這一期是CS183C課程的最后一講，里德·霍夫曼（LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人、天使投資人）對(duì)話杰夫·韋納（Jeff Weiner）。

2008年底杰夫·韋納以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔(dān)任首席執(zhí)行官。

他的到來使LinkedIn的使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略重點(diǎn) 變得更加專注和明晰。

加入時(shí)機(jī)里德·霍夫曼：當(dāng)時(shí)你來LinkedIn時(shí)候有400人，從你的角度來看是什么樣子？杰夫·韋納：我記得我2008年12月來到LinkedIn，當(dāng)時(shí)有338人。

這是一幫非常有才華的一群人。

里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。

來LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（進(jìn)駐企業(yè)家），我發(fā)現(xiàn)LinkedIn比我看到的能做更多。

在面試LinkedIn時(shí)候我由衷感嘆“原來我不知道LinkedIn做了這么多”，這是為全球勞動(dòng)力市場(chǎng)創(chuàng)造無限價(jià)值和潛力的平臺(tái)。

LinkedIn做這么多東西的一大原因是因?yàn)槔锏碌牡谝辉瓌t：保留可能性（preserving optionality），這也是他作為成功的投資人秘訣。

另一大成功原因是早期投資的很多方面到達(dá)臨界點(diǎn)。

我們思考如果我們只能做一件事會(huì)是什么，去定義你的核心。

開始的100天雷德·霍夫曼：LinkedIn從村級(jí)成長(zhǎng)到城邦階段。

你加入時(shí)候?yàn)榱巳ピ鲩L(zhǎng)規(guī)模，做了什么？開始的100天怎么過的？杰夫·韋納：在開始的100天，我聽了很多。

我會(huì)見了每一個(gè)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人，包括一對(duì)一團(tuán)隊(duì)午餐。

我們深入了解每個(gè)產(chǎn)品線。

我努力學(xué)習(xí)，了解LinkedIn前進(jìn)方向和團(tuán)隊(duì)角度。

我并沒有去做100天計(jì)劃，我認(rèn)真聽取最了解LinkedIn的人，領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的意見。

在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高層，參與了很多不同的業(yè)務(wù)。

這是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，但在特定的時(shí)間點(diǎn)卻成了我們的阿喀琉斯之踵。

雅虎垂直市場(chǎng)有不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們輸給了那些非常集中做產(chǎn)品的企業(yè)，比如做搜索的谷歌，做電子商務(wù)的亞馬遜。

我在雅虎學(xué)會(huì)了最深的一課，那就是當(dāng)我加入LinkedIn時(shí)，要發(fā)掘什么是LinkedIn的核心。

我必須采取行動(dòng)去書寫使命，愿景，戰(zhàn)略，重點(diǎn)，文化，可衡量的目標(biāo)等，這些基本上都是公司的發(fā)展要點(diǎn)。

所有的這些東西應(yīng)該集中去考慮。

規(guī)模化前的準(zhǔn)備雷德·霍夫曼：我從你身上學(xué)到的是在規(guī)模化前把需要準(zhǔn)備的寫下來。

可以進(jìn)一步說你做了什么準(zhǔn)備？杰夫·韋納：公司經(jīng)常混淆的是使命與愿景。

它們是類似的，但很多地方又不同。

使命，使命是首要目標(biāo)，需要整個(gè)公司參與去實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)任務(wù)是可測(cè)量的，可實(shí)現(xiàn)的。

我們的使命是連接世界的7.5億用知識(shí)工作的職場(chǎng)人士，并幫助他們更高效，更加成功。

愿景，愿景是夢(mèng)想。

愿景是公司的指北針旨在激勵(lì)大家。

從歷史眼光看，愿景是不可完全實(shí)現(xiàn)也沒法衡量的，但意義是創(chuàng)造同一個(gè)目標(biāo)。

我們的愿景是為世界各地的勞動(dòng)力創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)，包括所有30億的人。

觀眾提問：你怎么知道什么時(shí)候制定公司的愿景和使命 ？杰夫·韋納：如果我是從頭開始做一個(gè)創(chuàng)業(yè)，我不會(huì)制定愿景或使命。

盡管LinkedIn沒有把這些東西寫下來，里德和創(chuàng)始人對(duì)什么是好的愿景和使命是有感覺的。

事實(shí)上，如果你看一下LinkedIn給Greylock看的B輪融資材料，準(zhǔn)確描述Reid和創(chuàng)始人如何闡述愿景，這也是為后來寫下來打下伏筆。

盡管他們從來沒有寫聲明，但他們知道想去的地方。

雷德·霍夫曼：杰夫創(chuàng)造了一個(gè)共同語言，讓大家可以在不同團(tuán)隊(duì)使用。

當(dāng)你團(tuán)隊(duì)10人時(shí)候這并不重要，但是讓10000人達(dá)成共識(shí)很難。

杰夫意識(shí)到我們并沒有為規(guī)模化設(shè)立制度，這是他加入時(shí)做的事情。

杰夫·韋納：當(dāng)你公司只有15人，如果你想開全體會(huì)議，就直接說“讓我們?cè)谶@談吧。

”當(dāng)你的公司有150人，你得叫大家到食堂留點(diǎn)時(shí)間去開。

如果是1500人，分布在多個(gè)地點(diǎn)，你就不能去食堂了。

如果使命和愿景并非成文，就會(huì)有真空，公司的員工將這種真空放大去做他們認(rèn)為應(yīng)該做的方式。

這就是為什么高速增長(zhǎng)的公司出軌的原因。

當(dāng)公司變大很難讓人們保持一致。

文化的力量雷德·霍夫曼：文化是可以幫助人們達(dá)成共識(shí)的工具之一。

在LinkedIn我們之前也有文化，但從來沒有定義大規(guī)模的方式，你為建立這個(gè)文化做了什么？杰夫·韋納：我相信最重要的是對(duì)文化有一個(gè)共同的理解。

