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近期綠米聯(lián)創(chuàng)創(chuàng)始人兼 CEO 做客凱輝創(chuàng)業(yè) C3 會客廳，接受凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人 & 騰訊青騰大學教務長楊國安教授的專訪，暢談創(chuàng)業(yè)路上的那些困境與思考，一起來看看雙方的精彩對話。

第一期來客：游延筠全屋智能定制服務提供商綠米聯(lián)創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO游延筠曾經(jīng)在貴州師范學院、廣東第二師范學院和華南理工大學任教十余年，1996年去美國讀書和工作，獲猶他大學電氣工程碩士學位。

先后任職于力拓集團，Trulite Inc和EnOcean，從事工業(yè)控制和自動化，便攜式燃料電池設計和樓宇自動化工作，擁有數(shù)項發(fā)明專利。

2011年游延筠從美國回到深圳，全身心投入創(chuàng)業(yè)。

深圳綠米聯(lián)創(chuàng)現(xiàn)在已經(jīng)是智能家居行業(yè)的領跑者，Aqara也已經(jīng)是智能家居行業(yè)廣為人知的品牌。

特別是綠米2017年開始建立的Aqara智能家居服務商和線下體驗店，把智能家居從產(chǎn)品到全屋智能的落地，形成了一個大閉環(huán)，是智能家居行業(yè)一個大膽的創(chuàng)新和實踐。

綠米至今已經(jīng)發(fā)展近400家Aqara智能家居體驗店，覆蓋了中國全部一二線城市和70%的地級市，給身邊的消費者提供現(xiàn)代智能生活方式的展示、銷售和服務。

“樓宇建筑消耗了40%的電力，如果這一部分能夠被節(jié)省，將為環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展做出巨大貢獻”楊：你當時創(chuàng)立綠米聯(lián)創(chuàng)的初心是什么？游：我在美國畢業(yè)以后，第一份工作就在Rio Tinto（力拓集團）。

它在美國的鹽湖城，有一個非常大的露天銅礦，那是世界上最大的露天銅礦，已經(jīng)開采一百年了。

如果在外太空用肉眼看地球，這個大坑是我們能夠辨識到的兩個人類活動的產(chǎn)物之一，人類活生生地把一個山挖成一個在外太空上都可以識別出的大坑。

它的污染很嚴重，給鹽湖城這個上百萬人口的城市，造成了很大的威脅，所以礦區(qū)每年都會拿出很多錢去做公益、改善附近的環(huán)境。

我當時就一直在思考這個問題，如果具有十幾億人口的中國以同樣消耗資源的方式崛起，那哪怕是全世界的資源都支撐不了。

再加上那幾年每次回國，都能感受到非常嚴重的空氣污染問題，讓人憂心。

我就在想，怎么去實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展？當時剛好讀到一篇文章，里面提到在人類生產(chǎn)的所有能源里（包括石油、汽油、天然氣和發(fā)的電力），有40%是被樓宇消耗掉了，而樓宇自動化可以節(jié)省20%至40%的能源。

自此我就被打動了，我覺得如果能把樓宇都實現(xiàn)了自動化，那么我們就可以離真正得到藍天更近一大步，特別是中國這樣的一個人口和市場體量，它的可持續(xù)發(fā)展對世界來說絕對是巨大的貢獻。

“我們需要物聯(lián)網(wǎng)工程師這樣的人才，但全世界都還沒有這個工種，怎么辦？”楊：你在創(chuàng)業(yè)這條路上，從創(chuàng)立之后，你有沒有碰過一些最艱難的生死時刻？游：當然有，今天我再回頭看，創(chuàng)業(yè)就像走一個迷宮似的，總是遇到十字路口，很多時候你一個小小的選擇，可能就是一個生死的選擇。

比如從to C到to B的這個轉折。

我們之前做C端一直都挺順利的，18年的時候雙11期間我們賣貨就賣了50萬個，很多智能家居企業(yè)可能一年都很難賣到這個數(shù)量，彼時的綠米在C端已經(jīng)非常強大了，企業(yè)已經(jīng)盈利。

但我在更早的時候就在想，未來的物聯(lián)網(wǎng)將是什么樣子的？因為在C端賣，你賣的東西總是一個兩個地賣，最多賣一個小套裝出去。

但我們賣的東西，它本質(zhì)上不是一個單品，而物聯(lián)網(wǎng)，比如智能家居它包括了很多東西，要連成一個網(wǎng)絡，互相之間要協(xié)同起來，才能夠給用戶一個非常好的體驗。

