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有研究表明，受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的員工比其他員工的生產(chǎn)效率高一倍以上。

但“激勵(lì)人心”的能力是一種無法量化、沒有具體指標(biāo)衡量的無形的品質(zhì)，因此，你會看到許多公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)能力上投入大量精力和資金，卻很難看到成正比的產(chǎn)出。

究竟如何讓領(lǐng)導(dǎo)者具備激勵(lì)能力？培養(yǎng)這一類領(lǐng)導(dǎo)者需要什么？貝恩公司就上述問題，設(shè)計(jì)了一套分析方法，花費(fèi)5年時(shí)間，對超過2000名員工進(jìn)行調(diào)查，最終確定了33個(gè)激勵(lì)他人的特質(zhì)，并創(chuàng)建“貝恩激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力模型”。

本文就調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了詳細(xì)說明，以下是部分要點(diǎn)摘錄：▨ 中心意識是最重要的特質(zhì)。

它是一種更強(qiáng)的正念狀態(tài)，能夠提高保持冷靜、應(yīng)對壓力、同情并傾聽他人的能力。

▨ 即使只具備獨(dú)特優(yōu)勢中的一種也會使你的激勵(lì)能力將近加倍，而且你擁有的獨(dú)特優(yōu)勢越多，你的激勵(lì)能力就越強(qiáng)。

▨ 個(gè)人可以通過優(yōu)化自身優(yōu)勢、消除自身劣勢的方式來增強(qiáng)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力。

▨ 激勵(lì)能力和每一位員工都息息相關(guān)，所以個(gè)人優(yōu)勢的校準(zhǔn)需要來自組織從上到下整體的反饋。

▨ 任何人都可以通過發(fā)掘并培養(yǎng)其內(nèi)在的天賦來培養(yǎng)激勵(lì)能力。

什么使領(lǐng)導(dǎo)者有激勵(lì)能力？能回答這個(gè)問題的公司可以強(qiáng)有力地增加其競爭優(yōu)勢。

我們近期與經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫進(jìn)行的聯(lián)合研究表明，受到激勵(lì)的員工比正常員工的生產(chǎn)效率高出一倍以上。

對于一個(gè)擁有能夠激勵(lì)組織內(nèi)部各層面的領(lǐng)導(dǎo)層的公司，其力量不容小覷。

這些公司不斷地在業(yè)務(wù)中做出創(chuàng)新或宏偉之舉，因?yàn)樵S多員工被激勵(lì)著去實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。

公司花費(fèi)數(shù)十億美元用于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，以加強(qiáng)和提高能夠激發(fā)、激勵(lì)并創(chuàng)造參與度的軟技能，然而大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)這樣做似乎很難。

很少有嚴(yán)格的方法來衡量一個(gè)人的激勵(lì)能力，或系統(tǒng)地培養(yǎng)這種無形的品質(zhì)，或?qū)⑦@些技能嵌入組織中并貫穿始終。

正如哈佛大學(xué)甘乃迪學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)中心的執(zhí)行主任Barbara Kellerman所說：“領(lǐng)導(dǎo)力作為智力調(diào)查的一個(gè)領(lǐng)域仍然很薄弱，并且很少有人對于二十一世紀(jì)第二個(gè)十年中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣子有獨(dú)到的見解。

”培養(yǎng)有激勵(lì)能力的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么？是通過年復(fù)一年的訓(xùn)練而不只是人才管理的偶然嗎？為了回答這個(gè)問題，我們自2013年起開始進(jìn)行全面研究，利用貝恩資本并選擇客戶作為測試平臺。

具體而言，我們設(shè)計(jì)了一種分析方法來定義、衡量并培養(yǎng)激勵(lì)能力。

引導(dǎo)我們研究的三個(gè)關(guān)鍵問題是：▨ 當(dāng)激勵(lì)他人時(shí)，什么特質(zhì)是最重要的？▨ 為了激勵(lì)他人，需要有多少體現(xiàn)激勵(lì)能力的行為才能體現(xiàn)其可靠性，又是什么樣的行為方式最具說服力？▨ 我們?nèi)绾螌€(gè)體這些特質(zhì)的強(qiáng)度標(biāo)準(zhǔn)化？雖然激勵(lì)能力看似難以破解，但我們確定了33個(gè)獨(dú)特而有形的特質(zhì)，這些特質(zhì)激勵(lì)他人的效果在統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上十分顯著。

而將其中4個(gè)特質(zhì)作為獨(dú)特優(yōu)勢便足以使某個(gè)人有極強(qiáng)的激勵(lì)能力。

調(diào)查結(jié)果還表明，具有激勵(lì)能力的人竟然不盡相同。

任何獨(dú)特優(yōu)勢的組合都是有效的，即有激勵(lì)能力的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有固定的原型。

產(chǎn)生激勵(lì)能力的33個(gè)特質(zhì)為了了解什么特質(zhì)能夠激勵(lì)他人，我們調(diào)查了所有員工，而不僅僅是正式的領(lǐng)導(dǎo)者或HR專家。

