作家麥克唐納（Duff McDonald）在關于麥肯錫公司（McKinsey & Co）的新書The Firm中探究了這家咨詢公司的源頭，尤其是被稱為“現代管理咨詢之父”的馬文▪鮑爾（Marvin Bower）發揮的作用。

下文講述了鮑爾在上世紀60年代麥肯錫崛起過程中的發揮的作用。

一名企業顧問是否真能聲稱，他所從事的并非商業行為？尤其是從表面上看，這簡直是個荒謬無比的概念──無私地幫助企業增加利潤，但這正是鮑爾選擇的做法，成千上萬的麥肯錫人也遵從了他的觀點。

備受尊敬的麥肯錫前董事總經理羅恩▪丹尼爾（Ron Daniel）2010年說，我仍然跑步上班──當然這是個比喻；這種理念聽起來或許有些婆婆媽媽，但這是一種服務生涯；它不同于醫生或牧師什么的，而是有我們自己的方式，我們在這里是因為我們為客戶服務，這種服務的理念剛好對我很重要。

鮑爾在開展這項服務時，要求所有顧問采取一種“人人為我、我為人人”的賺錢方法。

按照他的指示，所有顧問都分享一個很大的公司收益池子，而不只是他們本部門的收益。

這推動了麥肯錫內部的創業精神，不僅將開設新辦事處的風險分散開來，而且還鼓勵人才在公司內部自由流動。

此外，這項政策還向潛在客戶釋放了一個明確信號，即如果你選擇使用麥肯錫的服務，那么該公司的所有資源都將供你支配。

為支持這一理念，鮑爾想出了一種新語言。

麥肯錫的主顧是“客戶”，而不是“顧客”；麥肯錫的顧問們實在扮演某種角色，而不是在做一項工作；麥肯錫是在實踐一種慣例，而不是從事一項業務；麥肯錫擁有的是成員而不是雇員。

麥肯錫不賣東西，也沒有產品或市場。

麥肯錫不與客戶談判，這是一個對抗意味太濃的詞。

麥肯錫只做安排。

麥肯錫沒有規則，有的是價值觀。

或許最重要的一點是，麥肯錫不是一家公司，麥肯錫是The Firm。

有些時候，鮑爾麾下的麥肯錫在舉止行為上并不是一個世俗的傳教士。

雖然他規定，麥肯錫不許“拉活兒”，也不許為自己的服務打廣告，但該公司將名為《成功管理之補足》（Supplementing Successful Management）的42頁小冊子復印了2,600本，其中大多數最后都到了現有和潛在客戶的手里。

1966年，麥肯錫打著招募的旗號，在《時代》（Time）雜志上做廣告。

其中一條廣告的標題是：如何能在麥肯錫取得成功？答案是：經一流教育精細打磨出來的超群頭腦，再加上解決復雜問題所需的想象力，以及可讓個人工作效能極高的自信、表達技巧和對他人需求的敏感性，當然還要有好個性和高標準。

這段廣告文字針對的不僅是潛在員工，也包括潛在客戶。

但麥肯錫再次否認自己有任何廣告動機。

麥肯錫堅持認為自己沒有參與公關策略，不過這個說法并不屬實。

上世紀60年代，該公司與公關先驅達德利（Pendleton Dudley）簽了合約。

后來，麥肯錫使用了Murden and Co的服務，后者也是一家咨詢公司，甚至比麥肯錫更深藏不露。

Murden是彼爾德伯格會議（Bilderberg conferences）主要的早期成員。

該會議由西方大人物每年秘密舉行。

鮑爾堅稱麥肯錫出于職業素養的原因不打傳統廣告，這明顯是把必須要做的事當做是出于好心而為之。

即使麥肯錫想打廣告，它能打什么廣告呢？總不能把客戶名單列出來吧。

記者希格登（Hal Higdon）在“企業治療師”（The Business Healers）中寫道：管理咨詢是一項極為復雜的藝術，難以通過版面有限的廣告來解釋清楚。

他說：咨詢公司唯一能講清楚的就是其工作人員的超強能力；其效果可能有點像是羅馬天主教堂用兩頁“一生”的內容來為上帝打廣告。

如此說來，是什么讓麥肯錫顧問獲得成功？鮑爾一生都致力于定義自己。

他說，首先，成功的顧問有這樣一個性格，那就是大多數人都喜歡他。

有了這樣一種招人喜愛的性格，麥肯錫顧問應該可以進入社區機構：他要加入地方委員會，參與慈善事業，甚至要上教堂做禮拜。

這就是作為商業戰略的社區關系，鮑爾實用理想主義的另一種體現。

（麥肯錫的等級制度也有丑陋的一面：駐紐約顧問格萊特利（Henry Golightly）被發現是同性戀后，被趕出了麥肯錫。

格萊特利的朋友、有時會住在他位于漢普頓海邊住所的卡波特（Truman Capote）為其《蒂芙尼的早餐》（Breakfast at Tiffany's）中的女主角取名格萊特利。

