很多人在剛走上管理崗位后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實際情況要比預(yù)期的艱難得多。

他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。

而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個團(tuán)隊安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實施。

對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例(文中人物均為化名)。

邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。

在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時，沒有人感到奇怪。

他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。

事實上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。

然而上任后一個月他時常感到非?？只?，因為實施自己的想法比他想象的要困難。

他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(security blanket)，沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實這很正常。

學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個通過實踐學(xué)習(xí)的過程。

課堂上無法教授這種技藝。

它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負(fù)面的體驗——由于新經(jīng)理的能力無法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進(jìn)步。

大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。

此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。

這種學(xué)習(xí)是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。

他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。

并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費力。

正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。

”痛苦，而且壓力巨大。

新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎?”以及“我能勝任管理工作嗎?”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗中找尋。

而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人?”新經(jīng)理的錯誤觀點做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。

對于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。

可是，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。

如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。

(關(guān)于各種錯誤觀點和現(xiàn)實情況的比較，參見副欄“為何新經(jīng)理不明白”)管理者掌握著重要權(quán)力 當(dāng)要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。

他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對企業(yè)最有益的活動。

用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。

那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。

他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。

他們陷人了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。

所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。

結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時候，才能感覺到手里的控制權(quán)。

但是，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起。

”另一位新經(jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。

”最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個部門的管理人員。

薩莉·麥克唐納(sally McDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。

當(dāng)她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。

她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。

三個星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實是當(dāng)人質(zhì)。

企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我。

”只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊，而且還要管理該團(tuán)隊運作的環(huán)境。

除非他們能夠識別團(tuán)隊所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。

當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。

此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關(guān)系會帶來巨大的回報。

威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。

在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。

她和她的團(tuán)隊面臨著許多障礙。

公司高管層不青睞國際項目而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達(dá)成協(xié)議——對一份尚未經(jīng)過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。

為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關(guān)系。

例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。

為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會議，以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗，芬奇仍然會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力。

“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。

”她說道。

不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。