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本文是 30 位創(chuàng)業(yè)者分享的 30 條創(chuàng)業(yè)心得和經(jīng)驗，內(nèi)容涵蓋管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘、融資等各個方面。

看了這篇文章，相信你對創(chuàng)業(yè)會有全新的認識。

　　1. 嘗試徹底坦率　　Kim Scott 的整個職業(yè)生涯都圍繞一個目標(biāo)：營造一個員工熱愛、團隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。

后來長期在 Google 擔(dān)任團隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。

而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：營造一個人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境。

現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底的坦率。

所有公司創(chuàng)始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

　　上面的橫軸就代表 “直接挑戰(zhàn)”，用 Scott 的話說，就是 “敢惹怒對方”。

直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。

然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。

從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個人關(guān)心” 和 “直接挑戰(zhàn)” 的結(jié)合。

徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。

　　"在我看來，當(dāng)員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)。

"　　2. 像 Slack 那樣善用用戶反饋　　Slack 具有最厲害的產(chǎn)品營銷經(jīng)驗，只要使用過 Slack 的用戶幾乎都會成為它的忠實粉絲。

Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的團隊是怎么做到這一點的呢?產(chǎn)品正式推出前，他們會進行一段時間的測試，在測試期間充分了解用戶需求，搜集信息數(shù)據(jù)，為研發(fā)提供必要的用戶數(shù)據(jù)支持。

“我們會非常謹慎地利用從各個渠道獲得的用戶反饋信息，我們會認真整理校對、輸入和搜集用戶發(fā)給我們的所有信息數(shù)據(jù)。

通過這種方法，我們可以真正做到以用戶為核心，開發(fā)和優(yōu)化他們真正需要和在乎的功能。

此外，我們還會進行定量的統(tǒng)計分析，舉個例子，我們經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，一旦一個團隊使用 Slack 發(fā)送的信息超過 2000 條，他們就會成為 Slack 的忠實用戶。

了解了這個之后，我們引入了新的用戶體驗機制，讓用戶使用 Slack 發(fā)送的信息盡快達到 2000 條的這個臨界值。

事實證明，這個方法確實非常奏效。

　　3. 學(xué)會授權(quán)　　學(xué)會授權(quán)是 Quip COO Molly Grahan 的經(jīng)驗。

創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期，每個員工都很興奮，大家都有忙不完的工作。

但隨著公司的發(fā)展和員工規(guī)模的慢慢擴大，就會發(fā)生一件非常有意思的事情：大家會變得越來越緊張兮兮的。

一個新員工加入之后，你心里難免會嘀咕：這個新人會不會搶了我的工作?如果他們工作做不好怎么辦?我又該怎么辦? 新員工加入公司后，難免會接手之前你做的部分工作，這時你的內(nèi)心感受就像是一個小孩必須要將自己的樂高玩具和其他人分享一樣，很不是滋味。

隨著公司規(guī)模的日益擴大，一定要學(xué)會授權(quán)和放權(quán)，這是成就一家偉大公司的必經(jīng)之路。

　　4. 讓速度成為一種習(xí)慣　　“在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會贏。

速度是一家公司的創(chuàng)始人所應(yīng)具備的關(guān)鍵特質(zhì)，在任何行業(yè)都是這樣。

我也相信，和鍛煉與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習(xí)慣。

” 這是 Upstart 的 CEO David Girouard 堅信的一個道理。

建議：何時做的決定比做的決定是什么要重要得多。

在開始每項決策流程之前，都要考慮這個決策值得花多少時間和精力去做。

在我看來，有些決策值得花很多天去進行辯論和分析，但大部分決策最多只需要花 10 分鐘就應(yīng)該可以確定。

不管你做什么事情，都要問自己這樣一個問題：“這項工作為何不能更快地完成?” 如果你能經(jīng)常問自己這樣的問題，并讓它慢慢發(fā)展成為一種習(xí)慣的話，這對于整個公司的執(zhí)行速度和效率都將產(chǎn)非常深刻的影響。

　　“如果一個計劃可以立即強力執(zhí)行，就算這個計劃不完美，這也要好過一個下星期才能出爐的完美計劃。

”　　5. 警惕天使易、A 輪難的問題　　First Round 的管理合伙人 Josh Kopelman 發(fā)現(xiàn)在 A 輪融資中有這么一個現(xiàn)象：2015年 獲得種子輪融資的創(chuàng)業(yè)公司翻了兩番，這讓他們習(xí)慣性認為 A 輪融資也不會很難，于是為 A 輪融資金額設(shè)定了更好的期望值。

然而他們不知道的是，正是天使輪的充裕資金使得未來 A 輪融資更艱難。

為什么這么說呢?因為 A 輪融資總數(shù)沒變化，所以如果種子輪融資成功的公司數(shù)增加到四倍，這也意味和你在 A 輪融資種搶錢的競爭對手的數(shù)量也同樣會增加四倍，融資難度可想而知。

