選址、買手和高利潤的二八法則，書店就是零售業(yè)，別以為理想主義就能救書店。

 　 8月11日，第一家24小時誠品書店香港店和Abercrombie & Fitch同時開業(yè)。

那天，中環(huán)畢打街和銅鑼灣希慎廣場成為了香港最擁擠的地方。

　　此前很多人都擔(dān)憂，選擇在賣中高檔品牌的銅鑼灣希慎廣場開在香港的第一家店，從8樓到10樓連租3層，面積4.1萬平方米，租金負(fù)擔(dān)可能過于沉重了。

很多民營書店，包括季風(fēng)書店來福士分店，都曾經(jīng)因為不再優(yōu)惠的租金而關(guān)閉。

　　它們是書店—誰都知道書店不賺錢。

　　但開業(yè)當(dāng)天，從下午3點開始，希慎廣場就在一樓扶手電梯處設(shè)置關(guān)卡，進行人流量控制。

一個保安拿著擴音器不斷重復(fù)“誠品書店已經(jīng)爆滿，如果堅持要進入，請排隊。

”　　這可能是所有書店最希望看到的場景—雖然實際的效果還得看1個月后的表現(xiàn)。

但也有人并不喜歡這種景象，認(rèn)為店里那些并不屬于書籍的部分讓“書店”這個地方失去了應(yīng)有的神圣光環(huán)。

　　書店的神圣光環(huán)—這往往給予開書店的人們一種悲壯的感覺。

　　8月22日，在藍色港灣店關(guān)閉6天后，北京單向街書店的網(wǎng)站上貼出了一條新日志：“再出發(fā)，咱們啟程！”　　這條日志宣布單向街與朝陽大悅城簽下了新店的合同。

這幾乎算是一個好消息—最起碼，它們終于知道“牢騷抱怨無用”了。

　　這家書店開張6年，有13位投資人，經(jīng)歷過兩次搬遷。

過去大半年的時間里，這家書店一直處于因租金上漲而可能關(guān)閉的邊緣。

　　2012年6月18日開始，這家書店開始尋找更多的投資者—1000名主人。

8天里，這個活動總共有1073人參與，募資約23.6萬元。

這為它賦予了更濃厚的“理想主義”的悲壯形象。

　　自開張后，單向街就以“公共空間”的形象存在著。

　　這與它的6位創(chuàng)始人有關(guān)。

他們從《經(jīng)濟觀察報》離職后，“每人出資5萬元，找了個地方，雇了個經(jīng)理人，就把書店開了。

”張帆說。

他是這6位創(chuàng)始人中的一位，現(xiàn)在他每周去開一次會，花30%的精力在單向街上。

　　單向街第一家店開在圓明園。

　　這群人都沒有開店做生意的經(jīng)驗，選址在圓明園東門，是因為有一個朋友在那里開了一個咖啡館。

“當(dāng)時覺得環(huán)境好，沒有想過商業(yè)上的事情。

”張帆說。

但那里不光游客很少，而是除了做活動的時候之外，平時“確實沒有人去”。

3年后，他們搬到了比較繁華的藍色港灣地區(qū)。

　　這種事情對于英國人Jonah Zimiles來說卻有點不可思議。

　　在2008年從哥倫比亞商學(xué)院畢業(yè)后，這位已經(jīng)做了20多年法律代理人的家伙決定開一家社區(qū)書店［Words］。

他可能是比那些認(rèn)為自己是理想主義的人更理想主義的人，Zimiles去念商學(xué)院的原因是希望幫助一些自閉人群，開書店則是希望能夠為更多的殘障人士服務(wù)。

