互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大，是一個(gè)很有意思、值得深入探討的課題。

　在本文中，我想梳理一下我對這個(gè)問題的認(rèn)識，并針對在線旅游領(lǐng)域的藝龍作為案例，以一個(gè)行業(yè)觀察者的角度來進(jìn)行分析和研討。

　　我想思考并回答如下幾個(gè)問題：(1)互聯(lián)網(wǎng)+老二是否可以打敗行業(yè)老大？(2)互聯(lián)網(wǎng)老二如何才能打敗行業(yè)老二？(3)投資并購該如何幫助行業(yè)老二？(4)在線旅游行業(yè)競爭形勢如何？(5)藝龍應(yīng)該采取什么樣的方式打敗行業(yè)老大？　　我的一些想法未必正確和成型，對于行業(yè)和公司的看法亦是個(gè)人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關(guān)者、各位朋友能進(jìn)行友善的批評和有益的拍磚。

　　一、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否可以打敗老大？　　1. 先擺事實(shí)：絕大多數(shù)行業(yè)老大都不可打敗　　我梳理了21個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)老大、老二們，老二的排名未必完全準(zhǔn)確但也大體不差。

　　通過梳理，我發(fā)現(xiàn)在這21個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中，絕大多數(shù)行業(yè)老二均未能打敗行業(yè)老大。

僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領(lǐng)域老大、百度地圖超越高德。

在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯(lián)網(wǎng)總是充滿奇跡).　　但是我們需要重新厘清互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，實(shí)際上是要按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線各階段來區(qū)別對待，因?yàn)椴煌A段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

　　按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論，產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段：　　第一階段——初創(chuàng)階段：市場集中度低，市場處于萌芽期，空間大，增長快，企業(yè)忙于跑馬圈地，集中度很低，行業(yè)龍頭未出現(xiàn)，各個(gè)企業(yè)的市場份額均在10%以下；　　第二階段——規(guī)模化階段：部分龍頭企業(yè)出現(xiàn)，規(guī)模具備一定優(yōu)勢，市場資源向其匯聚傾斜，其他企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化，龍頭企業(yè)的市場份額可能達(dá)到30-40%；但老二、老三與老大的差距并不十分明顯；　　第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競爭力的區(qū)域，CR3超過70%，龍頭企業(yè)地位基本穩(wěn)定，市場份額超過50%；老二被甩開的距離加大；　　第四階段——平衡階段：產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達(dá)到平衡；行業(yè)梯隊(duì)基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

　　從以上特點(diǎn)來看，互聯(lián)網(wǎng)是十分符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的領(lǐng)域。

以打車和團(tuán)購來看，其基本沿襲了上述的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)路徑，便不過多贅述。

　　需要說明的是，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，是應(yīng)該分階段來對待：　　在初創(chuàng)階段，由于老大的優(yōu)勢不明顯，故而群雄逐鹿中原；　　在規(guī)模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創(chuàng)新和運(yùn)營上的改進(jìn)，是有可能超越老大的(例如美團(tuán))；　　在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余但力不足；　　在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領(lǐng)土，相安無事。

　　上面所列21個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，目前基本處于了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例并不多。

但在行業(yè)的初創(chuàng)和規(guī)模化階段，老二超越老大的概率則要大的多。

較為經(jīng)典的超越案例包括：淘寶打敗ebay；開心網(wǎng)一度超越人人網(wǎng)。

　　2. 后講道理：互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可　　互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。

　　關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的道理，雪球創(chuàng)始人方三文已經(jīng)敘述詳細(xì)，在此引述：　　方三文認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的護(hù)城河有三：　　一是獨(dú)特的功能和用戶體驗(yàn)使用戶反復(fù)訪問，一旦反復(fù)訪問，便成了自有用戶；　　二是用戶關(guān)系，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關(guān)系，用戶只會在需要你的時(shí)候才想起你；　　三是UGC。

用戶創(chuàng)造的內(nèi)容越多，他在這個(gè)網(wǎng)站上投入的虛擬資產(chǎn)越多(內(nèi)容+關(guān)系)，當(dāng)用戶創(chuàng)造的內(nèi)容到了一定程度后，其本質(zhì)上是把自己的虛擬資產(chǎn)抵押給了這個(gè)網(wǎng)站，重復(fù)訪問網(wǎng)站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產(chǎn)抵押效應(yīng)。