原因就是，組織中的各級員工都希望被激勵(lì)，員工最清楚什么才能激勵(lì)他們。

要確定領(lǐng)導(dǎo)者的哪些特質(zhì)具有激勵(lì)力，重要的是了解其所有客戶或追隨者共同的聲音，而不是領(lǐng)導(dǎo)者自身所言或HR所說。

因?yàn)槭艿郊?lì)是主觀的，所以它有助于理解分析的基本框架。

從對貝恩2000名員工進(jìn)行的初步調(diào)查開始，我們要求受訪者評價(jià)他們受到同事激勵(lì)的程度。

我們還要求他們評估什么是該激勵(lì)能力產(chǎn)生的主導(dǎo)因素。

為此，我們根據(jù)從多個(gè)學(xué)科（包括心理學(xué)、神經(jīng)病學(xué)、社會學(xué)、組織行為學(xué)和管理科學(xué)）收集的數(shù)據(jù)以及廣泛的訪談選擇了一系列特質(zhì)進(jìn)行測試。

根據(jù)追隨者的反應(yīng)，我們進(jìn)行了聯(lián)合分析（典型的消費(fèi)者研究），以評估一系列使受訪者受到激勵(lì)的特質(zhì)之間的相關(guān)性。

其結(jié)果是33個(gè)特質(zhì)激勵(lì)他人的效果在統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上十分顯著。

接著我們使用這套行為來創(chuàng)建“貝恩激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力模型”（如圖1）。

這些產(chǎn)生激勵(lì)能力的33個(gè)特質(zhì)千差萬別。

例如，自尊是對自身能力的自信而現(xiàn)實(shí)的評估；表現(xiàn)力能夠清晰且強(qiáng)烈而地傳達(dá)想法和情感；而賦權(quán)則允許并鼓勵(lì)了自主性和獨(dú)立性的延伸。

其他特質(zhì)或許也能激勵(lì)他人，但總體而言，我們所確定的這33種特質(zhì)對激勵(lì)能力的貢獻(xiàn)是最大的。

我們將這些特質(zhì)分為4個(gè)象限，強(qiáng)調(diào)它們所傾向的4種應(yīng)用環(huán)境。

例如，一個(gè)象限包含與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)相關(guān)的品質(zhì)，另一個(gè)象限包括培養(yǎng)內(nèi)在素養(yǎng)（如抗壓力、樂觀和情緒自我意識）的行為。

雖然這些象限提供了一個(gè)使模型更容易被理解的結(jié)構(gòu)，但它們并沒有強(qiáng)調(diào)任何具體的能力分布。

我們的研究表明，若要保持組織集體士氣的良好狀態(tài)，每種特質(zhì)都很重要，并且沒有任何特質(zhì)組合對個(gè)人激勵(lì)能力的貢獻(xiàn)更大。

而且沒必要讓每個(gè)象限的每種特質(zhì)都發(fā)揮作用。

一個(gè)令人驚訝的結(jié)果是：中心意識是其中最重要的特質(zhì)。

在所有特質(zhì)中，中心意識是員工最想培養(yǎng)的技能。

中心意識是一種更強(qiáng)的正念狀態(tài)，它的實(shí)現(xiàn)需要意念的所有部分充分參與。

雖然越來越多的公司提供可選的正念計(jì)劃，以提升健康和工作場所的滿意度，但我們的研究表明中心意識是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

中心意識提高了保持冷靜、應(yīng)對壓力、同情并傾聽他人的能力。

中心意識是由其他32種特質(zhì)通往一項(xiàng)強(qiáng)制技能的樞紐。

例如我們認(rèn)識到，正如領(lǐng)導(dǎo)者需要達(dá)到績效目標(biāo)才能令人滿意那樣，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持中心意識從而才能激勵(lì)他人。

保持中心意識是有效利用自身領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢的先決條件。

擁有的獨(dú)特優(yōu)勢越多激勵(lì)能力就越強(qiáng)一個(gè)人需要具備多少種如上的特質(zhì)才能真正激勵(lì)他人？我們在超過10000項(xiàng)評估數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫中，把個(gè)人的優(yōu)勢劣勢與其同事所述的激勵(lì)程度聯(lián)系了起來。

我們將排名在同齡人群中前10％的特質(zhì)定義為個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢；將排名在70%到90%之間的特質(zhì)標(biāo)記為潛在的區(qū)別優(yōu)勢；將最末的10％列為劣勢。

10%到20%之間的特質(zhì)是中性特質(zhì)，因?yàn)樗麄兊募?lì)能力水平對他人沒有任何影響。

結(jié)果是令人興奮的：即使只具備獨(dú)特優(yōu)勢中的一種也會使你的激勵(lì)能力將近加倍，而且你擁有的獨(dú)特優(yōu)勢越多，你的激勵(lì)能力就越強(qiáng)。

事實(shí)上，超過90%的擁有四種及以上獨(dú)特優(yōu)勢的人，都能夠激勵(lì)他們的同事（如圖2）。

這一發(fā)現(xiàn)增強(qiáng)了這一說法的可靠性：在統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上不存在哪種優(yōu)勢組合比任何其他優(yōu)勢更能激勵(lì)他人，擁有激勵(lì)能力的領(lǐng)導(dǎo)者不盡相同。