因此，書店成為他實踐這一想法的地方—他有約5位是殘障人士的店員。

　　但這并不妨礙他把書店當(dāng)作零售業(yè)來認(rèn)真經(jīng)營。

2008年，他接手了一家小型書店，更名為［Words］，并把它搬到了人群更為集中的貝克街。

“為書店選址其實和真正的房地產(chǎn)一樣，位置是非常非常重要的。

對于一個書店來說，步行交通非常關(guān)鍵。

”他把這家書店定位為“社區(qū)書店”。

　　就像所有的零售業(yè)一樣，選址實在是太重要，商圈或者主要街道—實體書店的優(yōu)勢首先就是人流量。

　　作為已經(jīng)有20年開業(yè)經(jīng)驗的連鎖書店P(guān)age One來說，選址不僅要步行和交通。

它們對于“環(huán)境好”的定義意味著必須要有電影院、超市甚至滑冰場，這也意味著這家書店會選擇Shopping Mall。

但就算是Shopping Mall“也要規(guī)格高檔一些，會比較適合我們。

”這家書店北京國貿(mào)店店長孫謙說。

　　這在唐景明看來也是最好的做法：“我們往往會選擇在商圈開店，書店需要吸引人。

”　　他是大眾書局采購部經(jīng)理，有15年的行業(yè)經(jīng)驗。

在2004年進入大眾書局后，按照大眾書局的規(guī)定，在庫房和門店總共實習(xí)一年。

現(xiàn)在他所在的圖書采購部門有10位業(yè)務(wù)員，每個人負(fù)責(zé)一個領(lǐng)域。

他們每天都要做流量統(tǒng)計，按月進行銷售情況、周轉(zhuǎn)情況的匯總，每年定時參加北京和上海書展。

但大眾書局并不參加國外的書展。

　　如果計算工作量，孫謙的工作比唐景明更多。

她同時也是Page One中國區(qū)采購經(jīng)理，每年要參加三個書展：4月的倫敦書展、10月的法蘭克福書展以及3月的北京書展。

　　“在中國內(nèi)地，Page One把書按照語言分為中文、英文，英文分為：兒童、設(shè)計、人文、專業(yè)類圖書和生活方式。

”孫謙說，“中文書買手在北京有4個，英文書買手在香港有6個至8個。

”　　這些買手都有書業(yè)經(jīng)驗，每個人研究自己那一塊。

例如有一位非常有名的買手，她在店面里做了10年店員，只做Profile，后來成為了Profile的買手。

而現(xiàn)在中國的采購主管，以前曾在外文書店工作，專門做兒童書和文學(xué)書，現(xiàn)在也專做這些書的采購。

　　對于他們來說，倫敦和法蘭克福書展就像是每年兩次的時裝周一樣。

　　“新加坡、中國香港、中國臺灣、泰國和中國內(nèi)地都會有人過去，和世界最大的出版社以及交往最深的出版社面對面談話。

一次會議大概30分鐘至60分鐘。

法蘭克福就演示春季夏季最新的圖書，倫敦就是秋冬。

一個買手約10至18個會，一個會有100至200新書簡介。

這些書回來全部過一遍，再下訂單。

下訂單書籍大概是全部的70%以上。

”孫謙說，為了不錯過優(yōu)惠期，從選書到完成下訂單只需要4周的時間。

　　當(dāng)他們不需要參加書展的時候，每天也要接受出版社的消息，有什么新書，簡介，作者要來北京或者香港的計劃，新書簽售。

同時，他們還要去找新的出版社和供應(yīng)商，找更好的折扣。

　　在Page One店里，每周都有一個銷售分析，“我們有更細的分類，比如對沖基金，英語學(xué)習(xí)，色彩搭配，我們會看這類書賣得怎么樣，然后根據(jù)這些情況去判斷下周、下個月我們擺些什么或者補貨。

”　　所有的判斷都來源于Page One自己設(shè)計的Excel表。

它們把圖書分成五大類，非常詳細地紀(jì)錄圖書的品種和課題。

一本書的書名、作者、出版日期、頁碼、版本、折扣、進貨日期、銷售日期，等等，全部都可以知道。

　　所有的店都用同一個系統(tǒng)，每周每月每年都會列出報表，物流和采購團隊針對報表做分析。

每個月Page One自己的排行榜，會在店里公布暢銷書榜單前12位，但孫謙他們可以看到前50。

　　她喜歡這種生活，雖然忙碌但充滿了興趣。

單向街當(dāng)然沒有這么多買手，而且他們的工作也簡單很多。

　　在單向街也有一個內(nèi)部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每周進書的時候會看哪種賣得好，但沒有按大類來分析。