文化是企業(yè)的集體人格，包含公司里面的人。

文化不只是你是誰，而且是你想成為誰的抱負(fù)。

它為公司提供一個(gè)要達(dá)到比今天更好的理由。

文化的一個(gè)問題是，如果你不通過走去走，不通過練去練，人們會(huì)認(rèn)為這一切都是紙上談兵。

當(dāng)我加入了LinkedIn，我被問的問題是，什么才是我們的文化？我最初以為這是個(gè)玩笑。

我以前在別的公司，文化不是一個(gè)重點(diǎn)，我不需要去想它。

這又回到了之前我所談?wù)摰模婵盏男再|(zhì)。

隨著招聘增加，我們從那些已成大規(guī)模，有強(qiáng)烈文化公司招了很多人進(jìn)來。

如果你的公司沒有文化，那些員工將攜帶自己的文化來同化其他人。

文化對(duì)于不是總部的辦公室更重要。

如果你的公司沒有一個(gè)強(qiáng)大企業(yè)文化，在外部區(qū)域沒有文化大使，該辦公室的負(fù)責(zé)人將灌輸自己的文化。

在我加入了LinkedIn，Arvind領(lǐng)導(dǎo)我們的人力資源部門，帶動(dòng)了從底部建立LinkedIn的文化評(píng)價(jià)。

他采訪LinkedIn的核心員 工，并紀(jì)錄他們想要的東西，他們想要的個(gè)性，他們想要什么樣的辦公場(chǎng)所等。

我們花了很多時(shí)間用正確的短語定義文化。

因?yàn)槎陶Z和故事都有真實(shí)的力量。

很容易在你的公司墻上畫出文化和價(jià)值觀。

如果公司的領(lǐng)導(dǎo)不遵循價(jià)值觀，沒有遵循價(jià)值觀來招聘，沒有通過這些價(jià)值觀來來評(píng)估業(yè)績(jī)，那它也不值得印在紙上。

為了確保人們相信你的價(jià)值觀和文化，你必須讓組織中的所有人去強(qiáng)化它，招聘和獎(jiǎng)勵(lì)。

領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指標(biāo)雷德·霍夫曼：你如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，你怎么知道誰是未來領(lǐng)導(dǎo)人，怎么內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)袖？杰夫·韋納：對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的兩個(gè)特質(zhì)有：?jiǎn)栴}解決<=>教練戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行<=>前瞻性的戰(zhàn)略思考教練，創(chuàng)始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問題，而不是指導(dǎo)人們解決這些問題。

但問題是本屬于組織里新人的事情，創(chuàng)始人替他們解決了，他們 會(huì)繼續(xù)回來找創(chuàng)始人來解決問題。

這不會(huì)規(guī)模化，你需要教他們?nèi)ソ鉀Q他們自己?jiǎn)栴}，接著你去教更多教練去解決問題，這是真正的規(guī)模化。

戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略，賦予執(zhí)行力將使團(tuán)隊(duì)做出成績(jī)。

你必須留出時(shí)間專門思考戰(zhàn)略思維，我個(gè)人一天為戰(zhàn)略留出90分鐘。

如果你正在做的只是戰(zhàn)術(shù)，這很難帶領(lǐng)一個(gè)組織，那只是整天去救火。

當(dāng)你團(tuán)隊(duì)小的時(shí)候可能善于把事情做好。

變大后，這需要一個(gè)轉(zhuǎn)變，變成善于戰(zhàn)略思維和指導(dǎo)，而在同一時(shí)間內(nèi)執(zhí)行和解決問題。

引入教練雷德·霍夫曼：對(duì)我來說最令人驚訝的事情是，你加入后又雇了教練到LinkedIn。

要是創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為是瘋了。

雇的人不是做一個(gè)產(chǎn)品或銷售或做與產(chǎn)品的任何東西，你為什么要聘請(qǐng)？杰夫·韋納：企業(yè)請(qǐng)教練，通常就是過過場(chǎng)。

你認(rèn)為這是不值得的，然而，一旦你規(guī)模化了，你需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

這時(shí)導(dǎo)師來開發(fā)，培訓(xùn)，了解他們的恐懼和力量的重要性，幫助他們發(fā)展較弱的地方。

這需要時(shí)間，并且需要有人知道如何教。

當(dāng)我在雅虎，他們引進(jìn)Fred Kofman教練，他在伯克利學(xué)經(jīng)濟(jì)也是MIT教授。

我也不抱多少期望，我甚至第一次會(huì)沒有去。

但我的整個(gè)團(tuán)隊(duì)表示這家伙非常厲害，希望我也花時(shí)間去聽。

我印象非常深刻，他成為我的導(dǎo)師，也成就了我的雄心和事業(yè)。

我后來邀請(qǐng)他和我一起加盟LinkedIn。

當(dāng)時(shí)，他一邊做工作一邊在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平臺(tái)實(shí)質(zhì)，決定加入并幫助我，他對(duì)我們是無價(jià)的。

他就像信奉佛家的自由主義者，保持第一原則，同理心和系統(tǒng)性。

他是我見到的最啟發(fā)商業(yè)智慧的人。

每次跟他的對(duì)話，我都學(xué)到了也改變了我對(duì)世界的一些看法。

他不是傳統(tǒng)意義的教練，他自己有公司Axialent去幫助其他領(lǐng)袖更加小心和成熟。

Fred試圖給我一些理論工具去解決問題。

最后Fred很有啟發(fā)的話是, “不要過來為我工作，而是來為使命工作”。