所以說白了，只做線上C端你很難達到這樣一個境界，要做好物聯(lián)網(wǎng)，就需要做好服務和體驗，才能把它普及到千家萬戶，做到每個樓宇里面去。

所以我覺得，我們要轉向做B端，當時做了這個決定以后，周圍有許多人都在質(zhì)疑，難道苦還沒有吃夠嗎？同時另一個問題又出現(xiàn)了，我們要做智能家居服務，當時全世界都還沒有這樣一個工種——沒有物聯(lián)網(wǎng)工程師或者物聯(lián)網(wǎng)服務商。

而綠米作為一個已經(jīng)跑在行業(yè)前沿的企業(yè)，你需要這樣一個工種，沒有怎么辦？這又面臨著一個重大的決策——是等著這個社會慢慢的有了以后我們再做，還是卷起袖子自己來干？但要自己做的話，整個搭建起來會非常重。

很多人在戰(zhàn)場、商場上，拼搏激烈的時候，很容易殺紅了眼，就是要把對手打倒，而忘記了所有的一切，包括自己做企業(yè)的初心。

所以當時我選擇往遠處看，回想初心，回想希望做樓宇自動化，從而通過綠色科技為社會帶來可持續(xù)發(fā)展。

這個想清楚了，我就決定做服務商和2B，沒有的工種我們自己做，不僅是為了公司長遠的發(fā)展，更是一種做企業(yè)對社會的擔當。

這是一個非常關鍵的決策，雖然當時看非常小，不會說我做了錢就很快沒有了、就要倒閉了，但一旦你決定往這個方向走以后，公司的資源、錢、每個員工的關注度，就會隨著這個決策而轉向，會開往一個新的遠方。

“智能家居不是賣產(chǎn)品”游：教授，你看這個方形的東西，您能猜得到這是干什么的嗎？我把它放到一個平面上慢慢旋轉，你可以看到我的辦公室的光全部暗下來了，它是在調(diào)光，然后我翻轉一下可以把窗簾打開。

你看這樣一個東西，我怎么給顧客解釋清楚？好難賣好難賣，要解釋半天，賣這一個東西價格還不到100塊錢。

后面我就發(fā)現(xiàn)我們賣東西賣錯了，不能這樣賣設備，因為我們的消費者不是專業(yè)人員，可能是家庭主婦、是大叔大媽，還有一些年輕的消費者可能一點技術背景都沒有。

最后我們摸索出來，發(fā)現(xiàn)我們應該要賣的是一種生活方式，是場景，這也是我們?yōu)槭裁匆_這個4s智能家居體驗店的原因。

消費者進入以后，就是看場景，當時我們下了很大的決心去做這個事情。

做了第一家體驗店以后，發(fā)現(xiàn)很成功，后面我們就開始做加盟式的這種發(fā)展，到今天我們已經(jīng)有超過400家的智能家居體驗店，覆蓋了中國一線二線三線城市的大部分，然后地級市縣我們也覆蓋了70%。

“該燒錢擴張，還是省錢活下去？”游：現(xiàn)在“馬太效應”很突出，作為創(chuàng)業(yè)者，我們總是擔心，如果我不能夠快速地變成第一，那我可能就會被競爭對手或者說被其他外來的力量打死。

但是當你太快速發(fā)展，燒錢燒得很厲害的時候，兜里面錢少了，抗風險能力差。

再加上，如果碰到類似這次新冠病毒的黑天鵝事件，給企業(yè)帶來很高的不確定性，怎么來平衡生存和發(fā)展壯大兩者？楊：我覺得問的問題很好。

我自己有幾個觀點，第一個企業(yè)最核心是生存，這是第一優(yōu)先。

一個企業(yè)活不下來，沒有資格講發(fā)展。

你應該要有節(jié)奏地融資，更重要的是自身的造血能力，能夠確保你有足夠的現(xiàn)金流，讓企業(yè)能夠活下來。

第二個觀點，企業(yè)發(fā)展、成長是做對事情之后的一個自然結果，而不是我們簡單追求的一個目標。

很多企業(yè)都有很強的企圖心，但是為什么有一些企業(yè)能夠做到，有一些做不到，那么要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，有一個大的前提，就是你的產(chǎn)品或者服務，能不能夠為客戶創(chuàng)造更多的價值？或者更加直接一點，就是你的客戶愿不愿意用一個合理的價格為你買單？假如你客戶不愿意用一個合理的價格為你買單的話，表示你創(chuàng)造的價值還是不夠賣。