進行圖書采購的主要就是書店店長。

“這個店長就是圓明園店的銷售，當(dāng)時他是學(xué)生來半工半讀，后來當(dāng)時的店長走了他就繼續(xù)當(dāng)?shù)觊L了。

”張帆說，“這些人本身都是愛讀書的人，他們對選書也有自己的標(biāo)準(zhǔn)，進書的時候也會挑一些自己覺得很不錯的書。

”　　還有一小部分是朋友的推薦。

例如在豆瓣工作的一位朋友每兩周會來推薦一些“有檔次”的書。

總的來說，這家書店做的是“文學(xué)性、學(xué)術(shù)性、歷史性、思想性足夠高”的圖書。

這標(biāo)準(zhǔn)未免有點太模糊了。

但更模糊的是一個聽上去很簡單的標(biāo)準(zhǔn)—“我自己”。

　　許多是書店“1984bookstore”的創(chuàng)始人之一，打算讓這家書店成為自己的一塊書架，說得文藝一點就是“一系列的選擇需要有整體性地能幫助他成為想要成為的那樣的人。

”因此，這里的書沒有一定規(guī)則，不按照類型分，完全沒有讀者消費統(tǒng)計和市場調(diào)查，比如許多很喜歡喬治·奧威爾，就進了幾十本奧威爾擺在店里。

　　讓人迷惑的是，從“1984”的這個書架上實在是看不出來，許多和他的合伙人到底想成為哪樣的人，或者他的顧客們到底是哪樣的人。

　　許多認(rèn)為，自己反正把“1984”當(dāng)作自己“理想的空間”，也沒打算盈利，甚至開店關(guān)店的時間都十分隨意。

　　“理想的空間”這個詞聽上去倒是像單向街的口號。

但這種“理想”除了衍生出因挫折而來的各種抱怨，讓一部分人同情之外，最終可能并不會對那些認(rèn)真經(jīng)營書店的人提供有價值可借鑒的東西。

　　除了有書業(yè)經(jīng)驗的老員工外，[Words]雇傭了一個專業(yè)的兒童圖書顧問來挑選重要的書單。

　　“我們花費大量的時間來掌握消費者的動向，包括列出暢銷書單，從消費者處獲得圖書喜好的信息。

我們有一個售賣盤點系統(tǒng)，會做好每日預(yù)警。

從一個叫Shelf Awareness的出版物上來，還有Paz咨詢提供的非常好的建議，還有一個在線訂閱服務(wù)，提供分析圖書選購的信息。

”Zimiles希望自己的書店并不是“殘障人士書店”，而是能真正運作良好的，這樣才能為其他書店做出良好的榜樣。

　　他并不抱怨大環(huán)境不好，或者電子圖書侵占了實體書店的空間等等。

在2011年，Google開始與獨立書店合作，與實體書同時銷售電子書，并且提供線上訂購、線下取貨的方式。

但現(xiàn)在，Google已經(jīng)決定終止與獨立書店的合作計劃，所以Zimiles正在尋找新的合作方。

　　但他認(rèn)為，市場統(tǒng)計調(diào)查建議是對的，eBook的成長被夸大，事實上它在美國圖書銷售市場也只占小部分。

　　在大眾書局的唐景明看來，如果真的要抱怨或者發(fā)牢騷，那也應(yīng)該是讀者，而不是書店或者出版行業(yè)，“書店的進步趕不上網(wǎng)絡(luò)，達不到讀者的需求期望。

