從中餐標(biāo)準(zhǔn)化，以產(chǎn)業(yè)思維切入小龍蝦，到如何打造小龍蝦界的7-11？細(xì)分、垂直產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的打造，是當(dāng)下很多消費企業(yè)著力在做的事情。

在資本寒冬下，前后端協(xié)同與創(chuàng)收能力被更為看重，一些早前在產(chǎn)業(yè)鏈有過深度探索的創(chuàng)業(yè)公司，在年初紛紛獲得融資。

墮落蝦是其中一家，在近日，它宣布獲得帕拉丁股權(quán)的B輪融資，帕拉丁股權(quán)投資過字節(jié)跳動、大搜車等諸多頭部項目，也是天圖投資的參股方。

此次直接投資墮落蝦，可見其對產(chǎn)業(yè)鏈賦能型企業(yè)的關(guān)注。

起初，墮落蝦還是一個供應(yīng)鏈項目。

當(dāng)時，不少to C的網(wǎng)紅小龍蝦風(fēng)靡一時，但一兩年后大都偃旗息鼓。

多年的大公司消費品經(jīng)驗，讓墮落蝦創(chuàng)始人李林渡進入這個行業(yè)時，更關(guān)注的點是標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、科技化。

因此，在墮落蝦蟄伏的三年，李林渡核心做了三件事：建立供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)，做餐飲的零售化，開小龍蝦社區(qū)店。

解決了這些基本面問題后，網(wǎng)紅小龍蝦雖然沒有當(dāng)初火熱，墮落蝦卻迎來了自己的春天。

 截止2018年12月，“墮落蝦”全國門店開業(yè)數(shù)量已超過1000家，覆蓋215個城市，并在湖北、江蘇等小龍蝦原產(chǎn)地?fù)碛星f級產(chǎn)蝦基地。

2019年，它的目標(biāo)是門店再翻一番，深耕各大城市。

 儼然，這是一個深耕產(chǎn)業(yè)，厚積薄發(fā)的故事。

在最近野草新消費對李林渡兩個多小時的專訪中，從中餐標(biāo)準(zhǔn)化，以產(chǎn)業(yè)思維切入小龍蝦，到如何打造小龍蝦界的7-11，他為我們做了深入的解析。

 口述 | 李林渡整理 | 李凌偉1、非標(biāo)行業(yè)的大量機會早在1998年，我就進入食品工業(yè)領(lǐng)域，也做了一些飲料市場，包括百事可樂、達(dá)能礦泉水等。

在當(dāng)時的食品飲料行業(yè)，其實跨國企業(yè)比較早地實現(xiàn)了工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

也讓我形成了這樣的認(rèn)知：1）在科技化和標(biāo)準(zhǔn)化下，才能讓食材加工變得更加安全、穩(wěn)定、高效。

2）低成本最終帶來的，是消費門檻的降低和受眾擴大。

 后來，我還從事過一些其它消費品的工作，等到最終選擇創(chuàng)業(yè)的時候，還是認(rèn)為要集中在衣食住行等日用消費品領(lǐng)域，當(dāng)時也處于大零售、互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下。

而餐飲業(yè)是其中標(biāo)準(zhǔn)化程度最低的行業(yè)，存在著大量機會，于是就有了這樣一個方向。

 在三五十年前，歐美國家就開始了餐飲標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在已經(jīng)高度成熟了，像肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等。

在他們的業(yè)態(tài)里，上游是加工廠，線下門店實際上是一個販賣、消費的場所，所以西餐店里沒有很大的廚房面積，以及很多后廚人員，也不需要非常高的廚藝，經(jīng)營門檻其實比較低。

只要總部統(tǒng)一輸出設(shè)備、工藝和材料，人人都能成為從業(yè)者。

但中國的餐飲業(yè)態(tài)還比較落后、原始，中餐一直沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

