊云在架構上沒有權限，也沒有技術高管，它沒法調用 TEG 的力量、MIG 的力量，甚至優圖的能力。

”上述離職員工稱。

也就是說，當騰訊云承擔了對外輸出騰訊技術能力的窗口后，卻很難在內部將優勢資源進行有效整合。

以往，這種技術整合的動作需要由公司內部的 CTO 完成，好比王堅之于阿里云、陸奇之于 Apollo 與百度大腦，而在2014年原騰訊 CTO 張志東離職后，騰訊的技術最高崗始終少了這樣一個關鍵角色。

“當下(2018 年)騰訊的技術建設是否處于落后同體量公司的狀態?”一個問題出現在知乎社區，當中最高贊的回答提到了2012年騰訊涌現的技術人員離職潮，“當年，在騰訊逐一砍掉電商、搜索業務后，以原騰訊 soso 負責人、前 Google 搜索科學家吳軍為代表的一批資深技術專家紛紛離開騰訊。

”而2012年，正是騰訊上一輪實現重大組織變革，并確立“連接”戰略的節點。

從技術上看，搜索是機器學習數據挖掘最早、也是最合適的落地點，騰訊 soso 當時的對標也直指百度與 Google，而阿里巴巴與亞馬遜在云服務領域的狂飆突進，也證明了電商對云計算與大數據的架構搭建能力。

而在確立“連接”、砍掉電商、搜索業務之后的騰訊，則間接失去了這兩塊 To B 產品的最佳實驗田。

另一方面，在“連接”戰略下堅守業務邊界的騰訊，也因為刻意不去觸碰合作伙伴的奶酪，對一線的企業服務市場需求缺乏一定認知。

“下場”是企業服務領域將軟件等產品賣給客戶后，進一步幫助客戶完成實施交付的后續服務動作。

在 To B 領域，下場的環節尤為重要，但在騰訊云、微信支付等部門，大多采取的是將產品提供給集成商，或者直接將產品接口以 SaaS 的形式交付給客戶，這種方式看似節約了人力，提升了效率，但也容易造成對企業真實需求認知缺失的問題。

“騰訊有大量數據，可以吸引更多國外先進實驗室合作，所以更擅長 AI 等技術端的研發，在企業深層次服務上，騰訊的確不擅長下沉到毛細血管這一層，這就需要跟合作伙伴一起完成。

”一位騰訊云內部高管在接受鈦媒體采訪時稱。

而在此次騰訊的事業群重組中，新成立的技術委員會與 CSIG 事業群，就成為騰訊為了剔除“連接”在技術以及 To B 服務中缺陷的動作，而騰訊高級副總裁、前 SNG 事業群負責人湯道生(Dawson)，也成為此次騰訊組織變革的重要角色。

騰訊高級執行副總裁 湯道生“這種事業群級別的建設，騰訊一定不會空降高管，而 Dawson 的背景和取得的成績是最適合 CSIG 總裁的。

”一位去年從騰訊云離職的高管告訴鈦媒體。

據上述高管表示，目前，在騰訊主管技術工程事業群 TEG 的高管為高級副總裁盧山，不過由于 TEG 整體偏技術后臺與基礎架構，且盧山為人低調;相比之下，曾在軟件公司Oracle、Sendmail 有過工程研發、市場運營等工作經歷的湯道生，與倡導產業連接的 CSIG 更為契合。

同時，作為 SNG 的掌舵人，由湯道生領頭內部孵化的騰訊云也在今天被視為騰訊營收的新增長引擎。

根據2018年Q2財報顯示，騰訊“其他業務”(支付及云服務)收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網絡廣告，排在收入占比的第二位。

可以預見的是，在完成歷史上第三次重大組織調整后，騰訊內部還會進行漫長的產品、業務與部門磨合期，甚至會引發進一步的人事變遷，這對于即將20歲的騰訊來說，可謂是不得不承受之痛。

然而，進則通，不進則退，近期不斷遭到“老對手”與“新力量”夾擊的騰訊，現在不自我進化，更待何時?隨著百度暫時的掉隊，中國互聯網巨頭僅有阿里與騰訊，站阿里還是站騰訊，正在成為一種共識。

在移動互聯網時代，即使是阿里、騰訊這樣的巨頭，也都要不斷變化去迎接挑戰。

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