”　　這句話恐怕會讓很多“有理想的書店經(jīng)營者”傷心，他們一直以來最大的抱怨是網(wǎng)絡(luò)和人們不讀書。

但這似乎并不是這些書店所存在的真正問題。

　　按照孫謙的統(tǒng)計，國貿(mào)店人流量約每小時40人至50人，周末會多一些。

“高峰是午餐和晚餐時間。

周末全天都是高峰，有時候周末早上開門前就有家長帶著孩子在等。

”兒童類書籍是Page One國貿(mào)店利潤最高的種類。

“外國人、香港人還有住在附近公寓的高級白領(lǐng)會帶孩子過來，還有幼兒園老師、國際學(xué)校都會來買。

”　　但Page One是以銷售設(shè)計類書籍開始起步的，盡管走量少，僅為20%，但碼洋最高。

因此，設(shè)計類的書總是擺在店內(nèi)中心地方。

“我們最貴的設(shè)計書6000塊，就進一本，賣出去再進。

很多時候是為顧客單獨定制的。

”孫謙說。

除此之外，英文書是這家書店里銷量最高的，存量占65%，銷售額能占到70%，利潤也比中文高10%。

“中文書太便宜了，店里最便宜的英文書50元至60元，最便宜的中文書5元。

”　　中文書不賺錢，因此“我們要開全品種書店，讓任何人來了都有要看的東西。

”因此，它們從不考慮700平方米以下的地方，因為這樣就意味著會犧牲圖書品種或者種類。

Page One在中國內(nèi)地開業(yè)一年半，會員有1萬人。

其中70%至80%是白領(lǐng)和外國人，然后是高校老師們。

年齡都25歲至45歲之間。

現(xiàn)在在店里買書的外國人與中國人比例大概4：6，還在增長。

“消費的會員比非會員多，很多人第一次來就會成為會員，在這里比較容易買夠500元。

另外就是花100元也可以成為會員。

”孫謙說。

　　按照不同的店面所在的位置，Page One會按照不同的比例來配備每家書店上架的圖書—和誠品書店一樣，針對不同的商圈，有不同的重點。

　　在新開的誠品銅鑼灣店里，中文書占60%，外文書占40%，這個比例是根據(jù)香港已經(jīng)存在的書店市場競爭狀況來定的。

即使在臺灣的四十幾家分店，中文書和外文書比例也會因為附近街區(qū)人群的差異而有所不同。

　　由于Page One占據(jù)了香港外文書大部分市場，因此，誠品正在希望營造出一個中文閱讀圈，這家書店并不介意人們懷著“逛”的心情進來，而且試營業(yè)期間，銷量可以直接影響接下來誠品書店的圖書類別調(diào)整。

