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有研究表明，受到領(lǐng)導激勵的員工比其他員工的生產(chǎn)效率高一倍以上。

但“激勵人心”的能力是一種無法量化、沒有具體指標衡量的無形的品質(zhì)，因此，你會看到許多公司在培養(yǎng)領(lǐng)導的激勵能力上投入大量精力和資金，卻很難看到成正比的產(chǎn)出。

究竟如何讓領(lǐng)導者具備激勵能力？培養(yǎng)這一類領(lǐng)導者需要什么？貝恩公司就上述問題，設(shè)計了一套分析方法，花費5年時間，對超過2000名員工進行調(diào)查，最終確定了33個激勵他人的特質(zhì)，并創(chuàng)建“貝恩激勵型領(lǐng)導力模型”。

本文就調(diào)查結(jié)果進行了詳細說明，以下是部分要點摘錄：▨ 中心意識是最重要的特質(zhì)。

它是一種更強的正念狀態(tài)，能夠提高保持冷靜、應(yīng)對壓力、同情并傾聽他人的能力。

▨ 即使只具備獨特優(yōu)勢中的一種也會使你的激勵能力將近加倍，而且你擁有的獨特優(yōu)勢越多，你的激勵能力就越強。

▨ 個人可以通過優(yōu)化自身優(yōu)勢、消除自身劣勢的方式來增強激勵型領(lǐng)導力。

▨ 激勵能力和每一位員工都息息相關(guān)，所以個人優(yōu)勢的校準需要來自組織從上到下整體的反饋。

▨ 任何人都可以通過發(fā)掘并培養(yǎng)其內(nèi)在的天賦來培養(yǎng)激勵能力。

什么使領(lǐng)導者有激勵能力？能回答這個問題的公司可以強有力地增加其競爭優(yōu)勢。

我們近期與經(jīng)濟學人智庫進行的聯(lián)合研究表明，受到激勵的員工比正常員工的生產(chǎn)效率高出一倍以上。

對于一個擁有能夠激勵組織內(nèi)部各層面的領(lǐng)導層的公司，其力量不容小覷。

這些公司不斷地在業(yè)務(wù)中做出創(chuàng)新或宏偉之舉，因為許多員工被激勵著去實現(xiàn)那些目標。

公司花費數(shù)十億美元用于領(lǐng)導力培訓，以加強和提高能夠激發(fā)、激勵并創(chuàng)造參與度的軟技能，然而大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)這樣做似乎很難。

很少有嚴格的方法來衡量一個人的激勵能力，或系統(tǒng)地培養(yǎng)這種無形的品質(zhì)，或?qū)⑦@些技能嵌入組織中并貫穿始終。

正如哈佛大學甘乃迪學院公共領(lǐng)導中心的執(zhí)行主任Barbara Kellerman所說：“領(lǐng)導力作為智力調(diào)查的一個領(lǐng)域仍然很薄弱，并且很少有人對于二十一世紀第二個十年中的領(lǐng)導者應(yīng)該是什么樣子有獨到的見解。

”培養(yǎng)有激勵能力的領(lǐng)導者需要什么？是通過年復一年的訓練而不只是人才管理的偶然嗎？為了回答這個問題，我們自2013年起開始進行全面研究，利用貝恩資本并選擇客戶作為測試平臺。

具體而言，我們設(shè)計了一種分析方法來定義、衡量并培養(yǎng)激勵能力。

引導我們研究的三個關(guān)鍵問題是：▨ 當激勵他人時，什么特質(zhì)是最重要的？▨ 為了激勵他人，需要有多少體現(xiàn)激勵能力的行為才能體現(xiàn)其可靠性，又是什么樣的行為方式最具說服力？▨ 我們?nèi)绾螌€體這些特質(zhì)的強度標準化？雖然激勵能力看似難以破解，但我們確定了33個獨特而有形的特質(zhì)，這些特質(zhì)激勵他人的效果在統(tǒng)計學意義上十分顯著。

而將其中4個特質(zhì)作為獨特優(yōu)勢便足以使某個人有極強的激勵能力。

調(diào)查結(jié)果還表明，具有激勵能力的人竟然不盡相同。

任何獨特優(yōu)勢的組合都是有效的，即有激勵能力的領(lǐng)導者并沒有固定的原型。

產(chǎn)生激勵能力的33個特質(zhì)為了了解什么特質(zhì)能夠激勵他人，我們調(diào)查了所有員工，而不僅僅是正式的領(lǐng)導者或HR專家。