過去很多企業(yè)為了快速發(fā)展，都是以燒錢來做補貼的，但現(xiàn)在這一套大家都覺得不靠譜了，投資者也沒有這么傻。

所以我們現(xiàn)在很關心的就是單位經(jīng)濟的效益，你要算一下你能不能通過創(chuàng)新，你的商業(yè)模式或者技術或者管理手段的創(chuàng)新，令你的獲客、交付、服務、生產(chǎn)成本降下來，要不就是你靠經(jīng)濟規(guī)模把這東西降下來，要不就是你有更多差異化創(chuàng)新的手段把你溢價拉上去。

只要客戶依然不愿意為你的東西買單的話，速度越快，死的越快。

第三，就是在能夠保證生存、在合理的經(jīng)濟效益的基礎之上，那么這個時候已經(jīng)心里有底了，就是我覺得企業(yè)應該加速擴張的時候了。

“快速擴張的三板斧”楊：那么快速擴張靠什么來拉動成長？你可以靠三個方向來拉動成長：一個是靠客戶端，比如靠我賣給更多的客戶，數(shù)量增加，市場占有率增加，跑馬圈地，開張拓客。

或者我的發(fā)力點不是賣給更多客戶，而是賣給客戶更多，從每一個客戶身上要賺更多錢，靠回頭客、靠交叉銷售、靠賣解決方案等等，而不是靠數(shù)量。

還有就是我賣給更好的客戶，也是不靠量，2080法則——20%的客戶，創(chuàng)造80%的利潤，我怎么找到更細分的市場的定位，牢牢地滿足他們。

這是第一個維度，就是從客戶端。

第二是靠地區(qū)端，兩招，一個是走出去，到海外市場去，或者我們是砸下去，1級、2級、3級、4級、5級城市…往下滲透。

第三個擴張維度就是業(yè)務端，這里要注意的是，企業(yè)的資源永遠有限，資金或時間，資源都是有限的，業(yè)務端不能百花齊放，什么都做，要有節(jié)奏、要有側重點來發(fā)力，做內(nèi)功，去創(chuàng)造更大價值。

“關于C輪死”游：教授，我發(fā)現(xiàn)很多公司，創(chuàng)始人起初對產(chǎn)品或者是商業(yè)模式有一個很好的創(chuàng)意，可能醞釀了很久，他就下場創(chuàng)業(yè)干這個事情，很容易實現(xiàn)從0到1的轉變，我覺得開始好像并不是最難的地方，此后實現(xiàn)從1到N的發(fā)展更難。

比如現(xiàn)在有一種說法，叫C輪詛咒，公司到了C輪以后必死，好多公司就死在這個地方，就像我們說萬里長征都過來了，結果后面沒有搞好，非?？上?。

我覺得這是一個公司發(fā)展狀態(tài)過程中管理方面帶來的問題，對此您有什么建議嗎？楊：一個最主要原因就是沒有量力而為。

他追求的是表面的成長，而不是一個有健康穩(wěn)健的成長。

什么原因造成了這樣一個局面？我覺得有三個角度來看。

第一，他早期的成功，可能讓他的業(yè)務開展過度得多元化，找到一個商機，找了一個產(chǎn)品，一個又一個，結果這個企業(yè)就快速地成長了，過度自信和高估自己的能力，以為自己什么都可以做，結果公司過早地開展了太多的業(yè)務，很多新的業(yè)務你做不起來，同時核心業(yè)務又沒有足夠的精力投入進去，反而質(zhì)量和成本都搞不下來。

也就是說它早期的成功，從某種程度上來說，也帶來了它后期的失敗。

所以我剛才一直說快速成長必須要建立在你穩(wěn)打穩(wěn)扎的階段完成之后。

第二個原因就是，成長的時候它的組織管理的能力跟不上。

我看到比較多的現(xiàn)象就是員工規(guī)模快速膨脹，幾百人到一千人，一千人到幾千人甚至上萬人，很隨意的就拼命快速招人，沒有充分嚴格的篩選，價值觀符不符合我們公司的文化，能力行不行等等？找了一大堆人，后來發(fā)現(xiàn)業(yè)務沖不上去，馬上又要裁員。

還有一個比較突出的地方就是財務方面的管控，紀律沒建立起來，收支款都亂七八糟，因為錢很多，投資了又很隨意，就亂花。

也就是說，它快速成長的時候，還用小企業(yè)的管理模式來管大企業(yè)。

覺得過去都OK成功了，就繼續(xù)用以前那一套來管。

但企業(yè)長大了，不能靠人治，你的流程混亂，全部東西都是靠老板來管，部門分工又不清楚，就會帶來管理混亂、效率非常低。

另外最根本、最核心的問題，就是創(chuàng)始人的能力跟格局的問題。

他學習不夠快，創(chuàng)始人就會變成了這個企業(yè)的瓶頸和天花板。

“企業(yè)管理如何以不變應萬變？”游：我是一個理科生，記得最清楚的就是能量守恒、動量守恒、角動量守恒，這幾大守恒定律，用來解釋很多現(xiàn)象都來得非常的方便。