　　基于這樣的良性循環(huán)，互聯(lián)網(wǎng)老大便猶如一個(gè)龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。

所以，方三文認(rèn)為，真正的互聯(lián)網(wǎng)公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結(jié)果就是老二沒有前途，非死不可。

近日，傅盛也在關(guān)于facebook收購whatapp的文章中表達(dá)了，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大基本是不可能的觀點(diǎn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司基本可以分為五種基礎(chǔ)類型：信息型互聯(lián)網(wǎng)(比如新聞門戶)、工具型互聯(lián)網(wǎng)(比如安全)、交易型互聯(lián)網(wǎng)(電子商務(wù))、用戶產(chǎn)生內(nèi)容型互聯(lián)網(wǎng)(例如論壇、)、關(guān)系型互聯(lián)網(wǎng)(SNS等)。

這五種類型相互搭配，又構(gòu)成了其他模式。

　　無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務(wù)、交易傭金、會員費(fèi)(license fee)等幾種。

　　無論哪種盈利模式，衡量一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司利潤水平的，核心不過幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：用戶規(guī)模、客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率三個(gè)主要指標(biāo)確定了能賺多少錢(收入)，用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本則大體決定了要花多少錢。

所以對于任何一個(gè)公司來說，要賺取更多的利潤，無非是盡量提高前三個(gè)指標(biāo)，盡量降低后兩個(gè)指標(biāo)。

　　互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)明顯、邊際成本遞減、口碑效應(yīng)突出、優(yōu)秀公司正循環(huán)的行業(yè)。

正是因?yàn)檫@些特點(diǎn)，導(dǎo)致平均用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本隨著規(guī)模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤空間。

　　因此規(guī)模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規(guī)模效應(yīng)越明顯，而費(fèi)用成本的分?jǐn)倕s越低，從而利潤越來越高。

這也是從財(cái)務(wù)的邏輯上來說，為什么互聯(lián)網(wǎng)老大極具投資價(jià)值。

　　然而互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的結(jié)論也依然有點(diǎn)過于絕對：一是老二非死不可可能是一種無限長的結(jié)局，就像說人終有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價(jià)值，這種價(jià)值可能在于其客戶、資源、流量、排位價(jià)值等。

　　在事實(shí)和道理結(jié)合的基礎(chǔ)上，我們也許可以認(rèn)為，在行業(yè)集中、平衡階段，行業(yè)老二超越老大十分困難。

　　二、行業(yè)老二如何超越老大？　　1. 繼續(xù)擺事實(shí)：　　上文列述了一些互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的案例，繼續(xù)列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：　　2. 接著做總結(jié)：　　上文列了為數(shù)不多的老二(或劣勢競爭者)是如何超越老大的(或行業(yè)龍頭)，我們基本可總結(jié)出來在不同階段，老二們超越老大的方式：　　總結(jié)起來，我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的方式無非如下幾種：　　一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個(gè)相對細(xì)分的市場，集中精力突破；或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個(gè)與巨頭所在市場規(guī)模類似的領(lǐng)域。

但前者也許能幫助老二在行業(yè)中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因?yàn)樵撌袌鲆廊辉诰揞^的覆蓋范圍之內(nèi)，一旦老大轉(zhuǎn)過身來，老二將會面臨巨大的壓力；后者要想成功，一則是該領(lǐng)域確定具有巨大的市場空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時(shí)，其已經(jīng)不具備進(jìn)入該領(lǐng)域的優(yōu)勢了。

　　二是優(yōu)化運(yùn)營：優(yōu)化運(yùn)營，改善用戶體驗(yàn)，提高信息化能力，優(yōu)化決策機(jī)制，形成具有活力的高效團(tuán)隊(duì)。

運(yùn)營可能是所有企業(yè)需要健康長久存在的基礎(chǔ)了。

運(yùn)營的強(qiáng)化，練就的是企業(yè)內(nèi)功，比如美團(tuán)，能在團(tuán)購領(lǐng)域熬成老大，運(yùn)營是其王道。