）其次，麥肯錫顧問的外表必須能激發人們的信心。

鮑爾筆下充滿了對他招聘之人外表的描述，部分原因是那些人給人的感覺如何。

例如他寫道：我發現羅迪克（Harrison Roddick）的外表和性格都十分吸引人。

又如，他寫道：四十多歲的維耶（Walter Vieh）……英俊瀟 ，是個可愛的男人。

曾供職于麥肯錫的一位顧問說，甚至到上世紀90年代，雇員要“善交際”仍是麥肯錫招聘的明顯特色。

這里的善交際是指那些會被要求加入高端社交俱樂部的人。

另外，麥肯錫的顧問通常個子很高。

在麥肯錫競爭對手任職的一名（個子不太高的）顧問認為，麥肯錫一直雇用高于平均身高的人，唯一的原因是歷史表明，人們會對高個子給予更多關注。

他是對的：在中國秦始皇陵出土的兵馬傭中，步兵的平均身高是1.75米，儀仗隊的平均身高是1.88米，一名步兵將領的身高是1.93米。

鮑爾還推行頑固的著裝要求：深色西裝、帽子、吊襪帶。

必須穿長筒襪，因為鮑爾認為“赤裸裸的皮肉”有礙觀瞻。

從1963年到1969年在麥肯錫供職的坎尼夫（Maurice Cunniffe）憶起這些規定仍有恍如昨日之感。

他說，一定得穿長筒襪，而且帽子上要插羽毛的話，羽毛一定只能將將高過帽帶。

麥肯錫的顧問萬斯（Jack Vance）回憶說，要穿吊襪帶，要戴帽子，但不能戴領結，不能留胡子。

也不能穿菱形花紋的襪子。

在麥肯錫的各種掌故中，有一則故事廣為人知。

據說 1966年的時候，鮑爾和一個年輕的顧問一同參加了某個客戶的會議，而這名顧問在會議期間居然大膽地露出了褲邊底下菱形花紋的襪子。

回到辦公室后，鮑爾撕下了一張有他簽名的藍色便簽紙，在上面寫明了什么樣的襪子才叫合適，他甚至在周六開了一個培訓班，專門講正確的著裝方式。

近至上世紀90年代，雖然顧問們在工作的時候允許只穿襯衫，但他們被“強烈鼓勵”離開辦公室的時候穿上西裝外套。

直到1995年，麥肯錫才讓勤奮努力的職員可以有穿商務休閑裝的日子。

時至今日，還有競爭對手和客戶取笑麥肯錫的顧問和他們的袖扣。

鮑爾曾一度解釋了他像專業裁縫一般看重著裝標準的原因。

他對自己的傳記作者埃德斯海姆（Elizabeth Edersheim）說，如果你的工作是幫助客戶擁有沿著事實指明的路徑前進的勇氣，你就要盡一切可能不讓客戶分心，不讓他們偏離這條路；如果你有一些革命性的觀念，那么如果你在著裝方面不那么“革命”的話，客戶聽從的可能性就會大大提高；你乘飛機時，如果飛行員穿著短褲、戴著鮮艷的紅色圍巾登上飛機，相比他身穿肩上有四道杠的制服的情形，你對他是否會抱有同樣的信心？基本而言，著裝準則的最本質要求就是為你想要達到的目的服務，比如當你想要讓別人對你有信心或認同你的身份時。

不管理論是什么樣，鮑爾總是盡快剔除顧問的個性。

1962年，麥肯錫的工作人員溫和地調侃了自己的工作環境，發布了《顧問人員色譜》（The Consultants' Coloring Book），其中推薦的顏色不是黑色就是灰色。

在麥肯錫長期供職的合伙人坎農（Warren Cannon）把麥肯錫著裝準則比作“生意還算不錯的葬儀師”的著裝準則。

鮑爾對時尚的變遷也并非全然視而不見。

1961年肯尼迪（John F. Kennedy）在就職典禮上沒戴帽子，令舉國震動，三年后，鮑爾也不戴帽子出現在了辦公室。

麥肯錫的各位顧問彼此探問“是不是戴帽子律令的取消了”。

一名顧問對另一名顧問說，我寧愿再等上六個星期，這有可能是個陷阱。

這不是陷阱：戴帽子的要求的確被拋棄了。