現(xiàn)在中餐沒有一個非常優(yōu)秀的廚師團隊，是開不起來的。

所有開中餐廳的企業(yè)一開店都在想，我的菜品怎么設(shè)置？廚師到哪里去請？哪怕將來開業(yè)了，仍然要不斷考慮廚師團隊怎么穩(wěn)定，新菜怎么推陳出新這些問題。

中餐不是基于一個工業(yè)體系下，標(biāo)準(zhǔn)化的制造，而是在一個手工的、隨機、不確定的情況下進行生產(chǎn)的。

因此菜品的出品不穩(wěn)定，今天采購的原材料有波動，明天廚師的心情不好，都會影響菜品的味道、份量、品質(zhì)。

正因為中餐非常難標(biāo)準(zhǔn)化，也就同時說明它具備著非常大的標(biāo)準(zhǔn)化需求和機會。

2、中餐走到了標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)口從2013年到現(xiàn)在，我們其實可以看到，在餐飲的一些細(xì)分領(lǐng)域也開始出現(xiàn)調(diào)料包，成品菜或者半成品菜，一些知名品牌，已經(jīng)有超過一半菜品是標(biāo)準(zhǔn)化的出品模式。

再加上冷鏈的完善，中餐確實走到了一個可以標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)口。

在消費者不完全知曉的情況下，也有很多品類在悄悄的做標(biāo)準(zhǔn)化工作。

舉個例子，沙縣小吃，作為最傳統(tǒng)的手工小吃，它的供應(yīng)鏈已經(jīng)非常集中化了，原料早就是統(tǒng)一配送的半成品。

但很多人對沙縣小吃有誤解，以為它是很多個體的小手工業(yè)者，只是集合在一個名字下。

所以，我認(rèn)為餐飲行業(yè)已經(jīng)到了這個關(guān)鍵節(jié)點。

 3、做小龍蝦全鏈條的創(chuàng)新改造為什么選擇小龍蝦？因為它是餐飲領(lǐng)域，痛點更突出、更集中的品類。

除了不標(biāo)準(zhǔn)以外，它還有季節(jié)性和地域性限制。

各地廚師也有各地所謂的秘方和烹制方式，洗蝦都有不同的方法，這都是痛點。

這些因素背后，帶來的都是消費體驗的不滿足，要么不好吃、不新鮮，要么價格太貴、吃不到，這也是行業(yè)創(chuàng)新的機會。

所以，實際上我們做的不是一個單純的小龍蝦品牌，而是做整個產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新和改造，從最上游的養(yǎng)殖、加工，到供應(yīng)鏈、配送，再到門店經(jīng)營，跟傳統(tǒng)的小龍蝦走的是一條差異化的路徑。

比如說上游，傳統(tǒng)做法是蝦販子去田間收購，再給到批發(fā)商，我們是直接跟當(dāng)?shù)卮箴B(yǎng)殖戶直接合作，他定時、定點挑選的蝦送到加工廠。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)前岩卉囈卉嚨幕钗r，從產(chǎn)源地運送到各地，途中會出現(xiàn)10%以上的死亡率，很多蝦到了門店基本上也半死不活了，處于一個失控的狀態(tài)。

我們的做法是活蝦在工廠直接完成烹飪、調(diào)味，通過超低溫的液氮速凍，進入零下18度的冷鏈，再運送到各個分倉，最后到門店。

在這個過程中，損耗幾乎為零。

到了末端，傳統(tǒng)餐廳需要大量的工人去洗蝦、炒蝦，效率低下，成本又高，品質(zhì)還不能保障。

我們的菜品是制成品，餐廳只需要復(fù)熱，然后做簡單的二次加工就能出品，效率變高的同時，品質(zhì)、口味還是穩(wěn)定，有保障的。

剛開始啟動的時候，很多人抱有疑慮，消費者會不會接受?標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)生產(chǎn)會不會成本更高？實際上這幾年發(fā)展下來，驗證了我們的判斷。

標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的生產(chǎn)，味道更好，安全性更高，同時成本還更低。

