「核心競爭力」可以理解為一座城的「護城河」，「護城河」的作用在于防御敵人的入侵，防御并不完全等同于無法越過，而是敵人必須花費極大的代價才能進入要么勞財，要么損命。

這些年，見過不少投資人，也做過不少商業(yè)計劃書，各種各樣都有。

但是有一個問題是每一個投資人都一定會問到的：你的核心競爭力是什么，我們?yōu)槭裁匆赌恪?/p>

 然后我們一般會說：因為我們的運營效率高能做到更低的成本，別人做這個得花多少，你看我們花多少；因為我們的團隊背景，我們之前做過什么什么，所以我們做現(xiàn)在這個簡直小菜一碟；因為我們的產(chǎn)品賣的好啊，這是我們銷售數(shù)據(jù)，而且不只銷售得好，口碑也很好，你看這是用戶對我們的反饋；因為我們能夠穩(wěn)定快速的發(fā)展，我們從多少到多少只花了多久，簡直是爆發(fā)式的增長。

就像一個心智不成熟的男性不斷地對女性進行DHV。

 但是遺憾的是，這些只能姑且稱為「你的優(yōu)勢」，而無法被稱之為「核心競爭力」，但是大多數(shù)優(yōu)勢并不等同于「核心競爭力」，這也是為什么我們不吸引投資人的最重要的原因。

 我一直在思考什么是我們的「核心競爭力」這個問題，但是所有人都只會告訴你，核心競爭力是指有什么東西是你能做而別人不能做，難以復(fù)制的，你的獨占優(yōu)勢，甚至是不能用錢來搭建的。

不知道你聽完之后是什么感受，反正我的感受是說了等于沒說。

一、什么是「核心競爭力」「核心競爭力」可以理解為一座城的「護城河」，「護城河」的作用在于防御敵人的入侵，防御并不完全等同于無法越過，而是敵人必須花費極大的代價才能進入，要么勞財，要么損命，而敵人也會因為你有這條河而不敢入侵，這也就是「護城河」存在的意義。

當然，這是強攻的方式，而大多數(shù)擁有很深「護城河」的城池的失陷不是因為強攻而是因為內(nèi)部的瓦解和奇襲，扯遠了。

 那對于一個公司來說什么才能稱之為「核心競爭力」而如何才能構(gòu)建自己的「核心競爭力」呢？技術(shù)保護型核心競爭力和獨占資源型核心競爭力（政府政策、版權(quán)合約...）是兩種最明顯的核心競爭力，因為太顯而易見了，而且不具有普適性，我就不討論了。

我總結(jié)下來除了這兩種還有4種類型的核心競爭力，分別是：量變產(chǎn)生質(zhì)變型、獨占心智型、正向協(xié)同型、高更換成本型，幾種核心競爭力不一定唯一且一成不變，可在過程中不斷進行轉(zhuǎn)化。

 二、量變產(chǎn)生質(zhì)變型這種類型的核心競爭力指的是：通過實現(xiàn)某些「關(guān)鍵路徑」，公司某塊「核心資源」能得到不斷積累，并能產(chǎn)生巨大的「額外價值」，且該「額外價值」是用戶所需要的，那么該「額外價值」將有助于獲得更多的「核心資源」，從而又產(chǎn)生更大的「額外價值」。

那么這個這個核心競爭力將會讓這個公司的發(fā)展進入一個良性循環(huán)，不斷擴大其競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生馬太效應(yīng)，贏家通吃，有點繞，舉點例子。

核心資源比如：UGC、用戶量、產(chǎn)量、數(shù)據(jù)量。

UGC代表公司：知乎知乎定位為一個UGC形式的高質(zhì)量問答社區(qū)，上面留存著非常多的高質(zhì)量問答（核心資源），也就是賴于上面大量高質(zhì)量的問答的積累所以才有今天在互聯(lián)網(wǎng)中的一席之地。

知乎其實在一開始就在構(gòu)建他的這個核心競爭力，一開始的邀請制，由少數(shù)KOL來輸出高質(zhì)量的內(nèi)容，來保證一個社區(qū)的高質(zhì)量的氛圍，這一步就沉淀了許久。