運(yùn)營是慢火熬湯，是基因，只有在企業(yè)發(fā)展早期便積淀下來，才可以成為企業(yè)的核心競爭力。

因而運(yùn)營更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質(zhì)變，適合在初創(chuàng)、規(guī)模化階段使用。

　　三是激進(jìn)的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。

只能來一劑猛藥。

比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的；58同城要把趕集遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后(不是老二超老大，是老大遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開老二)，也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網(wǎng)站。

由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進(jìn)的推廣手段，要不就是自己錢多，要不就是富二代，有個(gè)好爹。

　　四是破壞式創(chuàng)新：我個(gè)人將創(chuàng)新分為連續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新。

我的感覺是，在初創(chuàng)階段和規(guī)模化階段，當(dāng)大家更多拼內(nèi)功時(shí)，老二采用連續(xù)性創(chuàng)新也許有機(jī)會；但在集中階段和平衡階段，連續(xù)性創(chuàng)新是老大們保持領(lǐng)先的方式，破壞性創(chuàng)新才是老二們應(yīng)該采取的方式。

除非老大們打了瞌睡，犯了錯(cuò)誤，否則老二們妄圖用連續(xù)性創(chuàng)新打敗老大，似是不可能。

　　五是收購：這是一個(gè)破壞行業(yè)平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。

后文詳細(xì)敘述。

　　六是跨界：最近幾年互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最大的特點(diǎn)，可能是你不知道下一個(gè)顛覆你的是誰。

蘋果從PC到手機(jī)，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個(gè)QQ，打敗支付寶的，也不是下一個(gè)支付寶。

最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業(yè)，而是冷不丁從其他領(lǐng)域冒出的二愣子。

跨界創(chuàng)新，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)顛覆的重要力量。

　　三、資本如何成就公司戰(zhàn)略　　1. 產(chǎn)業(yè)整合的效率要遠(yuǎn)高于運(yùn)營管理層次　　我覺得，企業(yè)競爭可分為兩個(gè)層次：一是運(yùn)營管理層次；二是產(chǎn)業(yè)整合層次。

運(yùn)營管理層次是企業(yè)的基礎(chǔ)，對公司起到的是穩(wěn)根基、提效率，其效用可能是10；產(chǎn)業(yè)整合層次，是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、布局、優(yōu)化，是企業(yè)由量變到質(zhì)變，其效用可能是100。

而產(chǎn)業(yè)整合層次，離不開資本的支持。

產(chǎn)業(yè)整合與并購對行業(yè)帶來的影響是裂變，引發(fā)的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)競爭格局、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的變化。

　　2. 什么樣的公司具有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合能力　　我覺得公司產(chǎn)業(yè)整合能力的高低關(guān)鍵在于三點(diǎn)：一是管理團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合觀；二是管理團(tuán)隊(duì)具有充足的決策權(quán)和決策動機(jī)；三是公司具有充足的低成本資金來源。

　　前兩個(gè)方面分別說的是企業(yè)家精神與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)整合觀指的是企業(yè)家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業(yè)趨勢，進(jìn)而進(jìn)行企業(yè)的微觀布局，進(jìn)行縱橫聯(lián)合，是企業(yè)家眼界高低、格局大小的體現(xiàn)。

德隆是一個(gè)很讓人惋惜但值得尊敬的團(tuán)隊(duì)，他們對于中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈整合的手筆令人嘆為觀止。

　　我們可以將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為：一股獨(dú)大型、精英團(tuán)隊(duì)型(核心團(tuán)隊(duì)占大股)、群龍無首型(股權(quán)極度分散)、當(dāng)家不做主型(職業(yè)經(jīng)理人)。

前兩種治理結(jié)構(gòu)中，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的結(jié)合，導(dǎo)致管理層具有更強(qiáng)的動機(jī)，也具有更高的決策權(quán)從事并購活動。

而群龍無首型、當(dāng)家不做主型的治理結(jié)構(gòu)顯然或是缺少動機(jī)、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是內(nèi)部意見不一。