原因就是，組織中的各級員工都希望被激勵，員工最清楚什么才能激勵他們。

要確定領(lǐng)導者的哪些特質(zhì)具有激勵力，重要的是了解其所有客戶或追隨者共同的聲音，而不是領(lǐng)導者自身所言或HR所說。

因為受到激勵是主觀的，所以它有助于理解分析的基本框架。

從對貝恩2000名員工進行的初步調(diào)查開始，我們要求受訪者評價他們受到同事激勵的程度。

我們還要求他們評估什么是該激勵能力產(chǎn)生的主導因素。

為此，我們根據(jù)從多個學科（包括心理學、神經(jīng)病學、社會學、組織行為學和管理科學）收集的數(shù)據(jù)以及廣泛的訪談選擇了一系列特質(zhì)進行測試。

根據(jù)追隨者的反應(yīng)，我們進行了聯(lián)合分析（典型的消費者研究），以評估一系列使受訪者受到激勵的特質(zhì)之間的相關(guān)性。

其結(jié)果是33個特質(zhì)激勵他人的效果在統(tǒng)計學意義上十分顯著。

接著我們使用這套行為來創(chuàng)建“貝恩激勵型領(lǐng)導力模型”（如圖1）。

這些產(chǎn)生激勵能力的33個特質(zhì)千差萬別。

例如，自尊是對自身能力的自信而現(xiàn)實的評估；表現(xiàn)力能夠清晰且強烈而地傳達想法和情感；而賦權(quán)則允許并鼓勵了自主性和獨立性的延伸。

其他特質(zhì)或許也能激勵他人，但總體而言，我們所確定的這33種特質(zhì)對激勵能力的貢獻是最大的。

我們將這些特質(zhì)分為4個象限，強調(diào)它們所傾向的4種應(yīng)用環(huán)境。

例如，一個象限包含與領(lǐng)導團隊相關(guān)的品質(zhì)，另一個象限包括培養(yǎng)內(nèi)在素養(yǎng)（如抗壓力、樂觀和情緒自我意識）的行為。

雖然這些象限提供了一個使模型更容易被理解的結(jié)構(gòu)，但它們并沒有強調(diào)任何具體的能力分布。

我們的研究表明，若要保持組織集體士氣的良好狀態(tài)，每種特質(zhì)都很重要，并且沒有任何特質(zhì)組合對個人激勵能力的貢獻更大。

而且沒必要讓每個象限的每種特質(zhì)都發(fā)揮作用。

一個令人驚訝的結(jié)果是：中心意識是其中最重要的特質(zhì)。

在所有特質(zhì)中，中心意識是員工最想培養(yǎng)的技能。

中心意識是一種更強的正念狀態(tài)，它的實現(xiàn)需要意念的所有部分充分參與。

雖然越來越多的公司提供可選的正念計劃，以提升健康和工作場所的滿意度，但我們的研究表明中心意識是領(lǐng)導力的基礎(chǔ)。

中心意識提高了保持冷靜、應(yīng)對壓力、同情并傾聽他人的能力。

中心意識是由其他32種特質(zhì)通往一項強制技能的樞紐。

例如我們認識到，正如領(lǐng)導者需要達到績效目標才能令人滿意那樣，領(lǐng)導者需要保持中心意識從而才能激勵他人。

保持中心意識是有效利用自身領(lǐng)導力優(yōu)勢的先決條件。

擁有的獨特優(yōu)勢越多激勵能力就越強一個人需要具備多少種如上的特質(zhì)才能真正激勵他人？我們在超過10000項評估數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫中，把個人的優(yōu)勢劣勢與其同事所述的激勵程度聯(lián)系了起來。

我們將排名在同齡人群中前10％的特質(zhì)定義為個人的獨特優(yōu)勢；將排名在70%到90%之間的特質(zhì)標記為潛在的區(qū)別優(yōu)勢；將最末的10％列為劣勢。

10%到20%之間的特質(zhì)是中性特質(zhì)，因為他們的激勵能力水平對他人沒有任何影響。

結(jié)果是令人興奮的：即使只具備獨特優(yōu)勢中的一種也會使你的激勵能力將近加倍，而且你擁有的獨特優(yōu)勢越多，你的激勵能力就越強。

事實上，超過90%的擁有四種及以上獨特優(yōu)勢的人，都能夠激勵他們的同事（如圖2）。

這一發(fā)現(xiàn)增強了這一說法的可靠性：在統(tǒng)計學意義上不存在哪種優(yōu)勢組合比任何其他優(yōu)勢更能激勵他人，擁有激勵能力的領(lǐng)導者不盡相同。

