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產品不受市場歡迎可能是創(chuàng)業(yè)失敗的頭等兇手了，但此文中作者提出了一個嶄新的觀點：如果你的顧客開發(fā)成本過高，入不敷出，那么無論你的產品如何大受追捧，你的生意基本注定都是要失敗的。

不想敗在這一細節(jié)上？本文手把手教你避開創(chuàng)業(yè)雷區(qū)。

在你能讀到的成千上萬篇告誡新晉創(chuàng)業(yè)者們如何成功創(chuàng)業(yè)的文章里，你不免總是能看到這三個關鍵詞：團隊、產品以及市場。

并且這些文章無一不著重強調產品和市場需求配對的重要性。

的確，創(chuàng)業(yè)失敗的頭等原因可能就是因為做出來的產品不合市場的胃口。

但是讀了這么多文章之后，我沒有看到有哪一篇討論了導致創(chuàng)業(yè)失敗的第二大“兇手”：為追求客戶所投下去的成本通常要比想象中得要高，有時候甚至超出了公司向顧客賺取利潤的能力。

如果你還不是很明白為什么產品和市場需求對應是一件舉足輕重的事情，編輯君此前曾報道過《成功創(chuàng)業(yè)四要素（上）》的文章，就此話題展開了討論。

這篇文章中YC新任掌門人反復重申，在創(chuàng)業(yè)三大元素團隊、產品和市場中，首當其沖最重要的就是市場和產品的契合。

我認同這一因素的重要性，但是在仔細研究了上百家創(chuàng)業(yè)失敗的公司之后，我注意到這些公司中很多都已經很好地解決了產品與市場需求是否對口的問題，但是仍舊未能避免失敗的結果。

究其根本原因，竟然是因為他們在競爭客戶源中投下的成本太高了。

商業(yè)模型在這里我想提出除了團隊、產品和市場之外第四個也極其重要的因素，即建立一個可行的商業(yè)模型的重要性。

在大多數剛創(chuàng)業(yè)的新公司里，一個商業(yè)模型是否能在激烈的競爭環(huán)境下生存下來，主要是看兩個變量之間的平衡。

這兩個變量即是獲取客戶源的成本（CAC）以及每個客戶對于企業(yè)而言的終生價值（LTV）。

成功的互聯(lián)網生意人都早已學會巧妙地應用這兩個變量構成的框架，原因在于他們擁有大量的網絡數據來衡量這些變量。

但是其他類型的商業(yè)在這方面就要吃虧些，因為需要觀察衡量的條條框框實在是太多。

在計算吸引一個客戶需要投入多少成本時（CAC），你需要首先知道一段時間內你所有花在銷售和行銷上的開支數額，這包括了給銷售人員的工資以及付給各種相關人員的開支。

接著你把這個數字除以同一期間內你所贏來的顧客數量。

（在純粹的互聯(lián)網生意中，即使銷售量上漲銷售人員數量也不一定增加，所以在計算的時候也可以不算付給銷售人員的工資）而在計算每一個客戶對公司的永久價值時（LTV），你首先要看你對于這個顧客在你們合作關系期間你總共估值下來能賺到的毛利有多少。

毛利中要去除掉你給顧客提供的服務花銷以及安置費等等。

即使你不是超級大天才，你也不難看懂這張圖：為了客戶支出的成本遠遠高于收進的利潤，這樣的商業(yè)模型自然會導致徹底失敗。

一個平衡的可行的商業(yè)模型會需要CAC遠遠低于LTV。

上面兩張圖都已經畫的這么明顯了，你可能在想我為什么還要把它們放在這里。

我心中的目標是想通過這種實際而圖像化的方式讓讀者切實感覺到平衡在商業(yè)盈利里有多么的重要。

希望下文中將出現的這系列圖片的第三張能更詳盡地解釋所有影響杠桿平衡的變量。

另外我想用圖示來講這一點的原因是，很多創(chuàng)業(yè)者們都意識到通過網絡來拉攏客戶可以大大降低成本，于是很多新的企業(yè)就靠這一方法蓬勃發(fā)展起來了。

說到底，你最需要計算的就是你從顧客那里收來的利潤是否能超過你花在他們身上的開支。

創(chuàng)業(yè)者們的軟肋：過分樂觀要成為一個成功的創(chuàng)業(yè)者你必須得擁有對人生極其樂觀的態(tài)度，并且堅信顧客們會簇擁你的產品。