　　企業(yè)并購所需資金由于金額巨大，大多數(shù)均來自于股權(quán)或杠桿融資，企業(yè)只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進(jìn)行大宗并購。

而充足的資金來源有三個(gè)前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權(quán)者具有充足的股份可以進(jìn)行股份支付，稀釋后，依然能保持自己的控股權(quán)。

　　3. 行業(yè)老二應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合　　對于一個(gè)志存高遠(yuǎn)的公司來說，它的第一策略是產(chǎn)業(yè)整合策略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

　　產(chǎn)業(yè)整合策略在兩個(gè)層面進(jìn)行，橫向并購?fù)瑯I(yè)，獲得市場份額，提高行業(yè)話語權(quán)，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，形成價(jià)值鏈競爭力。

橫向縱向結(jié)合，形成產(chǎn)業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)整合，形成覆蓋式的競爭力。

　　對于行業(yè)老二來說，我覺得其并購策略可以從如下角度入手：　　一是一定要出大招，做能改變行業(yè)格局的大并購；只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動變成被動。

老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

　　二是有所守，有所攻。

守是擴(kuò)大自己的市場份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行；攻是攻擊競爭對手的弱點(diǎn)，整合未來的市場增長點(diǎn)，整合產(chǎn)業(yè)鏈；　　三是多投資一些未來可能改變行業(yè)格局的小項(xiàng)目。

對于新的細(xì)分市場的項(xiàng)目、采用新模式對現(xiàn)有模式有較大挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，要采取多投數(shù)量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項(xiàng)目。

　　如果行業(yè)老二和老三合并，老大自然倍感壓力；如果老二將上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了整合，老大單打獨(dú)斗也被束縛手腳。

比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈造成了巨大的影響。

　　以在線旅游行業(yè)為例，我在去年曾經(jīng)梳理了近500家在線旅游類項(xiàng)目，按照新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新商業(yè)模式等維度，將其分成了近40個(gè)子行業(yè)，按照重要性(市場多大、是否與藝龍競爭或互補(bǔ)、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅)、應(yīng)對程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時(shí)間、是否需付出很大人力財(cái)力)將其分成了雞肋、刺猬、羊羔、河豚四個(gè)象限。

　　我覺得，這些分類同樣可以適用于其他行業(yè)老二的并購策略。

作為行業(yè)老二可以對于雞肋和刺猬項(xiàng)目置之不理，但對于羊羔類項(xiàng)目應(yīng)該立刻吃下，盡量控股；對于河豚類項(xiàng)目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時(shí)候再吃下。

　　4. 一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合案例　　我們從樂視網(wǎng)的發(fā)展來看，樂視網(wǎng)目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，凈利潤1.9億；2013年前9個(gè)月，收入13.65億，凈利潤1.7億。

預(yù)計(jì)2013年全年收入18億，凈利潤2.5億元。

2.5億元的利潤，支撐了400億的市值。

　　目前，樂視已經(jīng)不再是一個(gè)單純的視頻網(wǎng)站，其已經(jīng)是中國前三大電影公司，其樂視TV銷量超過120萬臺，盒子超過90萬臺。

　　通過資本的布局，樂視形成了視頻內(nèi)容-網(wǎng)絡(luò)流量—智能終端的產(chǎn)業(yè)鏈布局，而每一次戰(zhàn)略并購，其股價(jià)都響應(yīng)極大提高，提高了其并購能力。

然而，2年前，我們誰也沒想到今天樂視的局面，我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內(nèi)完成。

　　樂視的并購戰(zhàn)略基于上述三個(gè)基礎(chǔ)，一是樂視具有一定的市值規(guī)模，能支撐其完成大宗并購，二是二級市場估值要遠(yuǎn)高于一級市場，三是樂視網(wǎng)的管理層、董事會、股東層的三層合一，導(dǎo)致決策的一而貫之。

　　市值管理已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的重要生存方式和價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運(yùn)營、收入與利潤，并不熟悉市值管理與產(chǎn)業(yè)并購。

樂視的策略給了我們很大的啟發(fā)，給我們上了一堂生關(guān)于公司如何利用資本，如何進(jìn)行有效的市值管理，促進(jìn)公司的戰(zhàn)略布局和轉(zhuǎn)型的實(shí)戰(zhàn)課。