如果問我怎么看，我認為應(yīng)對這一趨勢的關(guān)鍵是：創(chuàng)業(yè)者在獲得最原始那筆資金后，要保持絕對地精簡和考慮周到。

我最近和一個不費吹灰之力就拿到種子投資的有才華的年輕創(chuàng)始團隊共事。

六個月后，他們開始融 A 輪，終于對融資這件事的恐怖有所覺醒。

他們?nèi)诘搅隋X，但沒拿到預(yù)期金額，難度比原來想的要大得多，而且用了好幾個月才結(jié)束交易，用這個 CEO 話說：“種子融資超級快，然后進入 A 輪，我們的業(yè)績數(shù)據(jù)開始被審問，這種感覺，就像小學(xué)畢業(yè)后直升大學(xué)，難度可想而知。

”　　6. 你的團隊的能力=你的執(zhí)行能力　　在聯(lián)合創(chuàng)立兩家創(chuàng)業(yè)公司并將他們分別出售給甲骨文和 Dropbox 后，Jessica McKellar 儼然已經(jīng)成為科技界的一顆冉冉升起的耀眼科技明星。

在她為外界稱道的諸多事跡中，人們對她高效的技術(shù)管理最為欽佩，作為一個多年中沉浸在編碼中的她而言，要做到這一點其實并不容易。

她在技術(shù)管理的過程中懂得了這樣一個道理：　　“你需要時時刻刻去幫助提升團隊中每一個人的能力，這樣才能打造強悍的執(zhí)行力。

”　　如果你已經(jīng)由自己寫代碼轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理，那么你就不要在想著自己去寫代碼了，雖然這會讓你覺得自己沒做什么實事。

務(wù)必牢記這一點：如果你能幫助團隊中的每個人去快速提升自己并發(fā)揮各自最大的價值，你通過這種方式完成的工作量將會呈指數(shù)級增加。

你需要為團隊成員制定具有高影響力和沖擊力的項目去做，同時要確保符合他們各自的興趣、期望創(chuàng)造的價值和希望的成長路線。

如果能做到這樣，團隊中的每個人在工作中都會充滿動力和激情。

此外，還要讓經(jīng)驗豐富的員工與經(jīng)驗比較欠缺的員工在工作中進行合理搭配，以老帶新，定時請經(jīng)驗豐富的員工做經(jīng)驗分享，幫助年輕同志成長。

　　7. 忘了 GPA，這些才是科技創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)聘者應(yīng)該具備的素質(zhì)　　在現(xiàn)有招聘規(guī)則的影響下，創(chuàng)業(yè)公司特別是科技創(chuàng)業(yè)公司想要招到合適優(yōu)秀的人才其實是非常困難。

有些應(yīng)聘者從簡歷上看非常完美，但實際中他并不適合待在創(chuàng)業(yè)公司。

Koru的創(chuàng)始人兼 CEO Kristen Hamilton 認為，想應(yīng)聘科技創(chuàng)業(yè)公司的人應(yīng)該具備這 7 項素質(zhì)：韌性、個人影響力、團隊合作精神、主人翁意識、好奇心、追求精準(zhǔn)、行為舉止優(yōu)雅。

Hamilton 還總結(jié)了一套如果通過在面試中巧妙提問來辨別面試者是否具備這些素質(zhì)的方法。

這七項素質(zhì)適用于所有的招聘，但是每個公司都是獨一無二的，每個工作崗位需要的人才也不相同。

每個創(chuàng)業(yè)公司需要依據(jù)自己公司的類型和實際情況，結(jié)合這七種素質(zhì)創(chuàng)造出最適合自己的招聘系統(tǒng)和策略。

具體詳見：《招聘經(jīng)：如何在招聘中巧妙識別面試者的潛質(zhì)》。

　　8. 要想實現(xiàn)可持續(xù)增長，可參照這個 “增長四部曲”　　增長不單是指用戶獲取，用戶獲取實際上只是實現(xiàn)可持續(xù)增長的第一步。

Facebook 的增長黑客 Meenal Balar 將增長概括為下面這四個關(guān)鍵步驟：　　用戶獲取：如何讓用戶進來?　　激活：用戶進來后，如何讓他們開始使用你的產(chǎn)品?　　留存：如何讓他們一直使用你的產(chǎn)品，并讓他們愿意主動回來?　　病毒傳播：你如何讓那些黏性用戶愿意主動幫你邀請其他人一起使用你的產(chǎn)品?　　上面的每一步都是多維的。

以用戶獲取為例，產(chǎn)品曝光度、app 占用容量和價格因素都會影響用戶獲取。

用戶獲取很大程度上與理解目標(biāo)人群發(fā)現(xiàn)和向別人分享某款產(chǎn)品的行為習(xí)慣有關(guān)，你需要將產(chǎn)品用戶獲取策略與人們的習(xí)慣相符。

同樣的道理，“激活” 意味著要快速對產(chǎn)品的用戶體驗中的不合理之處作出反應(yīng)，將用戶的不適感降到最低。

對于開發(fā)者來說，弄明白了用戶與產(chǎn)品互動的方式以及他們?yōu)楹蜗矚g它，激活用戶就順理成章了。

她建議產(chǎn)品團隊可以在交互設(shè)計中提升最受歡迎的功能的優(yōu)先級。

　　9. 為研發(fā)人員轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理制定 90 天的學(xué)習(xí)過度計劃　　研發(fā)人員如何順利轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理?David Lofteness 對此有豐富的經(jīng)驗。

