他們不是管理層，走的是技術專家路線，也受新人的尊重。

對新人來說，他們也不是單純的打工者。

按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權。

 周鴻祎：怎樣打造創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)秀團隊? 　　中國有句古話，叫做鐵打的營盤流水的兵。

  　　創(chuàng)業(yè)初期，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少創(chuàng)業(yè)者拿這句話來安慰自己。

但我覺得這句話其實有誤導，因為它把營盤(公司)和兵(員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。

 　　對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養(yǎng)家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

 　　從另一個角度來看，創(chuàng)業(yè)開始，最寶貴的資產(chǎn)不是那個idea，更不是那個宏大的規(guī)劃。

創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求創(chuàng)業(yè)者必須以百米沖刺的速度去競爭。

這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行，前赴后繼。

改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。

所以，我認為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團隊。

 　　建設一支優(yōu)秀的團隊，這是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須要面對的問題。

如何建立一支優(yōu)秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我認為萬變不離其宗，關鍵是把握三個要點： 1、不能以發(fā)財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷　　我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了這么久，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。

相反，這樣的團隊一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。

 　　前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。

在這一批人里，有我第一次創(chuàng)業(yè)時開始就跟著我一起打拼的；有的在方正時是同事，后來我離開創(chuàng)業(yè)的時候加入進來；還有的是加入到我在雅虎時的團隊，中間離開幾年，后來又加入到360來的。

 　　看了這個名單，我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。

相反，我們的目標是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下來。

 2、財散人聚，要有激勵機制　　要把大家的利益捆綁在一起。

 　　建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。

但是我一定要替員工考慮財務問題。

在今天這樣一個社會，誰都不能免俗。

就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。

而且，創(chuàng)業(yè)是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。

對于這些愿意跟著企業(yè)去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。

否則，財聚人散，也沒什么未來了。

 　　正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。

這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。

我覺得，用西方證明是有效的股權期權制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。

這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

 3、解決新老交替的問題，留一部分利益給未來　　企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。

這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。

同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。

我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。

新老交替，最好的解決方式，我認為還是通過激勵制度。

 　　比如，在360里面，老員工技術能力強，做事風格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。

他們不是管理層，走的是技術專家路線，也受新人的尊重。

對新人來說，他們也不是單純的打工者。

按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權。

維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設計這樣一個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。

這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。

投資人都是熟悉互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的明白人，沒幾句話就同意了。

這就是我說的“留一部分利益給未來”。

 　　馬斯洛已經(jīng)講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業(yè)的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。

所以，我在這里講的建團隊、設計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。

我建議大家多讀、多看，不違背人性，自然在建設團隊方面會事半功倍。