很多消費者理解并認(rèn)同了這種迭代后的產(chǎn)業(yè)模式，而不是說要墨守成規(guī)，認(rèn)為活蝦現(xiàn)做才是最好。

按照傳統(tǒng)的活蝦現(xiàn)做，在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈環(huán)境下往往是實現(xiàn)不了的，因為中途有大量的損耗，到了餐廳以后要進行長時間的加工，預(yù)處理，其實都已經(jīng)不是活蝦和現(xiàn)做了。

1、為什么要從產(chǎn)業(yè)鏈角度切入小龍蝦？我們真正做小龍蝦是從2016年開始，在上游建立了工廠，開始標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

到2017年初，才大規(guī)模進行下游終端的門店開設(shè)、品牌建設(shè)等。

為什么要從整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度來切入這個市場？有兩個層面。

1）從行業(yè)趨勢來看，未來餐飲的競爭主要是供應(yīng)鏈競爭，如果只是在前端有一些營銷概念，很難持續(xù)。

2）在小龍蝦領(lǐng)域，我們進入時還沒有一家成熟的深加工企業(yè)，也沒有一個完整的供應(yīng)鏈，能夠直接應(yīng)用到末端。

回到根本來說，中國的餐飲還是依托于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，處于小工作坊狀態(tài)。

采、供、銷都在一個場景、一個時段完成，效率和品質(zhì)都不合格，每一個步驟都要等上一個步驟完成了才能做。

 但工業(yè)化可以并行，很多動作同時發(fā)生。

你進店的時候我已經(jīng)在制作了，點菜的時候快做好了，制作完后，你可以不在我這里吃，外帶或者直接選擇外賣配送，緊接著我又進行下一單制作。

這意味著你的消費、用餐跟另外一位顧客的制作、點單，是同步進行的。

細(xì)化分工才會使效率最大化，這是我們用產(chǎn)業(yè)思維去做的原因。

2、一定要靠消費端拉動和驗證墮落蝦開始做的是上游供應(yīng)鏈改造，但最后也是要靠強烈的需求端推動，否則，所有工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化都無從談起。

而且原來小而散的小龍蝦餐廳，很難集中起來推動你上游變革，所以只能由我們自己來建設(shè)整個下游終端體系，去鋪大量門店。

第一，如果只做供應(yīng)鏈這塊，是無法控制前端的。

你不能了解消費者真實的需求，你自己做工廠，得拍著腦袋說，要這么標(biāo)準(zhǔn)化和科技化，但消費者不買賬怎么辦？這時必須要有自己的C端。

第二，當(dāng)你滿足了C端需求以后，反向?qū)ι嫌蔚臉?biāo)準(zhǔn)化，才有推動力。

你可以要求工廠說我需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，因為這已經(jīng)在C端得到了驗證和認(rèn)可。

如果沒有，怎么去推動這個行業(yè)的變革？像一列火車，當(dāng)然是靠火車頭帶，火車頭可以理解為C端需求，車廂可以理解為供應(yīng)鏈、物流，他們一起組成了整列火車，無論缺哪部分，都沒有意義。

雖然好像我們從頭到尾做了，但不代表都做全。

比如說墮落蝦每年需要一萬噸產(chǎn)品，自己只做一千噸，九千噸可以交給其他上游工廠做。

我們的最終目的，是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，所有的人都可以生產(chǎn)。

因為在社會化分工的趨勢下，為了保證產(chǎn)能的安全性和產(chǎn)品多樣化，其實任何一個品牌都不可能只依托于一兩家上游工廠生產(chǎn)。

3、供應(yīng)端創(chuàng)新，需要更多技術(shù)層面的突破現(xiàn)在我們開了1000多家店，在前端構(gòu)建比較完整的情況下，產(chǎn)品供應(yīng)鏈端會更加細(xì)化與個性。