不得不說，知乎是一個個人英雄主義的社區(qū)，真正輸出高質(zhì)量內(nèi)容的用戶只占到總用戶的極少一部分，所以知乎很保護這群人（關(guān)鍵路徑），包括大V等各類稱號、版權(quán)保護等一系列措施，保護他們就是保護他的核心競爭力不受損害.如果哪天，知乎上開始充滿了低質(zhì)量的內(nèi)容，那么他也就喪失了他的核心競爭力。

這里同時出現(xiàn)了另一層的核心競爭力，獨占心智（額外價值）：知乎是一個我可以找到高質(zhì)量問答的一個地方。

用戶一旦有高質(zhì)量問答的需求的時候，一定會想到的是知乎，而不是百度。

高質(zhì)量的內(nèi)容積累的量變帶來了占據(jù)用戶心智質(zhì)變。

用戶量代表公司：迅雷在迅雷之前，下載軟件是沒有什么區(qū)別的，無論是Flashget還是網(wǎng)絡(luò)螞蟻。

迅雷用p2sp的下載方式創(chuàng)建了他的壁壘。

對于一個下載工具，最重要的就是下載速度。

這種下載方式意味著同樣下載一個文件，用戶群大的的下載軟件就比用戶群小的下得快，這就意味著就算有新的軟件進入，只要他比迅雷的用戶數(shù)小，他就比迅雷下載速度慢，他也就發(fā)展不起來。

迅雷在發(fā)展前期大量地進行廣告投放和推廣，各種綁定（關(guān)鍵路徑），在迅雷剛剛開始那幾年，你可以看到到處都是他的廣告，把大量資源投入其中也就是為了快速建立用戶體量獲得核心競爭力，這一切都是計劃好的。

用戶數(shù)的量變帶來了下載速度的質(zhì)變（額外價值），從而帶來更多的量，更高的質(zhì)，從而在下載領(lǐng)域無敵于天下。

產(chǎn)量代表公司：小米做硬件是個坑，作為一個曾經(jīng)的硬件創(chuàng)業(yè)者感觸極深。

工業(yè)設(shè)計好幾萬，開個模具好幾萬，如果最后不能量產(chǎn)，前面的錢如果攤到單一設(shè)備上就是個天價，硬件的成本控制基本是要做到小數(shù)點后一位的。

對于一個硬件產(chǎn)品來說，產(chǎn)量簡直不能再重要了。

一開始小米一代用低價切入市場，很可能就是賠錢或者不賺錢的，所以小米花了很大的資源在營銷及商業(yè)運作上，就是為了獲得更大的出貨量，包括后來的拓展海外市場，隨著出貨量上升利潤就有了，公司就能更好地運營。

出貨量的量變帶來了成本優(yōu)勢的質(zhì)變，成本的優(yōu)勢獲得了更大的量，更大的量又獲得了更大的優(yōu)勢。

當然對于小米來說這只是開始第一步的核心競爭力，但是你應(yīng)該有發(fā)現(xiàn)，他的核心競爭力是建立在前期用戶對手機價格還很敏感的基礎(chǔ)上，但隨著手機對于一個人的重要性逐步升高，那么靠低價競爭力就容易喪失。

其實但凡通過成本優(yōu)勢帶來的核心競爭力是并不穩(wěn)固的。

小米火的時候很多人把他捧上天，最近小米的出貨量已經(jīng)跌到全國第五了，很多人又在不斷唱衰他。

但是，小米真正追求的其實是正向協(xié)同型核心競爭力，后面再說吧。

數(shù)據(jù)量代表公司：Google這就是大數(shù)據(jù)研究的范疇了，更大的數(shù)據(jù)量能獲得更精準的信息，更精準的信息能提供更精準的服務(wù)，更精準的服務(wù)能獲得更多的用戶，更多的用戶能獲得更大的數(shù)據(jù)量。

 量變產(chǎn)生質(zhì)變型核心競爭力有一個特點就是：隨著時間的推移，量的不斷積累，競爭力會不斷加強，會形成馬太效應(yīng)的局面。

 但是有一個很重要的前提，量變的的積累帶來的質(zhì)變優(yōu)勢是你的用戶所需要的，就好比前面說的小米，量變帶來的成本優(yōu)勢在發(fā)展的變化中反而把品牌變成的低端的代名詞，而用戶對價格的敏感度也逐步降低，核心競爭力就不復(fù)存在了。