　　四、在線旅游行業(yè)的競爭現(xiàn)狀　　我們必須要認(rèn)清旅游行業(yè)的幾個(gè)事實(shí)，承認(rèn)幾個(gè)現(xiàn)狀：　　一是機(jī)票、酒店領(lǐng)域的競爭已基本處于集中化階段末期、即將進(jìn)入平衡階段：　　機(jī)票領(lǐng)域去哪兒、攜程、騰邦等巨頭地位基本確定；酒店領(lǐng)域攜程老大位置牢不可破，藝龍老二的位置也基本確定，美團(tuán)、去哪兒、同程、住哪等呈梯隊(duì)式跟進(jìn)，目前酒店OTA領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)很少。

　　二是在線旅游的戰(zhàn)火已經(jīng)在朝門票、火車票、郵輪、度假、租車等領(lǐng)域燃燒：　　顯然機(jī)票的戰(zhàn)斗早已熄火，酒店的戰(zhàn)斗基本進(jìn)入尾聲，勝負(fù)已分，度假的戰(zhàn)火還有得打，門票、郵輪、租車、火車票的戰(zhàn)火則即將燃起；　　三是大量的創(chuàng)業(yè)者涌現(xiàn)在出境游、周邊游等新的細(xì)分領(lǐng)域：　　我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者是敏銳的市場風(fēng)向標(biāo)，大量創(chuàng)業(yè)者的涌現(xiàn)于出境游、周邊游、門票等新的細(xì)分領(lǐng)域，也有很多創(chuàng)業(yè)者采取新的模式，如限時(shí)特賣、P2P等，意味著這些領(lǐng)域未來3-5年會成為行業(yè)的重要組成部分；　　四是在線旅游正由單業(yè)務(wù)競爭轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈競爭：　　攜程在機(jī)票+酒店業(yè)務(wù)牢不可破的同時(shí)，通過資本戰(zhàn)略，在移動酒店、短租、租車、攻略、海外旅游等領(lǐng)域落子布局，又在門票、郵輪、簽證等領(lǐng)域投入大量資源；去哪兒在酒店、攻略、當(dāng)?shù)厝恕㈤T票等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也加強(qiáng)布局。

　　在移動端，由于APP的下載需要成本，因而用戶會更傾向于提供更多可靠服務(wù)的APP。

一站式的服務(wù)將是未來的主流，而不同于PC端的專業(yè)化定位。

　　無論是從消費(fèi)者的用戶偏好來看，還是從各家公司財(cái)報(bào)來看，多業(yè)務(wù)線條看起來更受消費(fèi)者歡迎，也同樣能分?jǐn)偢嗟某杀荆档唾M(fèi)用率。

　　五是各公司在移動端的酒店競爭基本處于同一水平，藝龍并無明顯優(yōu)勢：　　2007-2012年之間，由于攜程的瞌睡，藝龍?jiān)?jīng)獲得了一定時(shí)間的追趕機(jī)會。

但隨著攜程的醒悟和牛人的回歸，在移動端藝龍的競爭優(yōu)勢并不明顯，攜程、藝龍?zhí)幱谕黄鹋芫€上，而與美團(tuán)相比，甚至在用戶體驗(yàn)、后臺操作等方面，藝龍還存在一定差距。

　　六是藝龍?jiān)谠诰€旅游領(lǐng)域的老二地位危險(xiǎn)：　　藝龍一直以來被認(rèn)為是在線旅游的老二，但目前隨著去哪兒的上市，從市值來看，老二地位已丟，途牛、同程等公司雖未上市，但其估值未必目前低于藝龍。

；從業(yè)務(wù)規(guī)模上來看，在酒店領(lǐng)域，美團(tuán)、去哪兒緊追其后，壓力很大。

根據(jù)最新的財(cái)報(bào)，2013年Q4，藝龍的酒店間夜量是攜程的58%，環(huán)比下降8個(gè)百分點(diǎn)。

　　綜合起來，我總結(jié)在線旅游目前的行業(yè)特征是：機(jī)票+酒店領(lǐng)域進(jìn)入集中化階段末期，市場格局基本確定；移動端酒店各家基本在同一起步線上；新業(yè)務(wù)領(lǐng)域百花齊放、蓄勢待發(fā)；競爭對手或全力以赴新業(yè)務(wù)或投資布局，產(chǎn)業(yè)鏈布局成為其競爭策略。