他帶領(lǐng)過很多研發(fā)人員成功轉(zhuǎn)型做技術(shù)經(jīng)理，他在工作實踐中總結(jié)出一套系統(tǒng)的理論：為新上任的技術(shù)經(jīng)理準(zhǔn)備的為期 90 天的過度計劃。

90 天計劃分為三個階段：　　第一階段：自行學(xué)習(xí)相關(guān)知識(第 1-30 天);　　第二階段：找到自己的工作節(jié)奏(第 31-60 天);　　第三階段：對自己進行評估(第 61-90 天)。

　　Lofteness 的 90 天計劃不僅適用于研發(fā)部門，公司其他部門員工都可以按照這樣的方法找到自己最為理想的職業(yè)發(fā)展道路，最后所獲得的成果將會遠超大部分人的預(yù)期。

Loftenes 表示，技術(shù)經(jīng)理是一個全新的工作，別認為自己懂一點管理知識、做一點管理工作就能稱自己為一位經(jīng)理了。

當(dāng)你成為經(jīng)理之后，每一個人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取決于你。

你對工作結(jié)果負有直接的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，不過你不能直接做那些工作。

　　10. 現(xiàn)在就讓績效評估成為一個重點，不要拖到以后再做　　自從 2013年 開始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力于重新定義教育。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他吸取了自己在 Google 多年工作的經(jīng)驗，并學(xué)習(xí)和借鑒了 Google 在行業(yè)內(nèi)備受推崇的績效評估系統(tǒng)。

他在 Google 的工作經(jīng)歷讓他堅信：所有公司，不管在哪個發(fā)展階段，都可以從正規(guī)的績效評估中收獲良多。

于是 Ventilla 對 Google 的績效評估系統(tǒng)進行了一定程度的調(diào)整，讓它更適合創(chuàng)業(yè)公司。

他認為，每年評估一次并不適合創(chuàng)業(yè)公司的實際，因為創(chuàng)業(yè)公司一切變化都太快，因此做年度評估基本沒用。

創(chuàng)業(yè)公司為了更好地進行產(chǎn)品迭代，需要及時獲取各方反饋，所以他將一年一度的評估改為每個季度一次評估。

這么做也許在別人看來太過復(fù)雜，萬事開頭難，他們考慮的不是眼前利益，而是長遠目標(biāo)。

他親自驗證，在每一季度的評估中對績效評估系統(tǒng)進行迭代更新，目前已經(jīng)主導(dǎo)了 10 多次的績效評估，通過從評估中收集大量數(shù)據(jù)，不斷縮短每一次　　11. 用 “原則” 代替 “政策”　　“創(chuàng)業(yè)公司要想將官僚主義作風(fēng)扼殺在萌芽狀態(tài)，最好的方法之一就是讓大家依據(jù) ‘原則’ 辦事，而不是依據(jù) ‘政策’。

這是 Airbnb 的工程副總 Mike Curtis 的經(jīng)驗。

隨著創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模的不斷擴大，日益滋生的官僚主義作風(fēng)會嚴重阻礙公司的發(fā)展，因此 Curtis 的這條建議對創(chuàng)業(yè)公司很有借鑒意義。

下面舉一個 Airbnb 的例子：　　過去的政策：所有開銷都需要經(jīng)過提前審批。

　　如今的原則：假如這筆開銷是從你自己的賬戶支出的，而你為這筆開支是否有意義猶豫再三，這時你就需要提前向經(jīng)理審批確認。

　　我曾飽受開銷審批流程繁瑣的困擾。

Airbnb 過去的開支政策也非常的僵化、不靈活：不論金額多少，所有開支都必須要得到提前審批。

所以他對原來呆板的開支審批政策進行了調(diào)整，定了這樣一個原則：以 500 美元為界限，低于 500 美元的開支無需提前審批，超過的需要提前審批。

調(diào)整后的結(jié)果?開支金額并沒有隨之增加，不過卻節(jié)省了很多時間和精力。

原則確定后，大家都遵循原則辦事，做那些對公司是有利的事情。

為了營造人人為公司考慮的文化，既需要正向的強化引導(dǎo)，也需要公司內(nèi)群體的壓力。

　　12. 打造一個能對市場快速響應(yīng)的公司　　Adam Pisoni 曾是 Yammer 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO(現(xiàn)在是 Always Be Learning 的 CEO)，他深知打造一個能夠快速響應(yīng)的公司的重要性。

如何拋棄呆板的計劃，去及時響應(yīng)客戶提出的真實需求?這就需要一個看似違反直覺的信念：“未來一旦變得不可預(yù)測，效率就會變成你的敵人。

為了更好地理解這句話，可以參照下圖：　　為了打造一個能快速響應(yīng)的公司，你需要將上圖中帶顏色的三個釘向右移動，不過要記住，它們是相互影響的。

在圖的左邊，這是一個保密性極嚴和確保嚴格計劃和絕對控制的公司，想象一下你在這種情況下是如何處理應(yīng)對一個問題的。

再看圖的右邊，這是一家公司透明度很高、授權(quán)程度很大、實驗空間很足的公司，想象一下在這樣的公司應(yīng)對同一個問題會有怎樣的不同。

相信你已經(jīng)看出快速響應(yīng)能力的重要性了。

　　13. 每天 15 分鐘訓(xùn)練，避開領(lǐng)導(dǎo)力陷阱　　Chris Holmberg 是一位擁有 20年 指教經(jīng)驗的高管培訓(xùn)師，他培訓(xùn)過的學(xué)員既有創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，也有跨國公司的高管。