1）我們在甄選蝦的個頭，大小的均勻度上，還不是很理想。

2）我們口味的多樣化還不是很充分，畢竟你要規(guī)模化，SKU不能做的太多；但當(dāng)你的總基數(shù)很大的時候，就可以細(xì)分到各種口味。

舉個最簡單的例子，我們現(xiàn)在主打的產(chǎn)品口味是麻辣，但還是很難做到重辣、中辣、微辣這種細(xì)微的差異，不是技術(shù)上實現(xiàn)不了，是規(guī)模訂單量沒有達(dá)到。

比如說我們一年有一萬噸或者更大量需求，就可以細(xì)分到集中兩千噸是重辣，五千噸是中辣，三千噸是微辣。

但如果現(xiàn)在總共只有3000噸，就很難做到那么多細(xì)分的口味。

3）除了優(yōu)化口味之外，我們會在同一個維度下，進行品類、品種的豐富。

小龍蝦之外，很多生鮮產(chǎn)品都需要進行標(biāo)準(zhǔn)化，比如說大閘蟹、田螺、花蛤、皮皮蝦。

要實現(xiàn)上面三點，最重要的是要在技術(shù)層面突破：第一，食材的深加工。

包括工藝、調(diào)味、設(shè)備、冷運等核心技術(shù)。

第二，信息化技術(shù)。

未來是大數(shù)據(jù)，個性化需求驅(qū)動的時代，我們要通過信息化技術(shù)，更加精準(zhǔn)理解每個用戶的個性化需求。

4、上游逐漸集中化，但不會形成壟斷小龍蝦市場現(xiàn)存一個很大的矛盾點，還是如何把控源頭的優(yōu)質(zhì)供給。

有人擔(dān)心，面對下游的強勁需求，上游未來會不會壟斷。

我認(rèn)為，上游會逐漸集中化，小的工廠變成大工廠，但永遠(yuǎn)不可能形成壟斷。

1）整個行業(yè)都不支持、都不認(rèn)同壟斷的做法，所以一定會有行業(yè)政策來制約壟斷行為。

2）從商業(yè)規(guī)律上來說，壟斷必然會帶來暴利，暴利必然催生新的競爭對手，滴滴就是最典型的例子。

它花了無數(shù)的錢把別的競爭對手燒死，以為壟斷就獲得暴利，最早期它不但不收扣點，還補貼司機，等收了25%扣點的時候它就成了一家暴利公司。

但那時候馬上就有首汽約車、美團打車出來，因為你又把這個行業(yè)空間撐大了。

1、以社區(qū)便利店的模式全面覆蓋門店的擴展和優(yōu)化，是我們現(xiàn)在主攻的一個方向。

在門店設(shè)置上，我們現(xiàn)在有三種形式，在一些人流大、消費需求旺盛的地段開大店，在人群稀疏、不密集的地段開小店，也就是因地制宜，小投入、小回報；中投入、中回報；大投入、大回報。

我們將自身定位為餐飲行業(yè)的7-11，不是沃爾瑪，開一個非常大ShoppingMall，也不是堂食店，需要周圍很多的人流來支撐，而是社區(qū)便利店模式，離消費者很近，就在你家500米、1000米范圍內(nèi)，點一個外賣，30分鐘送達(dá)，所以我們的門店不需要太大，能滿足基本需求就行。

