在今年7月召開的中國零售商大會上，中國商報記者專訪了張利。

面對激烈的行業(yè)競爭，張利認為，中國便利店無論在經營規(guī)模還是效益方面都有很大的突破空間，他依然非常看好未來的發(fā)展前景。

他說，商業(yè)經營的本質不是經營商品，而是經營人心。

廈門見福連鎖管理有限公司董事長張利是個理性、堅定又很有溫度的企業(yè)管理者，當他第二次激流勇退，從經營得順風順水的批發(fā)行業(yè)果斷轉向零售業(yè)從事便利店經營時，他就看準了這個行業(yè)，并且在創(chuàng)立見福之初就堅持對標行業(yè)標桿7-11便利店。

即使遭遇各種艱難，即使7年不能盈利，他都堅定地克服各種困難走過來，并打造了福建省規(guī)模最大的連鎖便利店。

目前，熬過艱難時期的見福便利店已經進入發(fā)展的快車道，開店速度正在加速增長。

近年來，見福便利店包括利潤、門店數量、銷售收入在內的多項指標復合增長超過了30%。

今年，見福便利店的門店數量有望從500多家增長至800多家。

即便處于當前經濟下行時期，見福便利店依然實現了單店銷售額10%的增幅。

在今年7月召開的中國零售商大會上，中國商報記者專訪了張利。

面對激烈的行業(yè)競爭，張利認為，中國便利店無論在經營規(guī)模還是效益方面都有很大的突破空間，他依然非常看好未來的發(fā)展前景。

他說，商業(yè)經營的本質不是經營商品，而是經營人心。

大家的企業(yè)大家做中國商報：剛才看到你們的展位，覺得“見福”這個名字很有意思，其中的含義是什么?張利：我創(chuàng)立這家企業(yè)的時候是2006年，到現在已經十年了。

我們創(chuàng)建的時候國美很紅，我就想國美把美國調過來叫國美，咱就把福建調過來叫建福，并演化成見福。

第一年我們開了5家店，而且第一年5家都盈利了。

于是見福就進入了所謂的戰(zhàn)術勝利階段，這個戰(zhàn)術的勝利把我拖向戰(zhàn)略的深淵，做了五十家反倒不盈利了。

于是我就問臺灣人怎么樣才能盈利?他說要熬夠7年，有200家以上規(guī)模才有盈利的可能性。

我果然沒逃過這個魔咒，真真正正花了7年，到200家店時才盈虧持平。

中國商報：目前見福加盟店和直營店的比例是多少?張利：我們現在叫可控門店，不是純粹的直營門店。

中國商報：什么叫可控門店?張利：就是全托管門店。

以前百分之百是全托管門店，到100家左右的時候我們開始發(fā)展加盟，現在我們的可控門店有200多家，占比已下降至30%，未來我們會把可控門店的比例控制在10%到20%。

中國商報：10%到20%的可控門店比例真是挺少的。

張利：對。

當技術、管理、商品都成熟的時候，對加盟店的服務功能、產品吸引力都具備的時候，就可以大力發(fā)展加盟，這樣才能發(fā)揮每個群體的積極性。

我們鼓勵員工加盟，很多店都是員工加盟的，因為員工更理解企業(yè)，而且互相有約束，形成自發(fā)的內部管理機制。

如果都是被動地在給我做，沒人愿意負責的，因此，一定是大家的企業(yè)大家做。

中國商報：在見福的可控門店中，有多少是員工加盟的?張利：200多家可控門店里面大概有90%以上都是員工的，或者是伙伴和朋友的。

中國商報：見福便利店由可控門店和加盟店組成，而且加盟店的比例很大，相對而言，這種模式對管理提出的要求很高吧?張利：對，任何一個產業(yè)的管理都不開西方基礎的企業(yè)管理觀點。

比方說PDCA質量環(huán)，就是計劃、執(zhí)行、檢查、提升，這都沒有做好，企業(yè)還談何大發(fā)展?我的管理思想很西方化，管理一定要工具化、可視化。