用他的話來說，他是在構(gòu)建一種能夠解決任何問題的全新思考模式。

他的核心理念是：每天花 15 分鐘進行反思訓(xùn)練，在一個絕對安靜的地方進行真正的反思。

如何反思?他建議以 “它”、“我們” 和 “我” 這三個視角來審視這個世界，然而問自己這些問題：　　“它” 視角：每天開始后，你是否一個一個完成工作清單上的所有工作?你是否做了重要但不緊急的工作?　　“我們” 視角：你是否為那些你每天與之打交道的人們增加了新的價值?和你交流后，他們是否得到了所需的幫助、是否更有動力、更富智慧和感恩之心?你是否確保每次都能清晰溝通，為他人帶來了價值，同時也實現(xiàn)了自己的目標(biāo)?　　“我” 視角：你是如何管理自己的精力和心情的?自我保護方法包括健身、健康飲食、充足的睡眠，這些和工作一樣重要。

如果不照顧好自己，談何幫助他人。

　　每周快結(jié)束時，Hoalberg 都會讓自己的學(xué)員花一個小時時間重復(fù)上面的訓(xùn)練。

不過這是對過去的一周的總結(jié)，以及對未來一周能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和機會的展望。

　　14. 打造品牌需要持續(xù)測試新信息，不要停止　　Gibson Biddle 是一位產(chǎn)品管理專家，他親手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。

在早期，打造這家公司的品牌不僅是要找辦法推銷 Netflix 的 “品牌承諾”，更要找到能夠?qū)⑷碌纳虡I(yè)模式表述清楚的語言，并將這種表述語言據(jù)為己有。

讓人一聽到這樣的語言表述就能聯(lián)想到 Netflix 這個品牌。

　　例如，流媒體(Streaming)這個詞是人們之前從來沒聽說過的，Biddle 通過不斷的測試調(diào)整，讓用戶一聽到流媒體就聯(lián)想到 Netflix 品牌。

在 Netflix，我們不斷測試非會員注冊頁面，讓品牌深入人心，提高了付費用戶轉(zhuǎn)化率。

測試中需要調(diào)整的東西非常多，包括了你用的語言、你的幻燈片以及一系列的 A/B 測試，直到讓用戶熟悉我們的品牌。

　　15. 公司價值觀需要操作性比較強的語言來表現(xiàn)　　Jeff Lawson 是 Twillo 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO，他在構(gòu)建公司文化和價值觀方面有著豐富的經(jīng)驗。

為了改變以往公司價值觀模糊不清的現(xiàn)象，他總結(jié)出重新構(gòu)建公司價值觀所要經(jīng)歷的三個階段：陳述、實踐和改變。

Twilio 有 9 條價值觀，每一條的表達都非常精確。

這 9 條價值觀中的每一條都以動詞開頭，每一條都在 5 個字以內(nèi)，它們中的每一條都是戒律。

Lawson 發(fā)現(xiàn)，這種精簡、可執(zhí)行的語言描述的效果非常好，操作性也更強。

舉個例子，“正直” 這個品質(zhì)是比較模糊的，為此，他將 “正直” 換成了 “禁止耍小聰明”，這樣一來，所有人的內(nèi)心都有了警戒，效果也會更好。

　　16. 打造品牌，需要首先確定公司的 “目標(biāo)”、“定位” 和 “個性”　　Arielle Jackson 是一位業(yè)界知名營銷專家。

近 10年 來，他分別為 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做過品牌定位。

根據(jù)自己多年的市場品牌工作經(jīng)驗，他總結(jié)出了一套簡單但強大的品牌營銷框架，她已經(jīng)利用這個框架幫助超過 30 家創(chuàng)業(yè)公司確定公司的目標(biāo)(purpose)、定位(position)和個性(personality)，簡稱 3P，而確定這三大內(nèi)容是打造一個知名品牌的關(guān)鍵一步。

　　確定品牌目標(biāo)(purpose)，只需做好這個填空題就行：“對于你的公司而言，如果________，這個世界將會變得更好。

”　　品牌定位(position)則是那個讓你獨一無二的特質(zhì)，且是能讓你的目標(biāo)用戶聯(lián)想到他們已經(jīng)知道的東西。

　　品牌個性(personality)則是你給別人的印象，它和你向用戶傳達的內(nèi)容關(guān)系其實并不大，它和你的表達方式關(guān)系更大，它體現(xiàn)在你的聲音中，也體現(xiàn)在你的字里行間里。

　　公司的品牌是你對公司目標(biāo)、定位和個性深思熟慮過后產(chǎn)生的結(jié)果。

不妨按照上述方面盡快確定公司的目標(biāo)、定位和個性，從而更好地打造公司的品牌。

　　17. 確定公司最重要的那個指標(biāo)　　Kamo Asatryan 是創(chuàng)業(yè)圈的名人，他是為數(shù)不多的研究過上百個移動應(yīng)用并對它們的工作機制進行過深入科學(xué)地思考的人。