7-11還是定位于生活日用百貨，餐飲占重要的比例，但不是全部。

我們專注于餐飲，并且更聚焦于宵夜時段，主打小龍蝦這個單品，再輔以一些其它宵夜品類，效率成本可以做到最優(yōu)。

當(dāng)你越聚焦時，找到合適的場景，成本會越低，效率會越高，這就是我們的辦法。

進一步落到選址上，其實社區(qū)店對選址要求比較低，它是基于小區(qū)人口密度而非人流，至于說小區(qū)有東南西北四個門，開哪一邊，其實不是那么重要。

你可以通過長期經(jīng)營，讓社區(qū)居民知道你在哪，服務(wù)和體驗是什么樣的。

在這種條件下，至于什么時候能大規(guī)模盈利，則取決于上游什么時候降價，我們?nèi)陙頉]漲過價，始終維持著零售終端價格不變，把利潤都讓渡給消費者。

但這三年來上游價格已經(jīng)翻了一倍了，所以當(dāng)上游的價格跌回原來正常價格時，我們就盈利了。

2、配送集約化與單品擴張目前我們的銷售線上占比60%，線下占比40%，并想長期維持這個比例。

未來要重點提升的，還是線上的精細(xì)化運維，把餐飲零售化做到更極致。

線上這塊，核心還是配送時間問題，因為小龍蝦要趁熱吃，但大部分小龍蝦店配送時長在50分鐘以上，送到手后口感已經(jīng)不佳。

我們在不斷壓縮配送時長，把預(yù)制時間縮短，現(xiàn)在只需要簡單復(fù)熱就可以快速出倉。

所以整個餐飲零售化，還是要靠中后端的高度標(biāo)準(zhǔn)化，才能將規(guī)模擴大。

早期有很多互聯(lián)網(wǎng)小龍蝦的玩法，尤其是在北京，動不動就號稱網(wǎng)上接單，覆蓋全北京，快速送達(dá)，這種做法其實不能叫零售化。

因為他還是通過中央廚房，點單后才開始炒，兩小時后送達(dá)，用戶體驗極差，違背人的消費習(xí)慣。

當(dāng)你有這個消費想法，最好是半個小時送達(dá)，一個小時已經(jīng)是極限。

因此，我們的做法是把店開在社區(qū)，離消費者更近，有點類似于前置倉。

相當(dāng)于我把產(chǎn)品存到你樓下，只要一下單馬上就能送上來。

所以，我們定義的餐飲零售化，是在前端不制作，只售賣。

零售中，我們強調(diào)的是售這個動作，零是一個輔助詞，意思是是小份小份地售。

餐飲零售化之外，核心一點還是要做好用戶體驗，目前存在一些瓶頸，比如配送體驗不夠好，騎手不夠多，速度不夠快等。

但這也很難通過我們一家來實現(xiàn)，必須通過社會化的手段解決，比如無人配送。

今后，外賣業(yè)態(tài)也會出現(xiàn)變化，單品可能會越賣得好。

大家的商品組合起來，整體是個大貨架，每一家做其中的一個單品就行。

因為配送是共用的，那我就可以在這家點一瓶水，在那家點一道菜，單品都做得極致的好，送貨也都同樣快。

所以，配送的集約化、共同化、低成本化，以及各個商家也會朝著單品化，細(xì)分化發(fā)展，是未來餐飲行業(yè)的發(fā)展趨勢。

3、未來要突破的兩個重點我們目前開店速度很快，已經(jīng)有1000多家門店，目前有兩點還需突破。

第一，規(guī)模化的優(yōu)質(zhì)供給。

由于我們的門店已經(jīng)簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化了，其實開店的制約已經(jīng)被打破。

唯一剩下的就是你開那么多店，開那么快，有沒有那么多優(yōu)質(zhì)的貨品供給，并且能不能高效、標(biāo)準(zhǔn)的供給到。

第二，冷鏈能不能覆蓋。

比如說我們現(xiàn)在很多店開邊遠(yuǎn)地區(qū)，那冷鏈車能不能開進去，這得靠整個社會分工的完善。

上游的生產(chǎn)無法全靠我們自己去建工廠，中間配送、運輸也不能靠我們自己去建冷庫，買車輛。

不過這幾年，伴隨著基礎(chǔ)設(shè)施的完善，條件越來越成熟，我們的機會也在增加。

目前，墮落蝦主要還是在一二線，但也在下沉，能送得進去冰激凌的縣城，理論上就能送進去我們的產(chǎn)品。

不過，小龍蝦品類還是很分散，沒有嚴(yán)格意義上的頭部品牌和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我們有很多東西需要去突破。