但是不幸的是，正是這同一個性格特質導致很多創(chuàng)業(yè)者誤以為顧客們會排著隊上門要買他們的產品。

這樣過分樂觀的態(tài)度導致他們通常會低估實際上吸引顧客所需要投下的成本。

最常見到的一種場景就是一個雄心勃勃的新創(chuàng)業(yè)者構思了可以通過網絡給客戶提供的一種新服務。

我自己作為一個風險投資人，已經親歷了好多好多這樣子產品的展示，而且大多數時候這些產品和服務都真的很有趣、讓人想要購買。

但是在大多數這樣的產品展示中，我?guī)缀鯊膩砺牪坏饺魏斡嘘P為獲取客戶所花費成本的考慮。

我通常會問這些展示者關于這方面的想法，但他們都含含糊糊地說不清楚，多數人會提到網上營銷，但是也給不出具體數字，好像購買率不用人操心就會噌噌自己往上漲。

稍微觀察一下一些采用企業(yè)對消費者商務模式的公司就不難發(fā)現，雖然對這些公司的期望值通常很高，但現實中他們通常都表現不佳。

這其中生存下來的佼佼者通常是因為他們提供的商業(yè)服務極其吸引人，再加上他們從顧客那里賺錢的本領高超過人。

更多見的一些顧客開發(fā)的手段包括搜索引擎優(yōu)化（SEO）、搜索引擎營銷（SEM）、公共關系（PR）、社會營銷、直銷以及代理商銷售等等。

這些渠道都是要砸重金下去才能成效的。

創(chuàng)業(yè)者們第一次見到使用這些行銷手段的CAC龐大的金額時都不禁目瞪口呆。

如何計算顧客開發(fā)成本（CAC） 舉個例子，如果你在使用Google Ad Words來為你的網站增加瀏覽量，那你得看看下面這份交互式表格。

這個數據中顯示每當一個顧客點擊網站時你就得支付50美分，而在這些網站瀏覽者中愿意嘗試你的產品的大約為5%。

在嘗試了之后愿意購買的大約在10%左右。

這張表格中顯示的是單單在潛在顧客開發(fā)過程中你在每個顧客身上就要花費100美金。

在大多數針對顧客的網站里，想要消費者花費超過100美金來買你的服務幾乎是不太可能的。

而且這個花銷里還沒有算進銷售人員工資以及維持網站所需要的經費等等。

更有趣的是，這個模型向你展示了一旦你在銷售渠道中加入一些人性化的因素后，顧客開發(fā)的資金投入簡直就是節(jié)節(jié)躥升。

這些人性化的細節(jié)可能只是小事情，比如售后的郵件跟進，或者頂多也就是銷售人員多打幾個電話多做幾次產品展示。

據我觀察，每個不同公司使用的銷售手法不同，于是在獲取一個顧客上投入的資金從400美元到5000美元不等。

另一個驚人的數據是現場直銷所需要花費的成本：這個數字其實與你銷售團隊的能力高低息息相關。

在上面這個模型中，基礎設定是每個團隊每年能做成10筆大生意。

再加上公司還要花錢在研究開發(fā)部門以及一般行政費用上，所以為了保證公司不倒閉，每一筆生意凈賺毛利至少要達到15萬美金。

商業(yè)模型籌劃期間該做的那些事我能給剛創(chuàng)業(yè)正在籌備商業(yè)計劃的創(chuàng)業(yè)者們最好的建議就是模仿上面的模型來測算一下他們的顧客開發(fā)成本（CAC）。

這當中有幾個極為重要的變量：每個客戶身上所花費的成本；在每個銷售階段中有多少潛在客戶能轉變?yōu)檎娇蛻?；銷售手段中人性化因素的投入；接著把以上的這些數字和你預期中的利潤收入做個比較。

下面有兩條可能對你會有幫助的經驗法則：預估的收入（LTV）要永遠大于顧客開發(fā)成本（CVC）。

預估收入的數值大約要達到顧客開發(fā)成本的3倍，這個商業(yè)模型（比如說軟件即服務模式）大概才能維持較穩(wěn)定的收入。

像Salesforce或者ConstantContact等等的上市公司通常LTV都達到了CAC的5倍。

盡量想辦法在小于12個月的時間里把你公司的CAC數值壓低，不然的話公司的初始投資成本將會太高。

銀行和無線電話公司不用看這一條建議，因為他們起初就有仿佛用不完的資金。

在創(chuàng)業(yè)的最早期，你通常沒有辦法很精準地算出潛在客戶轉正式客戶的這個轉換率，但是你的新公司是否能夠存活,可能就完全要看你能不能估算出這個數字了。

所以我建議在最初幾輪的談生意的過程中，越早推出一個專門負責計算轉換率的執(zhí)行方案越好。

一個可觀的轉換率數字也能使你更容易地籌集到資金，但如果數字并不樂觀，那你做的生意可能是繼續(xù)不下去的。

但是在這個模型中最好的一點在于，如果你向顧客收的錢要高于你為開發(fā)顧客而投下去的成本，那你的公司是一定會大獲成功的。

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