通過研究，他還對這些產(chǎn)品如何通過改變來實現(xiàn)更快的增長有自己獨到的見解。

經(jīng)過總結(jié)，他發(fā)現(xiàn)要想實現(xiàn)快速增長，他們需要做的就是確定那個最重要的關(guān)鍵指標(biāo)。

為了確定這個關(guān)鍵指標(biāo)，他建議開發(fā)者在下面的兩個填空題里填空，兩個空格要填同樣的詞：　　如果我們的_____ 實現(xiàn)了增長，在其它指標(biāo)都沒有變的情況下，我們的公司依然能夠運行地非常好。

　　每一個用戶只要采取了 _____ 行為，他們基本上就會成為我們的忠實用戶。

　　如果用戶剛開始使用你的應(yīng)用，這種行為就發(fā)生的話，想不成功都難。

其它指標(biāo)都應(yīng)該成為這個最重要的指標(biāo)的字指標(biāo)或者一部分。

將公司的發(fā)展戰(zhàn)略圍繞這個最重要的關(guān)鍵指標(biāo)展開。

　　18. 為獲取有價值的用戶反饋，一定要和用戶面對面溝通　　在產(chǎn)品管理方面，Michael Sippey 絕對算是這個領(lǐng)域的專家，在 2012 至 2014年 期間，他在 Twitter 擔(dān)任產(chǎn)品副總裁。

對于如何獲取有價值的用戶反饋這個問題，他根據(jù)自己多年的經(jīng)驗將其總結(jié)為 “最重要的一條原則 + 三個步驟”。

他的這些經(jīng)驗對大部分公司的創(chuàng)始人和產(chǎn)品負責(zé)人都非常具有借鑒意義。

　　其中最重要的一條原則是：你必須每天都要和用戶親自溝通。

三個步驟分別是：(1)至少安排 30 場拜訪用戶的交流會，否則你很難做出出色的產(chǎn)品。

這條準(zhǔn)則 Sippey 已經(jīng)堅持了 20 多年了。

通過與用戶交流，了解用戶遇到的問題，同時向他們描述你可能會開發(fā)的用來解決他們的問題的產(chǎn)品。

這項工作沒有做完之前，不要著手急著開發(fā)產(chǎn)品。

(2)盡量動員各個部門的負責(zé)人都參與用戶拜訪;你不可能憑空獨自就能想出一個創(chuàng)新性的產(chǎn)品解決方案，你必須讓你的研發(fā)負責(zé)人、質(zhì)量負責(zé)人、客服負責(zé)人和銷售負責(zé)人和你一塊參加用戶拜訪。

(3)要專注于用戶遇到的問題，而不是只顧著向他們兜售解決方案。

你應(yīng)該將用戶真正關(guān)心的問題作為產(chǎn)品需求文檔的指導(dǎo)內(nèi)容。

畢竟，產(chǎn)品成功與否取決于是否能解決用戶的問題，而不是僅憑借好看的產(chǎn)品界面和時髦的概念。

　　19. 了解工程師團隊中每個人具有的 “超級英雄特質(zhì)”　　Lloyd Tabb 是數(shù)據(jù)可視化分析公司 Looker 的創(chuàng)始人。

他在組建工程師團隊時，會將根據(jù)各個工程師身上所能體現(xiàn)的 “超級英雄特質(zhì)” 來對他們進行分類和管理。

他認為這樣做有利于他將各個明星工程師的獨特能力和團隊的能力區(qū)分開來。

“對于我而言，相比他們之前完成的工作，我更關(guān)心的是他們內(nèi)心的驅(qū)動力是什么，這是每一個員工特質(zhì)的一部分，也是他們之所以喜歡這份工作的原因。

這也就是我所說的能讓每個人強大的 ‘超級英雄特質(zhì)’。

”　　具有不同 “超級英雄特質(zhì)” 的工程師所擅長的東西是不一樣的，例如，具有 “水行俠” 特質(zhì)的工程師擅長潛入深層 API 里去修復(fù) bug，具有 “閃電俠” 特質(zhì)的工程師的開發(fā)速度特別快，具有 “斯皮爾伯格” 特質(zhì)的工程師無需語言就能讓軟件進行交互。

根據(jù) Tabb 的 “超級英雄” 分類體系，努力讓你的工程師在各自領(lǐng)域發(fā)揮最大價值，為他們提供可以發(fā)揮自己超能力的環(huán)境。

　　20. 解決基本的增長公式問題　　Andy Jones 是在線理財管理平臺 Wealthfront 的副總裁，主要負責(zé)產(chǎn)品的用戶增長。

在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理和用戶增長負責(zé)人，主要負責(zé)提升產(chǎn)品的活躍用戶數(shù)。

他曾負責(zé)投放過超過 1000 萬美元的在線廣告，開發(fā)過每個月能發(fā)送 5000 萬封營銷郵件的郵件投遞工具，共做過超過 400 次用于用戶獲取和留存的產(chǎn)品 A/B 測試。

簡而言之，他就是傳說中的 “增長黑客”。

不管你是如 Johns 這樣的資深人士，還是增長新手，都要牢記下面這個用戶增長公式：　　　　漏斗頂端(流量、轉(zhuǎn)化率)×神奇瞬間(引起情感共鳴)×產(chǎn)品核心價值(解決實際的問題)=可持續(xù)用戶增長。