例如訓練可視化，我們的訓練沒別人那么復雜，就是師傅拍個視頻，詳細說明第一步、第二步、第三步、第四步怎么做，簡單明了，不會再看，反復練。

我們不稱之為培訓，我們稱之訓練。

培訓是我在說，訓練是你在做我在看。

要學游泳就一定要到游泳池里去，講一百遍不下水永遠不會。

建立企業(yè)訓練系統(tǒng)非常重要。

當然我們借助外腦，花很大的代價請專業(yè)的咨詢來補足我們的短板，我把這個叫作請進來送出去。

管理的是人性中國商報：相對而言，服務行業(yè)中人的因素對服務質量和企業(yè)發(fā)展影響更大，你們如何來管理人?張利：經營管理最終管理是人性。

我在公司用人方面從來不挖人，一定是辭職的人我才要。

中國商報：為什么?張利：我們能挖來的人別人也能挖去。

所以，我們公司的人員流失率相對比較低，很多跟我一起創(chuàng)業(yè)十幾年的員工都還在公司。

而且我們的人員組成是多元化的，我收購三家企業(yè)，基本上這些企業(yè)的人都原封不動留在我的團隊中。

中國商報：那文化怎么融合呢?張利：一個企業(yè)必定會有各種人，企業(yè)要包容。

首先我要包容別人，我從來不認為管理企業(yè)要控制人的思想，而是要釋放人的能量，這是完全兩種不同的管理理念。

相較而言，是公司利益大還是個人利益大?我認為個人利益大于公司利益。

比如，員工的小孩生病了，是繼續(xù)上班還是回家照看孩子重要?當然是回家看孩子，這才符合人性。

員工遲到重不重要?遲到就遲到，員工遲到趕著滿頭汗跑來了，還扣他錢干嘛?他會下班后自覺補回來的。

中國商報：遲到從來不扣錢?張利：不扣錢，扣積分。

中國商報：積分是什么意思?張利：我們把這稱作導向制，就是員工遲到或做得不好，我們不扣你錢，但扣積分，每個月積分高的人可以抽獎，積分低的人不能抽獎。

中國商報：以獎勵為主，是吧?張利：對，一定要以獎勵為主，至少90%以上靠鼓勵。

首先告訴員工他是最棒的，他來到這里跟著我做事他就是最優(yōu)秀的，至于其他人就算優(yōu)秀也是別人家的。

經濟學有一句話，林中鳥兒有千只，不如手中有一只，跟著你走的人最重要。

我個人的使命是希望在見福的這些員工能夠比在見福外面的人或者離開見福的人過得好，這是發(fā)自內心的想法。

廈門的房價太貴，普通員工買不起，我們就建員工宿舍，為員工提供小產權住房。

今年我們公司還搞了股權激勵。

老板要解決員工的困難，員工就幫助解決老板的問題。

外界怎么認知見福?當地是通過這些門店員工的服務認知見福，所以讓員工開心是最重要的，員工開心了服務就好。

企業(yè)的成長是基于四方面的增長，一是員工知識的增長，二是員工技能的增長，三是員工快樂的增長，四是員工收入的增長。

企業(yè)里面老板一定要講人話，把人當人看就可以了。

我們的高管加班沒加班工資，休息也不扣工資，自己看著辦。

他有事你不讓他休，不是更難受嗎?我們也不允許開會討論問題的時候議論別人、告別人狀，首先要說自己哪里不好。

如果要說別人也可以，那就把他叫過來當面說。

不批評不在場的人，只批評在場的人，事情就簡單了，真正體現到對事不對人。

中國商報：看來，你在企業(yè)文化方面下了很大的功夫。

張利：是下了功夫。

人們內心都有被尊重的需要，比如，拿到照片看集體照時首先找誰?一般而言，第一個就是找自己，一定是“我”最重要嘛，那是人性。

所以，做什么事都不能違背人性，在日常的企業(yè)管理中我們通過有趣的游戲化方式來激勵人性中積極向上的一面。

人是靠信任的。

我們企業(yè)中員工可以允許自己給自己加積分的，做了什么好事就記積分。

為此，我們還搞了一個“小確幸”活動，就是每天要講一件員工在店里面收獲的小而確定的幸福。

