親愛的安妮：由于處境與那位向你提問的讀者相近，而面對的問題更大，我懷著極大的興趣拜讀了你有關如何解決員工抵制變革問題的專欄文章。

我剛從公司另外一個部門調來，現在的部門表現不達標，上級讓我“扭轉”它的局面。

問題是，初來乍到，人們都懷疑我是否真的理解這份工作。

于是，我每時每刻都在與這種缺乏信任作斗爭。

另外一個問題是，我現在這個職位并非從我開始。

我的前任試圖解決這個問題，結果忙活了一年多，最終還是黯然放棄。

所以每次我解釋下一步該做什么的時候，我看得出來人們心里在想：“又是老一套。

”他們表面上點頭稱是，但依然按照老辦法去做事。

我有幾個知名導師就這個問題給出了答案，但我仍希望能聽聽您和您的讀者們對這個問題的看法。

——兩頭為難親愛的兩頭為難：你所處的困境的確有些意思。

我認為，要從兩方面考慮這個問題：首先，你所謂的變化是誰提出來的?是自上而下傳達下來的，還是你自己想要的，抑或其他情況?第二，你那些桀驁不馴的下屬們這樣做可能是有原因的。

可能你還不能真正理解他們認為你的辦法行不通的理由?堅持讓別人改變之前，應該認真傾聽。

“為了能影響別人，首先應該改變自己，” 與他人合著過《真正的影響力：善勸不迫，巧得不屈》(Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In)一書的精神科醫師和高管教練馬克•古斯滕醫學博士指出。

“它并不意味著要屈服、放棄或動搖自己的目標。

要的是每次與人談話，都能抱著承認自己可能部分或完全錯誤的態度——即便你是對的，也可以學到有用的東西。

”“如果將影響力視作‘讓別人按照你的意愿做事’，你實際上已經削弱了對他們的影響力，”他說。

“這是因為你不再傾聽別人的意見，他們很快就認識到這一點。

即使暫時屈服于你的指令，他們的內心也會充滿怨恨”——同時開始尋找機會頑抗到底。

“大多數商學院中所教的影響力是指，根據你自己的邏輯判斷，安排別人的工作內容，”古斯滕補充道。

“但如果你有遠大的目標，而且需要人們為之長期投入的話，這種方法無異于飲鴆止渴。

”他指出，行得通的辦法是用別人的實例來驗證你的觀點。

書中列舉了好市多(Costco)、蘋果公司(Apple)、耐克(Nike)和Zappos等公司的案例，它們都在內部形成了有效的影響力。

書中最終總結出了下面三點：1.試著站在別人的角度來考慮問題。

“如果別人自認理性、符合邏輯并完全正確，而你一無是處。

這時，你的反應會好么?答案當然是否定的，”古斯滕指出。

“那么別人同樣也不喜歡這樣。

”與之相對，“面對不同觀點時，如你愿意被影響的話，你肯定能贏得眾多信任——你也有可能因此作出更好的決策。

”2.不要試圖爭辯求勝。

“試圖求勝意味著你在強辯，而這是行不通的，因為它會讓人們尋求自我保護，同時刺激他們打敗你，”古斯滕說。

“這不是一個輸贏的問題，而是為了一個遠大目標彼此聯系、相互合作的事情。

”3.對其他思維方式持開放態度。

你對別人的邏輯、數據和觀點的態度越開放，你就越能夠從他們工作所見和經歷中獲益。

這樣，等到你發表意見時，別人也會更愿意傾聽。

古斯滕建議說，實際操作過程中，可以將團隊所有人集合起來，開誠布公地談一次，討論你希望達到的目標以及他們為什么對完成工作心存顧慮。

“將你聽到的所有困難列成表，并改成疑問句，”古斯滕建議道。

例如，可以提這樣的問題：“如果我們依靠的部門總是不能按時交差的話，我們部門到底應該如何在時間更緊迫的情況下完成任務呢?”然后，讓所有人根據自己的經驗補充更多問題。

“希望這些問題能把困難談清楚，以便能著手開始解決它們，”古斯滕說。

“你可能已經知道其中一部分問題的答案，也可能不知道，但要拿出‘我的確需要你們的幫助來解決問題’的態度，鼓勵人們集體討論提出方案，這樣做有助化解敵對情緒——你自己也可能會從中學到很多東西。

”不妨一試。

反饋：如果你嘗試過改變一個單位內的工作方式，你當時如何調動人員積極性，讓他們愿意與你共進退?歡迎留言評論。