　　基于前面的分析，在線旅游領(lǐng)域目前在酒店、機(jī)票領(lǐng)域的競爭格局基本確定，按照本文第一部分的觀點(diǎn)，在該階段，老二打敗老大的概率是很低的。

　　當(dāng)然這只是經(jīng)驗(yàn)和假設(shè)，市場總是存在極大的不確定性，所以未來如何也不能下定論。

　　五、 藝龍?jiān)撊绾未驍⌒袠I(yè)老大？　　我們前面總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)老二打敗老大的幾種方式：一是差異化生存；二是運(yùn)營；三是重金推廣；四是破壞性創(chuàng)新；五是并購；六是跨界。

　　我覺得，第一種方式，差異化生存，在2007-2012年期間，藝龍壯士斷臂，專注于酒店業(yè)務(wù)，重心由呼叫中心轉(zhuǎn)向PC，由于攜程的疏忽，頗為奏效，但自2012年下半年開始，隨著攜程的醒悟，效果看來在下降。

　　但不可否認(rèn)的是，未來酒店領(lǐng)域依然存在很多的創(chuàng)新機(jī)會，比如入住的方式、營銷方式等方面，如果藝龍抓住了，或許未來存在新的機(jī)會。

　　第二種方式，運(yùn)營方面，因?yàn)檫\(yùn)營是文火熬湯，靠的是時(shí)間的積累，積累的是量變，我們可能需要很長的時(shí)間，才能從量變積累起質(zhì)變。

然而由于在線旅游競爭格局的瞬息萬變，留下的時(shí)間機(jī)會可能并不多。

　　第三種方式重金推廣，過去幾年藝龍嘗試過，取得了一定效果，但取得良好效果的前提條件是競爭對手沒錢或不跟進(jìn)，如果跟進(jìn)了且力度比我們更大，效果則會大打折扣；當(dāng)然第二種方式還有一個(gè)，就是免費(fèi)獲得流量，然而天下沒有免費(fèi)的午餐，除非爹媽給孩子無私的愛，就像百度愛去哪兒一樣。

或許如果能找一個(gè)有錢有流量的干爹，如騰訊、阿里，或許會是不同情況；　　第四種方式，破壞性創(chuàng)新，可能有機(jī)會，但或者需要壯士斷腕、欲練神功、必先自宮，比如宣布OTA免費(fèi)，完全徹底的打破OTA模式；或者需要有一個(gè)創(chuàng)新的土壤和氛圍，能創(chuàng)造出極牛逼的產(chǎn)品。

就像360一樣，有了安全衛(wèi)士，能搞出安全瀏覽器，能搞出360手機(jī)分發(fā)；　　第五種方式并購，可能是機(jī)會最大的，但我前面提到三點(diǎn)，一是要盤子大，二要市盈率相對一級市場有價(jià)差，三是要所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合。

　　第六種方式跨界。

將藝龍的現(xiàn)有優(yōu)勢運(yùn)用到其他領(lǐng)域，或許某一天藝龍是否能成為國內(nèi)最大的短租公寓運(yùn)營商、成為國內(nèi)最大的租車服務(wù)商、最大的旅游度假地產(chǎn)運(yùn)營商、最大的智能門鎖、最大的PMS、最大的旅游保險(xiǎn)……　　關(guān)于藝龍?jiān)撊绾瓮顿Y、投資哪些領(lǐng)域，便不在此文展開了。

歡迎探討。

　　如上是我關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二如何打敗老大的一些簡單思考，并以藝龍作為案例進(jìn)行了簡單分析，我對于互聯(lián)網(wǎng)、對于在線旅游行業(yè)、對于藝龍的了解都是片面和淺薄的，所以這些思考不一定對，不一定客觀，但希望我的思考，能起到拋磚引玉、引發(fā)更多人來思考的作用。