世界變化太快，所以我習慣去想不變的是什么，因為真理往往是不變的，你如果能夠抓住不變的東西，以不變應萬變，我覺得這個可能是最省勁的一種辦法。

我很好奇，你能不能夠跟我們分享一下當今外部和內(nèi)部環(huán)境、人的觀念變化這么快，在公司的組織管理上有沒有不變的東西，我們可以抓住它，可以不變應萬變。

楊：我經(jīng)常提出的一個方程式，一個企業(yè)要持續(xù)成功，它等于戰(zhàn)略方向乘以組織能力。

首先戰(zhàn)略方向要對。

什么叫對的戰(zhàn)略方向？就是你必須能夠洞察、看到未來，而且愿意擁抱這些重要的趨勢。

比如說柯達明明看到了數(shù)字化技術，但卻沒有去真正落實實踐，又比如互聯(lián)網(wǎng)人口紅利已經(jīng)消失了，我不能夠賣給更多的客戶了，這個是外在環(huán)境的，那么我現(xiàn)在要做什么？賣給客戶更多。

所以要依據(jù)公司自身有限的資源，看到外界的趨勢，不斷地去尋找高獲利、高成長的空間，要不斷動腦筋。

第二個就是考驗企業(yè)的組織能力，就是在你找到對的高獲利、高成長空間之后，你的團隊能不能夠比競爭對手創(chuàng)造更高的價值？就是通過效率、成本、質(zhì)量、創(chuàng)新等等，能夠為你的客戶創(chuàng)造更高的價值，并且你的方法更快、更好，這就考驗企業(yè)組織能力的問題了。

這兩點背后還有一個重要邏輯就是也要看企業(yè)的發(fā)展階段。

企業(yè)有0到1的初創(chuàng)期，然后成長期、快速早期成長期、快速成長、成熟衰退。

每個周期里面，企業(yè)在戰(zhàn)略、管理、成長方面，它都會有一些共同的特點，這個共同特點對我來講不是問題，是正常的、健康的，但是你沒有管理好的話，很容易造成問題。

比如你快速成長的時候，跑馬圈地的時候管理混亂是正常的，但只能容忍一陣子，你不克服這個問題的話，就會造成衰退。

所以說每一個階段都有它自己的一些情況，你要知道判斷什么是正常的，什么是必須要糾正解決的，不然你過不了。

所以符合你的發(fā)展階段，看你的戰(zhàn)略方向，來打造你相應的組織能力。

那么你背后有這個思考的框架的時候，就萬變不離其宗了。

C3會客廳 發(fā)起人楊國安教授凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人楊國安在凱輝基金擔任凱輝創(chuàng)業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)始人，致力于發(fā)現(xiàn)和培育初創(chuàng)企業(yè)家，與他們緊密協(xié)作，共同建立能對世界產(chǎn)生正面與深遠影響的企業(yè)。

他同時也是凱輝智慧連接平臺的負責人，該平臺將服務凱輝被投企業(yè)和投資者，通過搭建相互認識、洞察分享、促進業(yè)務合作的網(wǎng)絡與平臺，為凱輝的全球生態(tài)伙伴創(chuàng)造更多價值。

從2008年到現(xiàn)在，楊國安一直擔任騰訊控股的高級管理顧問，在騰訊過去十年的快速發(fā)展中，他主要支持和推動騰訊控股的組織創(chuàng)新、企業(yè)轉型和領導力發(fā)展。

為了更好服務騰訊投資的戰(zhàn)略伙伴，他組建了“騰訊咨詢”（Tencent Consult）團隊，為這些戰(zhàn)略伙伴的CEO建構了一個深度交流和分享洞察的平臺，也為這些戰(zhàn)略伙伴提供管理咨詢服務。

他同時出任青騰大學（TencentX University）的教務長，助力騰訊的生態(tài)戰(zhàn)略，為三百多位企業(yè)家提供終生學習平臺。

楊國安曾于1998年至2002年擔任宏碁集團的首席人力資源官，協(xié)助施振榮董事成功推動宏碁在2000年發(fā)動的世紀變革。

楊國安也先后任教于美國密西根商學院和上海中歐國際工商學院，曾在國內(nèi)外出版了十多本書籍及發(fā)表了多篇期刊論文，其中包括哈佛商業(yè)評論出版的【組織革新】 (Reinventing the Organization)（已被翻譯成多種語言），【組織能力的楊三角】，和【變革的基因】等最具影響力的管理書籍。

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