 公司通過「關(guān)鍵路徑」獲得「核心資源」，「核心資源」的累積帶來「額外價值」，「額外價值」更有利于獲得更多的「核心資源」，這就是這個核心競爭力的閉環(huán)，而VC投錢就是為了讓讓你去實現(xiàn)「關(guān)鍵路徑」。

 三、獨占心智型獨占心智型的核心競爭力往往是因為我承諾一個東西，我做到了，而且你也認可我做到了，同時，在你心中我是做的最好的。

這樣一種核心競爭力的本質(zhì)其實是產(chǎn)品的差異化競爭力。

這種核心競爭力有3個特點：1、差異化的產(chǎn)品定位 2、公司價值鏈都在深化該產(chǎn)品定位 3、該產(chǎn)品特點迅速讓用戶所知道 舉個例子：京東以「正品」、「快速」占據(jù)著用戶的心智（差異化的產(chǎn)品定位）。

無論是自建物流還是嚴苛的品質(zhì)管理體系都是圍繞著這個前提來的（公司價值鏈都在深化該產(chǎn)品定位），都是在加強他所承諾的這兩點，且通過資本的力量迅速推向市場占領(lǐng)心智（該產(chǎn)品特點迅速讓用戶所知道） 當你想在一個不熟悉的地方，想找到這附近有什么好吃的時候，不用我說，你的首選必然是大眾點評。

因為他的量變到質(zhì)變的點評數(shù)據(jù)占據(jù)了你的心智，只有在這上面你可以找到你到底去應(yīng)該吃什么。

無論從他的起名（可以參考我的第一篇文章：創(chuàng)業(yè)公司該如何起名）還是到他的一系列產(chǎn)品設(shè)計，他能理性且透過UGC告訴我們可以選擇哪一間餐廳用餐。

在2015年出現(xiàn)了大公司的并購潮，58和趕集、滴滴和快的，但是快的和趕集已經(jīng)基本已經(jīng)算是銷聲匿跡，創(chuàng)始人抱憾離場。

但是同樣，大眾和美團進行和合并，而大眾仍然活得不錯，因為他仍然存在核心競爭力，這種競爭力的本身是存在于所有用戶心中的，而這卻是難以取代的。

 總結(jié)一下就是，獨占心智型核心競爭力其實是來源于用戶心智中，核心是通過你的產(chǎn)品差異定位強化用戶對你的認知，且迅速推向市場，占領(lǐng)用戶心智。

但一旦用戶的需求發(fā)生改變不再是你產(chǎn)品的差異定位能夠滿足的時候， 核心競爭力也就會喪失。

要改變一個用戶的內(nèi)心其實是一件很難的事情。

四、正向協(xié)同型阿里是一家什么樣的公司，每個人可能都有他的解釋：最大的電商平臺，支付寶，交易服務(wù)平臺....但是我覺得都太片面，最合理的一個定義是按照羅胖的話說是：阿里是一家不斷擴大數(shù)據(jù)價值的公司。

當時聽到這句話的如雷貫耳，感嘆自己理解之淺薄。

阿里入股滴滴和高德是為了獲得交通出行的數(shù)據(jù)，入股優(yōu)酷土豆光線是為了獲得線上娛樂的數(shù)據(jù)，入股恒生電子是為了獲得證券交易的數(shù)據(jù)，成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)是為了獲得物流的數(shù)據(jù)，入股餓了么是為了餐飲服務(wù)的數(shù)據(jù)，收購了天弘基金、成立螞蟻金服和支付寶是為了獲得金融和線上交易的數(shù)據(jù)，本身天貓和淘寶就能夠獲得消費的數(shù)據(jù)。

整個一個體系都是為了獲得更多的數(shù)據(jù)，還原現(xiàn)實中一個人的全貌。

阿里的戰(zhàn)略簡直就是正向協(xié)同型核心競爭力的的樣板，你獲得了其中任何一個板塊的意義是有限的，但是一旦你獲得了所有數(shù)據(jù)，那么整個人都赤裸的理性的站在你面前，當其他公司沒法做到這一點的時候，他這個就是一個深不見底的護城河。