　　漏斗頂端：談及產(chǎn)品的用戶增長，一個必須要問到的問題便是：這個產(chǎn)品是否能夠獲取流量并將其高效地轉(zhuǎn)化為有價值的用途上?根據(jù) Johns 的看法，這個變量其實更多是一種戰(zhàn)術(shù)上的變量，在整個方程式中的重要性并不是那么明顯。

　　神奇瞬間：這是用戶在使用產(chǎn)品過程中產(chǎn)生的情感共鳴。

在理想的情況下，這種神奇瞬間通常是剛開始接觸產(chǎn)品和正在使用產(chǎn)品的過程中產(chǎn)生的。

“我在 Wealthfront 就體驗過這種神奇的瞬間。

有一天，我一覺醒來，發(fā)現(xiàn)自己在 Wealthfront 上的理財投資一夜間幫我獲得 3000 美元收益，這是在我沒有做任何事情的情況下獲得的收益。

那時我突然意識到兩件事情：一是，如果我有更多的錢放在 Wealthfront 上就好了，二是我應(yīng)該全心投入到這個項目上 。

”　　產(chǎn)品的核心價值：這個因素直接影響到你的產(chǎn)品的市場規(guī)模、產(chǎn)品所要解決問題的合理性，以及你所做的產(chǎn)品 / 市場的假設(shè)的正確性。

對于那些能夠為用戶帶來 “神奇瞬間” 和產(chǎn)品核心價值確實存在的產(chǎn)品，這個漏斗的頂端會被自然而迅速地填滿。

　　Johns 是從他的前任老板(Facebook 的用戶增長負責(zé)人 Chamath Palihapitiya)那里學(xué)到的這個基本的增長方程式的。

“Chamath 能夠熟練地運用這個方程式來判斷一個產(chǎn)品是否有能力實現(xiàn)用戶的可持續(xù)快速地有機增長。

回想由我自己主導(dǎo)的每個產(chǎn)品的用戶增長時，我發(fā)現(xiàn)我也在堅定不移地遵循這個用戶增長方程式。

詳情請點擊：《Facebook 和 Twitter 的 “增長黑客” 告訴你用戶增長的那點事》。

評估所需時間，確保績效評估能跟上公司的發(fā)展。

 　　21. 在進行產(chǎn)品規(guī)模擴張的同時，保持精簡的團隊規(guī)模　　Nate Weiner 是異常火爆的稍后閱讀應(yīng)用 Pocket 的創(chuàng)始人兼 CEO。

如果用一種動物來形容這家公司的話，螞蟻再合適不過了，因為他們有一個共同的特點：他們身上承載的東西的重量是其自身的許多倍。

螞蟻可以背負起遠重于自身重量的東西，而 Pocket 也是一樣，它僅憑借 20 個人就支撐起 2000 萬用戶，這些用戶累計保存的文章和視頻量超過 20 億份。

　　Nate Weiner 建議，在產(chǎn)品規(guī)模化增長的同時，還需要保持較小的團隊規(guī)模。

因為小規(guī)模團隊在專注、公司文化以及團隊信任方面比大團隊更有優(yōu)勢。

在不擴張團隊規(guī)模的情況下，要想實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)模化增長，就需要讓平臺和用戶成為發(fā)展的關(guān)鍵。

首先，利用各種工具來提升用戶活躍度，比如用戶調(diào)研和版本測試;然后是創(chuàng)建一些簡單的合作方式，讓合作伙伴可以借助你的平臺獲得成長。

“小規(guī)模團隊的優(yōu)勢在于，它會促使你想辦法讓公司以外的人為你所用。

　　22. 輕便廉價的技術(shù)最終會取代復(fù)雜昂貴的解決方案　　Mark Leslie 是 VERITAS 的 CEO，他在科技圈發(fā)現(xiàn)，以小吃大的案例屢屢上演。

他總結(jié)出這樣一個規(guī)律：輕便廉價的技術(shù)最終會取代龐大復(fù)雜和昂貴的解決方案。

這在行業(yè)內(nèi)屢次被驗證。

那么這對于創(chuàng)業(yè)公司意味著什么呢?作為創(chuàng)業(yè)公司，你會忍不住為你的產(chǎn)品開發(fā)盡可能多的功能，因為你手里有足夠的資金，服務(wù)器成本也更低，你也有足夠多的研發(fā)人員來做這項工作。

而如果你能夠克制得住這個沖動，這將成為你真正的競爭優(yōu)勢。

你的目標(biāo)應(yīng)該是為這個市場上的低端用戶人群開發(fā)真正好用的產(chǎn)品，用一個簡單、易用的產(chǎn)品解決他們的真實需求，而這正在傳統(tǒng)大公司所忽視的一個市場。

一旦有了很好的用戶增長，一定要一鼓作氣，直到可以和傳統(tǒng)大公司正面對抗。

不過要留意身后是否有新入局者，它們可能在你不經(jīng)意間侵蝕你的市場份額，就像之前你做過的那樣。

　　23. 招聘時，先搞定關(guān)鍵人物　　兩年前，Nerdwallet 的 CEO Tim Chen 決定重新組建一個團隊。

但是他必須首先招到最初的關(guān)鍵資深員工，這些關(guān)鍵員工可以幫助公司吸引其他合適的人才加入。

不過這對 Nerdwallet 并不容易，因為公司的資金不太充裕，公司也沒有被主流媒體報道過，也沒有著名的天使投資人做背書。

于是他開始分析自己所有可以利用的人脈資源，后來他將目光鎖在了 Florence Thinh 和 Dan Yoo 兩個人身上(他們兩個后來分別成為公司的人力資源副總和運營副總，當(dāng)然這是后話了)。

