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受常年以來積弊的影響，加上新模式，新產品的出現和沖擊，國內服裝業(yè)的傳統(tǒng)從業(yè)者正處在行業(yè)洗牌的前夜和危機中。

主要有四大危機。

 　　一、總體產能過剩，總供給大于總需求。

　　通過近十幾年的快速發(fā)展已經明顯出現產能過剩局面，隨著消費水平的提升，服裝產業(yè)快速發(fā)展，總體服裝產品總供給已經遠大于總需求。

由于服裝市場總體采取的是期貨模式，因此產能過剩形成有滯后發(fā)生期，當前已經呈現嚴重局面。

利潤率在5%左右。

“因為產能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。

　　2012年，僅22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量就達到了驚人的382億元。

在這個數字爆出之前，上半年42家服裝企業(yè)總積壓庫存483億元的狀況，讓人感慨企業(yè)高啟的庫存成本。

　　二、同質化商品競爭十分嚴重，獲利能力嚴重下滑。

　　服裝企業(yè)在產品設計、生產、銷售、品牌、營運等方面經過三十多年的發(fā)展，整體流程、人才、資源都已經相當成熟，因此品牌復制相當容易，同類品牌的企業(yè)同質化產品擠占市場，競爭由藍海快速進入紅海，促使服裝企業(yè)的獲利能力嚴重下滑。

　　三、市場需求增長放緩，企業(yè)發(fā)展速度大幅減速。

　　隨著中國經濟的增長模式進行結構性調整，解決整體經濟產能過剩，經濟增速逐步下調，影響百姓收入的增長，對服裝消費市場產生一定影響，市場消費需求增長放緩，服裝企業(yè)發(fā)展速度大幅減速。

根據國家統(tǒng)計局數據，2013年1~6月，社會消費品零售總額110764億元，同比增長12。

7%，增速比上年同期回落1。

7個百分點，比上年全年回落1。

6個百分點。

其中，限額以上企業(yè)（單位）消費品零售額55251億元，同比增長10。

5%，比去年同期增速回落4。

4個百分點。

社會消費品服裝類零售總額同比增長11。

7%，比去年同期增速回落4。

7個百分點。

　　四、服裝企業(yè)發(fā)展模式不能滿足市場變化的需求。

　　服裝企業(yè)經過三十多年的發(fā)展，由于一直處于快速發(fā)展階段，因此發(fā)展模式單一，對市場的需求變化反應能力低下，在市場處于飽和狀態(tài)時，沒有創(chuàng)新模式來滿足市場需求的變化，企業(yè)處于被動的調整狀態(tài)。

隨著互聯網的發(fā)展，信息傳播速率越來越快，快時尚對于非個性化的，同質化的產品先天排斥。

而很多企業(yè)的思維還停留在“原始社會”和工業(yè)時代，在這個互聯網思維都上央視的時代，這種緩慢的節(jié)奏如同笨拙的恐龍。

　　服裝企業(yè)的四大短板　　行業(yè)爆發(fā)危機的同時，作為市場主體的企業(yè)也相繼爆發(fā)出不少問題。

　　一是服裝企業(yè)沒有真正了解和滿足消費者的需求。

　　服裝企業(yè)長期以來推行的“訂貨制”模式，預測市場需求，而不是消費者真正需求，對消費者的了解和滿足沒有形成有效機制，因此無法做到以銷量產，以市場為導向，而是以經銷商需求為導向，這樣并形成終端VIP消費者的消費量逐年下降，網點形成了大量庫存產品。

　　二是服裝企業(yè)的價值鏈上下兩端未能實現共贏。

　　服裝企業(yè)在發(fā)展過程中，品牌商自身盈利水平得到充分保障，但市場的銷售終端經銷商因房租、店員工資、產品庫存等因素影響，以及供應商、生產廠的生產成本上升等因素影響，在總體供給數量沒有增加的情況下，總獲利水平不斷下滑，甚至出現虧損經營，因此企業(yè)的價值鏈上下端未能實現共贏，嚴重影響企業(yè)的持續(xù)獲利能力。

我們福建是紡織業(yè)重鎮(zhèn)，但是我們并不是產棉地，換言之對于上游的原材料控制能力很弱，為了度過微利時代，我們很多工廠不得不大量采用化學纖維，這也是沒有辦法的事情。

　　三是服裝企業(yè)的創(chuàng)新不夠，自身的獲利能力在不斷下降，失去競爭力。

　　服裝企業(yè)最近幾年人力、稅收、原材料等成本不斷上升，總體創(chuàng)新程度不夠，銷售量沒有明顯提升的情況下，自身的獲利水平也不斷下降，失去了競爭力。

自2012年以來，服裝業(yè)人均月入已經突破500美元，換言之，勞動力不再廉價。

　　四是服裝企業(yè)的整合沒有找到清晰的方向。

　　在市場銷售受阻的情況下，沒有找準著力點，沒有清晰認識到企業(yè)自身問題，一味在零售管理方面投入大量資金進行強化管理和培訓，未能清楚意識到企業(yè)整合是從市場新定位、商品新企劃、產品新設計、供應鏈新創(chuàng)新、渠道新整合、零售新調整進行整體整合。