　　“誠品采購團隊大致接近30個人，目前分為圖書、非圖書(影音商品、生活雜貨等等)。

圖書還是主要的。

下面會再根據(jù)出版社去分人盯。

”誠品書店通路事業(yè)群協(xié)理林婉如說。

由于買手直接盯出版社，這家書店打通了與出版社之間的B2B平臺，以便出版社隨時掌握圖書銷量，用以調(diào)整自己的出版。

　　誠品有一個讓出版商趨之若鶩的產(chǎn)品“誠品選書”。

每月，誠品采購團隊會從各個圖書類目當(dāng)中精選8本好書重點推薦。

“這些推薦的書會在門店的核心位置重點陳列，還有一系列的行銷計劃去配合。

”這家書店的圖書采購副理李秋慧說。

這也意味著，出版社的書如果入選，對于提高銷量是會有很大幫助。

因此，他們對誠品的采購經(jīng)理們畢恭畢敬。

　　上海季風(fēng)書店吳天真認(rèn)為“氛圍就是用書堆出來的”。

這家書店以社科、人文為主，分類較細，推出值得注意的圖書，并經(jīng)常變換擺設(shè)。

有些重點推薦的書在“值得推薦”和原始分類里都會出現(xiàn)，這種堆頭受到了一些常客的喜歡—它更方便尋找圖書。

　　在Page One則更強調(diào)整潔。

為此，這家書店每種書都會拆開一本，裝上從日本過來的PVC(6605,75.00,1.15%)膜，一個的成本為10塊至15塊。

“但是長遠看，讀者進到店面會覺得整潔，看書的時候沒有心理壓力，也會減少損害，按照不同的城市和周邊環(huán)境。

”與此相搭配的是它不同的店面風(fēng)格。

　　“我們請了新加坡設(shè)計師。

許多后期設(shè)計是自己CEO在做，因為他本身也是學(xué)設(shè)計的。

”孫謙說，比如國貿(mào)店，古色古香，所有按臺都是純實木的，一些花紋像古代窗棱。

是古代私塾的概念，但是所有墻架都有金屬條，又很現(xiàn)代。

國貿(mào)店的裝修費用達到幾百萬人民幣，三里屯店則更高。

　　在這家書店里，新書一般都分類排列在書架黃金地段—1排至3排。

　　在單向街，它既不是季風(fēng)那樣的堆頭，也不是Page One那樣的整潔，在這里，圖書擺放顯得有點過分隨意。

　　由于購書時并沒有清晰的類別，也未按照大類來分析，這種狀況也體現(xiàn)在店內(nèi)的書架上：除了哲學(xué)、歷史、傳記等基本類別之外，并沒有明顯的標(biāo)識。

銷量最好的就是展架上的書，但展架上并沒有分類別。

　　“我們的讀者也不是抱著我要買一本哲學(xué)書的目的來買的，而是像長期買碟的人一樣，進到店里直接去擺放新碟的地方，看看有什么新的。

很少有人把店整個重新逛一遍的。

”張帆說，“我們不是以種類全、專業(yè)為特點的，是以挑書的感覺，更新的速度取勝。

”作為一家獨立的書店，單向街的更新速度相對更快。

一般一周進兩三次書，一次進幾十或者上百種，每種書大概進兩三本，最多10本，賣完再去進。

“這樣不壓資金，不占庫存。

”　　但天底下最難以捉摸的就是“感覺”這種東西，而速度—實體書店更新的速度也難以與網(wǎng)絡(luò)書店或者電子書相比。

因此，單向街吸引顧客的方式就是“沙龍活動”。

他認(rèn)為單向街有著明確的讀者群：偏年輕，剛出校園到三十多歲，這些人思想比較活躍，接受新東西比較容易，比較開放，對社交生活比較適應(yīng)。

但糟糕的是，這群人同時也是網(wǎng)絡(luò)購物的活躍人群。

　　張帆認(rèn)為單向街可以吸引他們。

這家書店藍色港灣店的兩層樓里，樓下60平方米為售書區(qū)，樓上咖啡區(qū)則為130平方米，另外還有70平方米的露臺。

未來在朝陽大悅城的新店里，則各占1/2。

這種格局是因為免費沙龍活動十分頻繁，每周會舉辦1至3次。

“很現(xiàn)實的社交空間，在文化和知識層面社交的場所。

單向街的沙龍很自由開放，嘉賓和受眾很自然，受眾的素質(zhì)和開放性都很高，很多嘉賓特別愿意來這里做活動。

”　　張帆并不覺得這部分人消費能力不強，因為“單向街目前的產(chǎn)品定價不是很高，書二三十塊錢，飲品價位也不高。

”由于參加沙龍的嘉賓多為為數(shù)眾多的投資人的朋友，因此，單向街不用為此承擔(dān)出場費用。

　　但沙龍免費的原因是，要“保持單向街作為一個公共空間的初衷”，畢竟“盈利不是最終目的”。

因此，對于一場沙龍活動所能帶來的實際銷售量，這家書店并沒有明確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

大眾書局的營銷部門有時也會舉辦簽售活動和講座，主要地點是在上海。

　　活動費用由大眾書局與出版社五五開。

但唐景明覺得這個費用有點高過書店的承受能力，代價太大了，“比如周杰倫，出場費要10萬。

按照毛利30點至40點計算，簽不到1萬本就不劃算。

因此，就算作為廣告投入也有點高。

”　　活動是誠品的特色。

　　這家書店在專門的行銷團隊外，還有專門的展演、公關(guān)團隊來推廣誠品書店舉辦的活動信息。

這類收費的活動和講座是它的收入來源之一。

“我們每年有4500場以上的主題企劃和文化營銷活動，總共邀請過350多位講師，舉辦過2500場課程講座，共有19萬會員付費參加。

”在誠品銅鑼灣店開張時，副董事長吳旻潔接受媒體采訪時說。

誠品書店現(xiàn)在共有65萬會員。

　　她認(rèn)為“書與非書的互動”是誠品書店用以營造生活空間，為顧客增加附加值的辦法之一。

生活空間是其創(chuàng)始人吳清源的宗旨。

對于這家書店來說，閱讀是要擴展到“書與非書”之間，推廣文學(xué)、建筑、音樂、戲劇等文化產(chǎn)業(yè)，誠品希望成為帶有公益性人文關(guān)懷的場所。