 阿里一直要做社交其實本質(zhì)上是為了獲得社交數(shù)據(jù)，包括最近支付寶加入各種各樣的社交功能，還記得今年過年的集福的活動，很多人評論說阿里簡直有病想跟微信搶社交，誰會在支付寶里面和朋友聊你今天吃飯了嗎，但是其實對于他來說，他通過集福這個活動，讓你去加好友，他不需要你們在上面聊天，他只需要獲得你的朋友關(guān)系鏈就可以了，通過你加的朋友的消費和支付數(shù)據(jù)能對你更好地做評估而已，這才是他的核心目的，扯遠了。

 同樣，小米也是一樣，雖然現(xiàn)在很多人開始唱衰小米，但是我還是非?？春每此?，只是他現(xiàn)在走的比現(xiàn)實社會更早一些。

他要做的是智能家居的核心，他入股了YEELINK，小蟻等智能硬件公司，通過小米你就能控制、連接家里的所有家電、生活的智能化設(shè)備，小米就是所有的核心，他的爆發(fā)是遲早的事，到那時候必將擁有很強的核心競爭力，只是現(xiàn)在時候未到而已。

2015年妖股之一的樂視，在做的事情其實也是想構(gòu)建其協(xié)同型核心競爭力，從賈悅亭發(fā)布的樂視大生態(tài)系統(tǒng)的PPT和演講就能知道，從電視、手機到汽車，從樂視的視頻到娛樂、體育等一系列布局，樂視相信他們之間能夠給予相互更高的溢價，樂視稱之為生態(tài)補貼，有的賺錢有的虧損但總的是有賺的，業(yè)務(wù)間相互裝報表，而且不得不說樂視已經(jīng)通過合理的財務(wù)手段獲得了二級市場的認可，但其實我是看不懂他的玩法的，也許就像羅胖說的，看不起、看不懂、趕不上吧。

協(xié)同型的核心競爭力基本都是大公司所為，為了同一目標，多條線共同發(fā)力，他需要戰(zhàn)略上高度的聚焦和目標一致，有一點賭博未來的感覺，所有的產(chǎn)品線都為了一個目標而服務(wù)，這個是否能挺到這個目標實現(xiàn)真正的價值其實是有待考證的，當1+1>2，甚至大于5、大于10的時候，他們的核心競爭力真的就是其他公司根本無法復(fù)制的了，異常強大。

但是同樣，如果所有業(yè)務(wù)間并未產(chǎn)生正向協(xié)同，也就是1+1<2時，那么對于一個公司來說也是極其危險的。

五、高更換成本型不斷增高用戶的更換成本也能成為核心競爭力。

毫無疑問要一個人放棄掉使用手機中的app，最后放棄的app一定是微信，因為更換他的成本實在是太高了，微信對于一個人的重要性我就不多說了，他包含了我們那么多年在手機上的社交關(guān)系，我們在上面花費了多少時間，為得到一個人的微信費盡心思，和多少人在上面留下了歲月的痕跡，這一切都是我們所付出的成本。

而一旦這個成本變成了沉沒成本我們是沒辦法接受的，人是有極大的失去恐懼癥的。

無論來往、易信通過怎么樣的方式誘惑我們，我們對微信都不離不棄，這甚至超越了金錢能衡量的范圍，比起獲得的那點東西，我們更害怕失去。

而且一旦我們用的時間越長，我們就陷得越深，他的核心競爭力就越大。

 很多社群都需要用戶付不低的費用，設(shè)置各種各樣的門檻才能進入也就是這個道理，一方面為了篩選用戶，一方面也是為了能夠提高用戶的沉沒成本，讓用戶更加重視，付出更多。

對于一個公司來說，核心競爭力不是一個點，而是一個面，是一個體系，這個體系的構(gòu)建能自發(fā)的運轉(zhuǎn)起來，走入良性循環(huán)，讓優(yōu)勢不斷擴大，這是個動態(tài)的過程，而不單單是你哪一塊比別人突出，而是因為你突出的這一塊能獲得額外的價值讓你更加突出，越來越突出，這才叫核心競爭力。

 設(shè)計商業(yè)模式的核心也就是設(shè)計這個能走入良性循環(huán)的面，這個面給思考清楚，且通過行動得到驗證的話，找投資根本不在話下，只要執(zhí)行得當，想做不好都很難。