這些研究結(jié)果中有前景的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)是：個人可以通過優(yōu)化自身優(yōu)勢、消除自身劣勢的方式來增強激勵型領(lǐng)導力。

數(shù)據(jù)還表明，培養(yǎng)一種獨特優(yōu)勢比消除一種缺點更有效——優(yōu)化一種獨特優(yōu)勢平均比消除一種劣勢對激勵能力的貢獻多1.5倍。

與其消除自身劣勢不如強化自身優(yōu)勢為什么要創(chuàng)建一個以優(yōu)勢為絕對關(guān)注點的領(lǐng)導力計劃？越來越多的研究表明，鼓勵人們強化自身優(yōu)勢比竭力消除他們的劣勢更有效。

根據(jù)Gallup的研究，當一個組織領(lǐng)導關(guān)注員工的優(yōu)勢時，員工的參與比例為73％，反之，員工的參與比例僅為9％。

“我們所知道的是，當事情消極時人們能夠留意到的選擇會更少，他們解決問題的能力也就越弱，大腦也因此停止運轉(zhuǎn)，”芝加哥職業(yè)心理學學院副教授JenniferThompson說，“當人們處于積極的環(huán)境時，他們就會更有創(chuàng)造力，工作效率也會更高。

”激勵能力和每一位員工都息息相關(guān)，所以個人優(yōu)勢的校準需要來自組織從上到下整體的反饋。

因此為評估個人在某種特質(zhì)上的優(yōu)勢，我們根據(jù)其同事的意見建立了一個360度全方位評估。

然后將這些意見與這個人同行的結(jié)果進行比較，找出他或她的相對優(yōu)勢。

了解自身是憑借何種獨特優(yōu)勢脫穎而出的，有助于個人確立自己的領(lǐng)導力品牌，并更有效地將其應(yīng)用在日常交互中。

任何人都可以通過發(fā)掘并培養(yǎng)其內(nèi)在的天賦來培養(yǎng)激勵能力。

我們的激勵型領(lǐng)導力體系包括結(jié)構(gòu)化反思，即來自360度全方位調(diào)查和自我評估的意見。

每個員工根據(jù)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢和真實的感覺，從32種特質(zhì)中選出4或5種。

這種特質(zhì)組合成了自己的“砥柱”亦或是激勵型領(lǐng)導力品牌，使得每個人都能將其作為個人發(fā)展目標然后應(yīng)用于日常工作中。

打造一個有激勵能力的組織典型的領(lǐng)導力項目只針對組織內(nèi)有限數(shù)量的人，即傳統(tǒng)的高管人員和高潛力人群。

包括絕大多數(shù)員工在內(nèi)，其他人卻從來沒有機會提升他們的領(lǐng)導力。

然而若要真正發(fā)揮系統(tǒng)的作用并將激勵能力有組織地融入工作中，領(lǐng)導力計劃就需要更加深入。

越早開始，他們的能力就越強、越有價值。

我們的大多數(shù)員工均使用貝恩的激勵型領(lǐng)導力系統(tǒng)，最終目標是覆蓋到每位員工。

2014到2015年間，稱得上激勵型員工的數(shù)量增長了18％，且其影響力正在擴散：根據(jù)貝恩的“凈推薦系統(tǒng)”，自項目開始以來，伴隨著員工敬業(yè)度相關(guān)應(yīng)對措施的實施及貝恩的文化優(yōu)勢，稱自己受激勵的員工比例不斷增加。

當然，貝恩并不是唯一一家想了解是什么導致激勵型領(lǐng)導不盡相同的公司。

例如，Aetna在公司CEO的支持下開展了企業(yè)范圍的正念培訓。

Telefonica德國公司為員工開展移情培訓，努力提高客戶滿意度。

這些計劃雖然也有價值，但許多計劃并沒有充分發(fā)揮其潛力。

我們的研究表明，采取更全面的分析方法能創(chuàng)建一個強大的系統(tǒng)，從而增加整個組織的激勵能力。

隨著工作性質(zhì)越來越具協(xié)調(diào)性和自我導向性，可以用激勵能力來區(qū)別表現(xiàn)優(yōu)異的團隊和落后的團隊。

之所以構(gòu)建系統(tǒng)的激勵型工作，是因為那些系統(tǒng)本質(zhì)上尊重人際關(guān)系的復雜性，培養(yǎng)可靠性，并創(chuàng)造一個共同平臺使得人人都能在其上作出獨特貢獻。

開發(fā)出這種強大組合的公司將擁有幾乎無人能匹敵的競爭優(yōu)勢。

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