　　這樣一些服裝企業(yè)會被淘汰　　面對全行業(yè)性的挑戰(zhàn)，一些不愿改變，改變太慢的企業(yè)會被市場無情淘汰。

　　一、是經營模式轉型太慢的服裝企業(yè)。

　　沒有根據市場的變化，及時重新市場定位、轉型經營模式、整合供應鏈，而只是簡單壓縮規(guī)模、精簡組織的服裝企業(yè)。

　　二、是經營模式轉型太快的服裝企業(yè)。

　　根據市場的變化，對企業(yè)自身特點進行市場新定位、模式新調整、供應鏈新整合，但速度過快，步伐太大，經營能力和水平跟不上的服裝企業(yè)。

　　三、是供應鏈斷裂的服裝企業(yè)。

　　由于長期配合的戰(zhàn)略性供應鏈生產體系、供應商體系因獲利能力下降，而進行關停并轉，從而影響服裝企業(yè)正常業(yè)務發(fā)展的。

　　四、是規(guī)模小、服務中低端市場的服裝企業(yè)。

　　在市場競爭中，規(guī)模小、服務中低端市場需求，因抗風險能力低、競爭力弱，這些企業(yè)在未來發(fā)展中將面臨被市場淘汰風險。

 　　五、是國內高端品牌的服裝企業(yè)。

　　隨著國內消費者對高端品牌認識的提升，對高價位品牌有新的去品牌化理念，同時高端消費人群因經濟危機的因素，收入受到影響，作為時尚引領者的高端品牌面臨著，消費者可買可不買的尷尬處境，對于高端品牌的服裝企業(yè)將面臨著巨大市場壓力。

　　對策　　創(chuàng)始人親自上陣，企業(yè)步入二次創(chuàng)業(yè)階段。

陳義紅回歸，李寧回歸……　　清理既有的職業(yè)經理人體系，培育具有生意人思維的職業(yè)人士。

　　回購庫存，開設工廠店、借力網絡銷售渠道。

　　增強零售端控制力。

如2012年美邦直營店占比持續(xù)提升至25%以上，中國動向陳義紅則暗示將加大對渠道商的整合力度。

　　往回走。

曾經想趕超阿迪達斯的李寧，回歸后提出了三個聚焦戰(zhàn)略：聚焦李寧牌、聚焦體育本質、聚焦中國大陸市場。

　　再補充幾點　　減少惡性競爭。

具體來說通過兩個方面來實現，　　一是根據彼此資源的互補性，中小企業(yè)可以大合并，實現節(jié)約人力和組織管理成本的目的，共同提升競爭能力。

提高自身與上游供應商和下游銷售商的議價能力。

　　二是，建立行業(yè)協會，監(jiān)督從業(yè)者的經營行為，阻止惡性競爭。

　　用互聯網思維做產品。

所謂互聯網思維最核心的一點就是從用戶的需求出發(fā)，把互聯網思維作為改造服裝業(yè)的一場思想革命來對待。

具體也表現兩個方面：　　營銷上，要差異化。

要做與用戶產生情感的產品。

要產生情感，　　一靠品牌建設，　　二靠粉絲信賴。

　　不要去做密集的市場，可以有計劃的逐步切入。

今年以來男西裝和童裝增長相對較大，增速分別比去年同期提高 9。

22和9。

73個百分點。

這說明，細分市場的垂直領域有很廣闊的發(fā)揮空間，有利于品牌企業(yè)的做大做強。

　　另外，質量要好，再也不要把國貨做成價格低廉，但是質量低劣的代名詞了。

好的質量還體現在功能化的產品體驗上。

雷軍問的那個滑雪服的問題就是經典一問，服裝業(yè)要考慮場景下的需求，根據需求去設計、生產產品。

　　積極觸網。

渠道上不要過分依賴傳統(tǒng)渠道，所有的數據都顯示，網絡上的渠道的增長是顯著的。

上半年，服裝網絡銷售仍舊表現出強勁的增長勢頭，各主要品類的銷售均同比大幅增長。

淘寶數據顯示， 2013年1~5月，男、女、童、內衣、運動裝銷售額同比增長都在58%以上，服飾配件更是同比增長155。

06%。

　　加強原創(chuàng)能力，尤其是本土設計師的培養(yǎng)。

這一塊我國整合地很不夠，中國的設計師，即走不到時尚界那一邊去，又得不到服裝業(yè)的支持，因為前者更信賴海外品牌設計師，而后者能不山寨的企業(yè)并不多。

雖然喬治·阿瑪尼說“仿造可以理解為對原品牌價值的肯定。

”，但是這不代表人家不維權，尤其是國內法律保護力度的加大。

不過要想真正成熟起來，要先從行業(yè)自律開始。

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