我搞“小確幸”是為了讓大家都看到好的地方，看人之長天下無人不可不用，看人之短天下無人可用。

看企業(yè)也是一樣，看到這些好的地方大家都很開心，同樣，發(fā)牢騷也會傳染，所以我們盡量把正能量帶到企業(yè)。

基本上，我管理企業(yè)靠兩個方面，一個是內部流程制度的標準化操作，另一個是文化導向。

這些東西是在企業(yè)經營過程中慢慢積累起來的，別人看了也不一定都學得會。

只有人家看了學不會的才叫企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)最終經營的是什么?根本不是經營商品，是經營人心。

深挖需求尋找增長空間中國商報：現在消費形勢不好，你們怎么會增長得這么快呢，有沒有感到壓力?張利：好學生通常更希望考試題難一點，因為能顯示出他的“好”，如果差學生就會害怕考試。

我認為形勢不好也是好事，就好像冬天來了一樣，一些病毒、細菌、虛假的東西會被凍死，未必不是好事情。

雖然消費形勢不好，但我們今年的單店銷售依然有10%以上的增長，這是非常不容易的。

我們是通過商品管理、人員能力和服務水平的提高等方面來實現逆勢增長的。

比如，除了早餐、便當等餐飲服務外，今年我們有條件的門店還開發(fā)了休息區(qū)，提供WIFI，因為有WIFI，所以顧客愿意多待一會兒。

中國商報：顧客多待一會兒不會占你的地方嗎?張利：如果你對客戶夠好，他一定會還你的。

今年我們還做出了一個很大的舉措，開放廁所。

我去臺灣、去日本，從來沒有擔心過上廁所的問題，因為任何一家便利店的廁所都對外開放，所以我們也開放了廁所，為的就是讓消費者更加方便。

再比如我們正在賣動車票，可能這項業(yè)務并不賺錢，但是能增加來客數。

服務疊加得越來越多，使便利店不僅僅是一種零售業(yè)態(tài)，更是形成一種便利生活方式，這些疊加來帶動了商品的銷售和服務的延伸。

中國商報：你們通過哪些方式來發(fā)掘市場的需求?張利：第一肯定要研究客戶的需求，看客戶的購買頻率，通過數據分析加強品類管理;第二，作為老板我有一個特點，每天下午都去兩家門店當消費者。

這個習慣我已經堅持了十年。

我不是去檢查工作，而是為了體驗消費。

同時，我也要求各個部門的主管每周有半天時間在門店當店員，看消費者買了什么，看消費者問了什么卻沒買到;第三是向人家學習，向競爭對手或其他的行業(yè)學習，我們也委托第三方做一些品類推薦;第四是通過供應商推薦流行商品，比如我們和可口可樂就有很深入的合作。

我給我們便利店的定義是安全、時尚、便捷和與眾不同。

第一是安全，我們的系統(tǒng)和食品藥品監(jiān)督局是打通的，見福便利店所有的貨物從哪里進來、到哪里去是看得見的，中國沒幾家實體店能這么做;第二要便捷，送貨上門;第三，一定要時尚，因為來店里的年輕人多，于是我們就加強進口商品經營，門店有四組貨架專門放進口商品，同時我們還會做很多有趣的活動，包括各種抽獎以及微信支付、支付寶支付等活動，年輕人喜歡方便，對價格不是很在意，比較在意的是品質。

四是通過差異化經營體現與眾不同的吸引力。

中國商報：不過，由于整體消費意愿發(fā)生變化，消費渠道也改變了，這會不會分流便利店的整體份額，從而帶來整個行業(yè)發(fā)展空間收窄?張利：不會。

日本便利店的單店日均營業(yè)額是4萬元人民幣，臺灣便利店是1.5萬元人民幣，中國大陸外資便利店的日均營業(yè)額大概是1萬元左右，內資企業(yè)只有4000多塊錢。

就行業(yè)而言，日本線下百貨超市零售實體中，便利店的占比達到52%，而中國大陸的占比只有8%。

因此，中國便利店未來的提升和增長空間還很大。