　　他知道他必須要想盡辦法搞定這兩個人，但有沒有什么特別好的方法。

為了約到他們，Time Chen 分別用電話約了二位，并分別說另外一位想加入公司，看你是否也愿意一塊吃飯聊聊。

雙方都很好奇為什么另外一位會想加入這家小公司，于是二人都同意赴約。

后來三個人見面談得很投機，他們兩個人雖然后來都知道 Time Chen 耍了小聰明，但還是答應(yīng)加入 Nerdwallet。

更重要的是，這兩個人憑借自己在人脈資源吸引了更多優(yōu)秀員工加入。

　　24. 要想展現(xiàn)自己的影響力，無需靠大嗓門　　很早的時候，Hackbright Academy 的副總裁 Angie Chang 就發(fā)現(xiàn)，問問題其實是影響他人最好的方式。

舉個例子，Angie Chang 問了一個會議組織者為何臺上沒有女性嘉賓，后來他們聯(lián)合創(chuàng)辦了 Women 2.0，這是全球最大的女性科技圈社群。

為了塑造強大的個人品牌，Chang 選擇一對一的私下溝通，而不是靠大嗓門。

　　“影響” 就是能讓他人聽從自己的建議并做出改變。

她建議，在各種社交場合，一定要經(jīng)常性說 yes，這些小的決定和在習(xí)慣上做出的很小的改變都會幫助你慢慢建立起自己的個人品牌。

如果想利用你的影響力來推動一項工作或是影響公司進程，這就需要你在平日里持續(xù)努力增強個人影響力。

選定合適的目標(biāo)后，你需要用最平實的語言表述自己的期望和觀點。

每個人影響力的體現(xiàn)方式不同，也不需要相同。

與眾不同的影響力才能讓影響力的效果最大化。

此外，要想積累個人影響力，不僅需要面對面的溝通技巧，也需要一定的寫作技巧，這樣可以更好地借此擴散你的影響力。

　　25. 用數(shù)據(jù)驅(qū)動招聘　　Jeremy Stanley 是 Instacart 的副總裁，他利用數(shù)據(jù)分析徹底顛覆了傳統(tǒng)的招聘流程，重新開發(fā)了一套招聘系統(tǒng)。

新的招聘系統(tǒng)可以大大提升招聘的質(zhì)量。

這套招聘系統(tǒng)明確了可以量化的目標(biāo)：　　準(zhǔn)確性：要讓新員工未來成長為公司卓越員工的概率最大化。

　　流失：招聘時，要讓潛力股流失的概率最小化。

　　成功：要將 Offer 被接受的可能性最大化。

　　努力：努力降低招聘團隊在招聘上花的時間。

　　接下來要設(shè)置期望達成的數(shù)字指標(biāo)。

下面是 Saithru 這家公司設(shè)置的目標(biāo)：　　準(zhǔn)確性：新招員工中， 90% 都應(yīng)該成為卓越員工。

　　流失：應(yīng)聘的潛力股中， 80% 都會入職并一直干下去。

　　成功：發(fā)出的 offer 里，65% 的人都會接受聘用。

　　努力：招聘應(yīng)該只花團隊不到 10%的時間。

　　通過制定一個更好的招聘流程，不僅有助于識別優(yōu)秀的候選人，還會降低人才流失率，同時還能減少在招聘上花的時間和精力。

　　26. 面對失敗，不要掩蓋　　Don Otvos 在去年加入 Datahug 后，他開始著手變革銷售和考核方式。

他將重點從銷售任務(wù)量轉(zhuǎn)到交易完成率上。

這樣一來，考核重點不再純粹以結(jié)果為導(dǎo)向，現(xiàn)在關(guān)注到了那些工作過程很努力但結(jié)果卻并不樂觀的銷售人員。

這對于整個銷售團隊都意義重大。

有些人銷售很努力，但交易完成率很低。

對于這部分員工，Datahug 的 CEO Ray Smith 堅信：你的失敗案例其實是完全可以拿出來說的，不用遮遮掩掩。

大家都會看見我們面對失敗的態(tài)度：我們不會選擇開除掉銷售員，而是盡可能多地給為他們提供幫助，讓他們能獲得最快的成長。

這樣一來，銷售團隊中每一個人遇到問題都不會再遮遮掩掩，而會敢于提問，面對失敗也會勇于承認。

這樣整個銷售團隊也會慢慢變得更好。

　　27. 提前準(zhǔn)備一套銷售用語　　在三年時間里，Talenbin 成功搞定微軟、Facebook 和 UPS 等一大批重量級的大客戶，公司最后被 Monster 成功收購。

作為 TalentBin 的聯(lián)合創(chuàng)始人，Peter Kazajy 總結(jié)了一套有效的銷售策略。

其中第一步就是準(zhǔn)備一套在銷售過程中會用到的具有說服力的銷售說辭，確保能迅速引起人們的注意力，并且能讓他們對目前市面上的解決方案產(chǎn)生質(zhì)疑，最終讓他們相信如果不使用你們的產(chǎn)品對他們將是很大的損失。

