上周寫的一篇《KPI與年底裁員潮刷屏？這才是真相》，談到“人才盤點與優(yōu)化”，會如何提升公司上下的凝聚力、戰(zhàn)斗力？文章一經(jīng)發(fā)出，獲得不少積極回應(yīng)。

這里，我想進一步談?wù)劊粋€公司的人才版圖應(yīng)該是怎樣的？希望每個人，都可以在自己公司的人才版圖中找準(zhǔn)位置，在團隊協(xié)作中推進自身能力的迭代。

我前段時間去日本參訪，發(fā)現(xiàn)很多日本公司的一個奇特做法——特別厚待那些具備深厚專長的基層員工——他們在收入上可以媲美公司一級高管，配屬專門的休息室和工作間，工作時間的安排可以非常自主、自由，幾乎沒有考勤限制，一切都是結(jié)果導(dǎo)向，公司高度信任他們。

在很多日本CEO眼中，是那些“基層精英”撐起了一家公司，哪怕他們一輩子不進入管理層，但始終深受尊重，被視作“匠人資產(chǎn)”。

日本很多金融機構(gòu)甚至直接將“匠人資產(chǎn)”納入一個公司的價值評估體系。

日本公司重視“基層精英”、重視一線現(xiàn)場的積極做法，獲得了可觀回報。

我們國內(nèi)可能很難想象，日本很多諾貝爾獎得主，居然可以來自不知名公司的一線基層。

比如，田中耕一42歲獲得諾貝爾化學(xué)獎之前，只是一家普通公司的基層員工，職級低于90%的同事。

中村修二在日亞化學(xué)干了15年的基層技術(shù)工作，直到發(fā)明藍光LED，以一人之力將整個公司推進世界500強榜單。

這些經(jīng)歷，引起我重新思考員工價值的評價方式。

這里，我想基于兩點談?wù)勔恍┳钚驴捶ǎ?、一個公司的“人才版圖”究竟在哪里？2、為什么說當(dāng)下是一個“個人崛起”的時代？用好人才，要有怎樣的新思維？國內(nèi)很多公司，包括我司都在實行OKR工作法，O是正確目標(biāo)（Objectives），K是關(guān)鍵（Key），R是結(jié)果（Results），OKR就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。

OKR強調(diào)公開透明和扁平化管理，不和績效掛鉤，而是以可實現(xiàn)的目標(biāo)為導(dǎo)向。

以O(shè)KR的視角看來，公司發(fā)展的動能源于一線基層“看得見的價值感”。

01  一個公司的“人才版圖”究竟在哪里？公司應(yīng)該用什么判斷一個員工的價值？關(guān)鍵要看，你在這個公司中是“活性因子”還是“穩(wěn)定因子”？一個公司的人才結(jié)構(gòu)，就像一個櫻桃奶油蛋糕。

一塊蛋糕值多少錢，取決于蛋糕上的奶油和櫻桃，這就是“活性因子”。

可是，如果沒有下面的蛋糕夾層，這個蛋糕可能根本立不起來，這就是“穩(wěn)定因子”。

不要以為一個公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。

很多時候，活性因子源于看得見的基層和一線。

有投資人給海底撈估值，最看重的，是跑在餐廳大堂中的送餐員。

送餐員就是海底撈公司的活性因子。

為什么呢？就餐高峰期，大廳里每張桌子都坐滿了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。

送餐的難度是非常高的，不能撞到人、更不能弄壞菜品。

海底撈的送餐員每次都是兩手各有一個大托盤，上面裝滿了火鍋菜品，舉過雙肩，但身輕如燕，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。

這些“技術(shù)動作”都是苦練出來的，如果你沒有持久的工作熱情，是做不到的。

食客到哪里吃火鍋，味覺享受都大同小異、差不太多，視覺和氛圍是最重要的，海底撈的送餐員恰恰就有這個能力。

他們不是在工作，而是在表演。

所以，海底撈這個餐飲公司的價值感一眼就能看出來。

Costco（好市多）超市是給小米CEO雷軍啟示最大的美國公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重倉股。