這些研究結(jié)果中有前景的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)是：個(gè)人可以通過優(yōu)化自身優(yōu)勢、消除自身劣勢的方式來增強(qiáng)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力。

數(shù)據(jù)還表明，培養(yǎng)一種獨(dú)特優(yōu)勢比消除一種缺點(diǎn)更有效——優(yōu)化一種獨(dú)特優(yōu)勢平均比消除一種劣勢對激勵(lì)能力的貢獻(xiàn)多1.5倍。

與其消除自身劣勢不如強(qiáng)化自身優(yōu)勢為什么要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)以優(yōu)勢為絕對關(guān)注點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃？越來越多的研究表明，鼓勵(lì)人們強(qiáng)化自身優(yōu)勢比竭力消除他們的劣勢更有效。

根據(jù)Gallup的研究，當(dāng)一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工的優(yōu)勢時(shí)，員工的參與比例為73％，反之，員工的參與比例僅為9％。

“我們所知道的是，當(dāng)事情消極時(shí)人們能夠留意到的選擇會更少，他們解決問題的能力也就越弱，大腦也因此停止運(yùn)轉(zhuǎn)，”芝加哥職業(yè)心理學(xué)學(xué)院副教授JenniferThompson說，“當(dāng)人們處于積極的環(huán)境時(shí)，他們就會更有創(chuàng)造力，工作效率也會更高。

”激勵(lì)能力和每一位員工都息息相關(guān)，所以個(gè)人優(yōu)勢的校準(zhǔn)需要來自組織從上到下整體的反饋。

因此為評估個(gè)人在某種特質(zhì)上的優(yōu)勢，我們根據(jù)其同事的意見建立了一個(gè)360度全方位評估。

然后將這些意見與這個(gè)人同行的結(jié)果進(jìn)行比較，找出他或她的相對優(yōu)勢。

了解自身是憑借何種獨(dú)特優(yōu)勢脫穎而出的，有助于個(gè)人確立自己的領(lǐng)導(dǎo)力品牌，并更有效地將其應(yīng)用在日常交互中。

任何人都可以通過發(fā)掘并培養(yǎng)其內(nèi)在的天賦來培養(yǎng)激勵(lì)能力。

我們的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力體系包括結(jié)構(gòu)化反思，即來自360度全方位調(diào)查和自我評估的意見。

每個(gè)員工根據(jù)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢和真實(shí)的感覺，從32種特質(zhì)中選出4或5種。

這種特質(zhì)組合成了自己的“砥柱”亦或是激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力品牌，使得每個(gè)人都能將其作為個(gè)人發(fā)展目標(biāo)然后應(yīng)用于日常工作中。

打造一個(gè)有激勵(lì)能力的組織典型的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目只針對組織內(nèi)有限數(shù)量的人，即傳統(tǒng)的高管人員和高潛力人群。

包括絕大多數(shù)員工在內(nèi)，其他人卻從來沒有機(jī)會提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力。

然而若要真正發(fā)揮系統(tǒng)的作用并將激勵(lì)能力有組織地融入工作中，領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃就需要更加深入。

越早開始，他們的能力就越強(qiáng)、越有價(jià)值。

我們的大多數(shù)員工均使用貝恩的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)，最終目標(biāo)是覆蓋到每位員工。

2014到2015年間，稱得上激勵(lì)型員工的數(shù)量增長了18％，且其影響力正在擴(kuò)散：根據(jù)貝恩的“凈推薦系統(tǒng)”，自項(xiàng)目開始以來，伴隨著員工敬業(yè)度相關(guān)應(yīng)對措施的實(shí)施及貝恩的文化優(yōu)勢，稱自己受激勵(lì)的員工比例不斷增加。

當(dāng)然，貝恩并不是唯一一家想了解是什么導(dǎo)致激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)不盡相同的公司。

例如，Aetna在公司CEO的支持下開展了企業(yè)范圍的正念培訓(xùn)。

Telefonica德國公司為員工開展移情培訓(xùn)，努力提高客戶滿意度。

這些計(jì)劃雖然也有價(jià)值，但許多計(jì)劃并沒有充分發(fā)揮其潛力。

我們的研究表明，采取更全面的分析方法能創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)，從而增加整個(gè)組織的激勵(lì)能力。

隨著工作性質(zhì)越來越具協(xié)調(diào)性和自我導(dǎo)向性，可以用激勵(lì)能力來區(qū)別表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)和落后的團(tuán)隊(duì)。

之所以構(gòu)建系統(tǒng)的激勵(lì)型工作，是因?yàn)槟切┫到y(tǒng)本質(zhì)上尊重人際關(guān)系的復(fù)雜性，培養(yǎng)可靠性，并創(chuàng)造一個(gè)共同平臺使得人人都能在其上作出獨(dú)特貢獻(xiàn)。

開發(fā)出這種強(qiáng)大組合的公司將擁有幾乎無人能匹敵的競爭優(yōu)勢。

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