于是 Kazenjy 總結(jié)出了下面這個框架：　　確認要解決的問題：你想要解決的問題究竟是什么?哪些人會遇到這個?這些問題目前的解決方案是什么，效果如何?　　解決方案：你提供的全新的解決方案的優(yōu)勢和與眾不同之處在哪里?你提供的解決方案是如何解決這個問題的?　　證據(jù)：為了證明你上述的說法，你有什么定性和定量的證據(jù)?　　上面這三個步驟將是你的銷售用語的框架。

不過很多公司并沒有意識到這個銷售框架的厲害之處。

一旦你掌握了一套自己滿意的銷售用語，它將在銷售、招聘、培訓(xùn)、案例分析和推介項目等工作上都將發(fā)揮重要作用。

　　28. 給用戶一種擁有感　　Grace Garey 現(xiàn)在負責(zé)運營一家非營利性健康慈善組織 Watsi。

Garey 做的最成功的就是讓用戶通過這個組織獲得一種獨特的擁有感，并愿意主動幫組織宣傳，通過這種方式留住和吸引高價值用戶。

而要讓用戶有擁有感，有時最簡單的方法往往是最有效的。

舉個例子，在 Universal Fund 這個慈善項目上，Garey 給捐款者發(fā)放不同的號碼，越早捐款的人發(fā)放的號碼越好。

用戶非常喜歡這個新鮮的捐款方式，于是便爭先恐后的捐款，此外，他們還將自己的號碼紛紛曬在 Hacker News 和其他論壇上。

人們總是希望擁有一些特別的東西，這些東西可能是虛擬化的財產(chǎn)，但對用戶來說卻很有意義。

公司如果能做到讓用戶具有特別的擁有感，不僅能留住這些用戶，他們還會主動幫你宣傳。

　　29. 要盡快推出產(chǎn)品，再迭代完善　　Ruslan Belkin 公司首席數(shù)據(jù)分析師 DJ　　Patil 和 MetaMind 的技術(shù)副總裁 Ruslan Belkin 都認為：產(chǎn)品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段時間里頻繁地迭代更新。

最關(guān)鍵的是你要盡把最初產(chǎn)品開發(fā)完成并推出市場，也許它非常簡陋，但是在這個版本的基礎(chǔ)上，你的產(chǎn)品迭代更新有了基礎(chǔ)，也有了所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源。

我們沒法一次性就將產(chǎn)品做得完美，但我們有時間對產(chǎn)品進行迭代完善。

你手里面掌握的信息越多，產(chǎn)品的迭代更新速度就會不斷提升。

LinkedIn 的 “你可能認識的人” 功能以及 Twitter 的搜索功能都是這個道理。

這兩個功能都是花了好幾年的迭代才發(fā)展到今天這樣。

有時候，測試實驗得出的結(jié)論不僅針對產(chǎn)品本身，它甚至?xí)淖儺a(chǎn)品開發(fā)的方式。

　　30. 要想顛覆巨頭公司，你需要知道這些　　《創(chuàng)業(yè)公司如何顛覆傳統(tǒng)巨頭?看看 Google Maps 當(dāng)年是怎么做的》　　Bret Taylor：斯坦福大學(xué)計算機科學(xué)專業(yè)碩士畢業(yè)，2003年 加入 Google，帶領(lǐng)團隊負責(zé)早期 Google Maps 產(chǎn)品的研發(fā)工作，他后來加入Facebook擔(dān)任CTO 一職直至 2012年，他現(xiàn)在是 Quip 的的創(chuàng)始人兼 CEO。

在開發(fā) Google Maps 的過程中，他深刻體會到了創(chuàng)業(yè)公司要想顛覆傳統(tǒng)巨頭公司的艱難，當(dāng)時 Google Maps 面臨的競爭對手是在市場上占絕對主導(dǎo)地位的雅虎黃頁。

Taylor 認為創(chuàng)業(yè)公司要想顛覆傳統(tǒng)巨頭公司之所以如此之艱難主要有以下幾個方面的原因：　　龐大競爭對手已經(jīng)搭建完成的根深蒂固的產(chǎn)品分銷渠道;　　習(xí)慣的力量遠超乎你的想象。

你要面臨的第二個問題是，和你想象中的不一樣，很多人其實并不是很在乎你的產(chǎn)品是否比別的產(chǎn)品要好。

你最隱秘、最堅定的競爭對手就是用戶的漠不關(guān)心;　　僅僅做到產(chǎn)品的與眾不同是不夠的，你還要確保你的用戶會為此買單。

　　那么，如何才能在競爭中取勝呢?對于這個問題，Taylor 根據(jù)自己從 Google Maps 的最終成功和在開發(fā) Facebook 和 Quip 的過程中明白了兩個非常重要的道理：　　試圖開發(fā)一款用戶熟悉的產(chǎn)品是一個致命的錯誤;　　你的產(chǎn)品必須能讓用戶用起來有一點不適應(yīng)，這樣才能讓你的這款更好的產(chǎn)品為用戶發(fā)現(xiàn)和使用。

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