Costco超市賣東西幾乎不賺錢，主要靠會員費盈利。

顧客只需每年交納55-110美元的會員費，就能以最好的價格買到最好的貨品，顧客如果對價格不滿，是可以投訴的。

導(dǎo)購員也將以“專業(yè)眼光”，選出最精致的品類。

比如餐后用的紙巾，沃爾瑪可以提供30幾個品牌，而Costco則會精選三五個品牌，這是幫顧客節(jié)省時間。

那么，你猜猜看，Costco超市認(rèn)為“最有價值員工”是哪些人？是導(dǎo)購員。

為什么導(dǎo)購員是Costco公司的活性因子？因為最理解顧客。

由于每個人都有不同的生活、閱歷和背景，這就導(dǎo)致你很難用“同理心”揣摩顧客的真實想法，對顧客需求的判斷就會發(fā)生錯誤。

比如你將自己視作社會精英、成功人士，你考慮問題就會“端架子”，以自己的感受定義所有人甚至全世界，極易產(chǎn)生誤判，可能你自己都意識不到這一點。

而Costco的一線導(dǎo)購員，用中國話說，都是“小白”，而且比較“二”，就能將自己放空、沒有架子可端，反而體察得到各種顧客的真實想法。

我特別欣賞這些一線的“活性因子”，這是公司快速發(fā)展的動力引擎。

同等重要的是，那些坐鎮(zhèn)后方的“穩(wěn)定因子”則是公司發(fā)展的長遠基石。

在我看來，一個公司的“穩(wěn)定因子”主要包括三類員工：第一類是專業(yè)人才，他們往往出身于傳媒、設(shè)計、營銷、投資等專業(yè)背景，最大的能力是懂套路、常復(fù)盤。

職場上遇到的絕大部分問題，都有現(xiàn)成的解決方法或者工具，那些專業(yè)人才可以迅速找到現(xiàn)成的方法或者工具，妥當(dāng)、快速完成工作。

這就避免想到哪、做到哪，一廂情愿。

更重要是，專業(yè)人士都擅長復(fù)盤，即發(fā)現(xiàn)規(guī)律、套路，進行存檔、讀檔，不會在同一個坑里摔倒兩次。

第二類是協(xié)調(diào)人才，他們不會滿足于“正確地做事”，更多會去想如何“做正確的事”。

對于一個部門、一個項目來說，應(yīng)該最先處理什么事情？不是你我熟悉的事、擅長的事、喜歡的事，而是公司認(rèn)為重要的事。

那些協(xié)調(diào)人才，懂得將很多工作置于公司的長期規(guī)劃之中，有效避免突發(fā)事件發(fā)生，而不僅僅局限于被安排好的事情。

這恰恰是公司10年以上老員工的寶貴之處。

第三類是謀局人才，他們在業(yè)務(wù)上謀篇布局，有不錯的視野與高度，及時把握市場風(fēng)口、行業(yè)走向。

公司未來不踩錯節(jié)奏、不貽誤戰(zhàn)機，就需要有老司機來幫忙謀篇布局，摸清遠近深淺、輕重緩急，要使公司發(fā)展始終有清晰方向。

02  為什么說當(dāng)下是一個“個人崛起”的時代？用好人才，要有怎樣的新思維？前面說過，中村修二原本只是日亞化學(xué)一個15年工齡的基層員工，后來發(fā)明了藍光LED技術(shù)，改寫了這個時代的照明、液晶顯示產(chǎn)業(yè)，不僅個人得了諾貝爾獎，也使日亞化學(xué)成為富可敵國的材料巨頭。

一個不起眼的普通員工，可以重塑一個公司的命運，在當(dāng)今時代，這不是小概率事件。

國內(nèi)最典型的例子是騰訊，多年以前，微信并未受到足夠重視，是張小龍使勁爭了一次，引起了馬化騰的關(guān)注。

馬化騰曾做過一個假設(shè)：“坦白講，微信這個產(chǎn)品出來，如果說不在騰訊，不是騰訊自己打自己的話，而是在另外一個公司，騰訊可能現(xiàn)在根本就擋不住。