　　誠品書店從2004年開始盈利。

誠品集團年營業(yè)額110億元新臺幣(約22億人民幣)，訪客達到1.2億人次。

但其2011年收入中只有35%至40%來自于書店事業(yè)部分，其中70%營業(yè)額來自于圖書銷售。

　　季風(fēng)書店采購經(jīng)理吳天真也覺得書店轉(zhuǎn)型是必然的，但同時她也認(rèn)同這家書店創(chuàng)始人嚴(yán)博非的觀點，“書店就是書店，做書是理想型的東西。

”這家書店有小面積的咖啡館，提供20元左右的咖啡、蛋糕，花樣不多。

店里有一個賣戶外包的專柜，和一些創(chuàng)意產(chǎn)品，但“老板并不喜歡”。

　　而對于更多的書店來說，衍生產(chǎn)品和咖啡店成為越來越重要的收入來源，而且還可以吸引更多顧客進入店面，提高銷售額。

“現(xiàn)代人不僅僅需要讀書，也需要有個安靜的港灣讓他們停留一下放松一下。

”孫謙說。

　　起初，Page One增加的是文具區(qū)域，然后又發(fā)現(xiàn)有的顧客會買書簽，有的買讀書燈，有的想在回家讀書時順便喝杯咖啡，于是又開始銷售咖啡杯。

“很多靈感和需求是顧客告訴我們的。

”現(xiàn)在，國貿(mào)店創(chuàng)意商品區(qū)占總面積5%，只是補充作用。

但頤堤港店占到20%，貢獻的營業(yè)額高于20%。

“Page One商品區(qū)里60%的商品是自己出品。

這部分的利潤總體來說比中文書高，但不一定高過英文書。

”　　這和單向街的收入結(jié)構(gòu)完全不同，盡管活動非常頻繁，也有周邊商品銷售，咖啡區(qū)面積也較大，咖啡區(qū)有免費閱讀的書，讀者付費之后把書帶進去，這樣就很難管理，但這家書店的收入還是來自于圖書—幸虧它不像“1984”那樣依靠咖啡來彌補圖書的虧損。

　　張帆覺得新店會想辦法避免這個問題，他還認(rèn)為藍色港灣店的餐飲做得還不夠好，新店還要加強簡餐服務(wù)。

　　Page One已經(jīng)解決了這個問題。

在香港的一家分店里賣咖啡，總共20平方米，但實現(xiàn)的營業(yè)額比20平方米的書高很多。

而其三里屯店，咖啡區(qū)面積為300平方米，占總面積的20%。

位置第二層最西邊，與書店有玻璃墻之隔，付完款才可以進入咖啡區(qū)。

但“玻璃墻不會通到頂，所以咖啡的香氣還是可以飄到店里”。

2012年開始，Page One三里屯店還將開始嘗試24小時營業(yè)。

“我們第一次做24小時。

但也要看這是我們太理想化，還是24小時已經(jīng)可以得到大家的支持。

”孫謙覺得這才是做書店理想化的一面，“有24小時電影院、快餐店，為什么沒有24小時書店？”　　但對于單向街來說，會員卡是現(xiàn)在最要緊的事情。

它們開始接受辦理會員卡，提供折扣、借書、沙龍留位等各種會員福利。

當(dāng)然，作為一個“公共空間”，“提供更多元的個性化服務(wù)是單向街努力的目標(biāo)”。

　　理想主義是很好的。

畢竟誠品、Page One等運營書店到目前的規(guī)模，沒有理想也不行。

但對于它們來說，選址、設(shè)立買手制度以及“二八法則”，則是必須遵循的規(guī)則—書店也是零售業(yè)，從來都不應(yīng)該依靠理想而生存。