”回頭看來，生死關(guān)頭其實就是一兩個月。

那時，騰訊幾個核心的高管天天泡在上面，說這個怎么改，那個怎么改，在產(chǎn)品里調(diào)整。

若非當(dāng)初張小龍的不放棄，騰訊哪是今天這個樣子？張小龍一個人大大影響了騰訊的命運進程。

京東方CEO王東升也說過，現(xiàn)在京東方是世界上出貨量最大的液晶面板廠商，未來，也不怕韓國三星、LG和日本夏普的競爭壓力。

“我最恐懼的事情，是在地球的某個角落，一個默默無名的男孩剛剛發(fā)現(xiàn)了一項技術(shù)，而這項技術(shù)即將顛覆整個世界。

”未來的趨勢是什么？人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算……不，是“個人崛起”。

這一趨勢，已經(jīng)在新媒體領(lǐng)域十分顯著。

過去，媒體機構(gòu)是怎么工作的？龐大預(yù)算、龐大設(shè)施、龐大團隊的復(fù)雜分工，費很大勁將內(nèi)容制作出來，傳播出去。

后來發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容太多，人們的時間和注意力不夠用了。

分眾傳媒發(fā)明了樓宇廣告，趁著人們等電梯時的無聊時間，制造傳播效果。

現(xiàn)今，人們等電梯時的無聊時間，也被智能手機、自媒體搶占了。

分眾傳媒CEO江南春就說：“以前是碎片化的信息社會，現(xiàn)在變成了粉塵化的信息社會。

過去5年互聯(lián)網(wǎng)的收視時間已經(jīng)超過所有傳統(tǒng)媒體的收視總和。

現(xiàn)在20%的人回家看電視，20%看網(wǎng)絡(luò)視頻，20%看微博、微信，20%打游戲看直播，還有在KTV、酒吧、看電影的，這些對廣告就是個災(zāi)難。

”人們注意力已高度分散，你想讓人記住一個東西（品牌），越來越難。

只有自媒體營銷，還是一塊綠洲。

自媒體只凝聚那些志趣相投的人，用戶特征更加明顯，內(nèi)容投放也可以更精準(zhǔn)。

目前，國內(nèi)有幾百萬人做了“職業(yè)網(wǎng)紅”。

過去幾年“雙11”數(shù)據(jù)顯示，那些頭部位置的自媒體人，“雙11”一天創(chuàng)造的銷售業(yè)績，可以超過一個大型百貨商場一年的銷售規(guī)模。

這是最典型的“個人崛起”。

在“個人崛起”的時代，如何發(fā)掘人才潛力？我有一個思路，就是鼓勵員工發(fā)掘自我，將自己視作一個創(chuàng)業(yè)公司，用創(chuàng)業(yè)的眼光來考慮個人的未來發(fā)展。

在具體的管理上，我更看重員工的“場景適應(yīng)能力”。

什么意思呢？比如，由CEO搞一個工作計劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報，CEO匯總信息，再次定出工作任務(wù)……所有人都在看CEO的態(tài)度做事，這就太糟糕了。

發(fā)掘員工的“場景適應(yīng)能力”，是要將每一個人都當(dāng)作一部動力引擎。

讓很多人共同來處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解，這就相當(dāng)于讓更多人來參與決策，讓更多的想法自下而上涌現(xiàn)，這個過程中需要更多人“基于場景”做出判斷，這就是“場景適應(yīng)能力”。

我經(jīng)常提醒一些管理者，不要迷信過去那些成功經(jīng)驗，有時你自己會覺得有特別好的方法論，而且邏輯完美，但那些往往太過抽象，與具體要做的事情存在很大差距。

而具體解決問題的人，才是重點，要發(fā)掘每一個人解決問題的實際能力。

適應(yīng)“個人崛起”時代，重視解決具體問題的人，在體系協(xié)作中發(fā)掘個人價值。

如果你不僅能做事，把事做好，還能讓所有人能看見、能評估你做的事，甚至能讓不在你視線里的資源主動找上門來跟你合作，你就具備領(lǐng)導(dǎo)能力了。

如果你能清楚知道，哪些地方是關(guān)鍵控制點，什么時候要投入最密集的資源，哪些細節(jié)是絕對不能放過的，那么，你就有了做事情的極佳節(jié)奏感，OK，可以負責(zé)一個業(yè)務(wù)條線了。

如果你能跨越組織邊界，對各種趨勢進行預(yù)料，并作出預(yù)案，應(yīng)對和利用未來的重大變量，你就可以干CEO了。

讓公司上下每一個人在具體的工作中，實現(xiàn)“能力迭代”，這也是OKR工作法的最終目標(biāo)。