創(chuàng)業(yè)公司的最早期，創(chuàng)始人所做的最重要決定就是招什么樣的初始成員，包括前端工程師、后端工程師、產(chǎn)品經(jīng)歷、銷售和設(shè)計師等。

如果你給這些職位招到了對的人，你的公司、你的未來員工和你的投資人都會感激你。

但如果你招錯了人，可能就會遇到像噩夢一樣的事情。

在創(chuàng)立 Dairy Free Games 期間，我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennies 曾經(jīng)迫不及待地聘用了一名游戲設(shè)計主管，我們都覺得他一定會很厲害。

因為他曾經(jīng)在世界上最大的游戲公司工作過，管理過游戲設(shè)計團隊，而且他對于游戲設(shè)計的理念講得頭頭是道，簡直是我們的不二之選。

但是，自從他加入團隊，我們很快就意識到，他的執(zhí)行能力很差——他在大公司呆了太長時間，擅長委派責任，但失去了親自上手的能力。

盡管他對這份工作很感興趣，但卻適應(yīng)不了如此小的團隊和創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境。

謝天謝地，我們發(fā)現(xiàn)問題之后，不惜重金立刻把他請走了。

這件事給我一個很大的教訓：可以求賢若渴，但千萬不能迫不及待地把任何人拉入團隊，更不應(yīng)該忽視考察的過程。

即使面試時發(fā)現(xiàn)對方看起來很「完美」，也不行。

這只是其中一個例子，畢竟創(chuàng)業(yè)的過程就是一場試錯的游戲。

下面是我總結(jié)的 7 個創(chuàng)業(yè)公司招人時候常犯的錯誤：1、沒有 100% 參與到所有早期的招聘中招聘最早期員工的時候，底線是：至少創(chuàng)始團隊中的一個人必須重度參與。

一個創(chuàng)始人必須把他的大量時間花在找候選人、招募、面試和調(diào)查上，就像通常在創(chuàng)業(yè)公司會有一個創(chuàng)始人把主要精力花在融資上一樣。

創(chuàng)業(yè)初期，招聘是一項全職工作，如果其中一位創(chuàng)始人直接負責的話，就會更容易成功。

若想確保你找到的人適合團隊、相信你的企業(yè)愿景，這是唯一的方法。

這也是 Mark Zuckerberg 在 Facebook 發(fā)展的早期，重度參與每一次招聘的原因。

這也是創(chuàng)業(yè)者比如 Karl Sun（在線流程圖工具 Lucidchart 公司 CEO）至今仍然要面試每一位應(yīng)聘者的原因。

這還是我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennis 在我們的公司早期階段，絕對不會把招聘外包給其他機構(gòu)的原因。

2、招聘時熱情滿滿，新員工入職后就興奮不再在招聘過程中，通常創(chuàng)始人和管理者會向心儀的候選人，展示出興奮和熱情，告訴候選人如果他能加入團隊，自己會多么興奮。

但是，一次又一次，我們會在新員工入職之后，收起自己的激情，只剩下埋頭工作。

結(jié)果呢？候選人覺得他們只是進入另一個機器中，成為一個普普通通的零件而已。

對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，你不希望給最初招到的人這種感受。

實際上，即使在新員工入職后，你也應(yīng)該讓他們感受到自己的重要性，畢竟你要留住這些人才。

如果你最開始告訴候選人，公司的工作氛圍是團結(jié)協(xié)作和快速行動，那么你就必須用實際行動營造這樣的氛圍。

這有時候是困難的，因為你可能同時有很多事情要去處理，但別忘了，留住人才的優(yōu)先級是最高的。

邊注：當新員工加入公司之后，依然向他們展示你在招聘他們時給予的同等程度的熱情和興奮，是他們可以持續(xù)推薦人加入公司的最佳方式。

我發(fā)現(xiàn)，早期階段的創(chuàng)業(yè)公司，員工推薦新人加入公司是最好使的。

3、職位填坑之后就停止招聘給一個關(guān)鍵的職位招到人之后，我們很容易陷入自滿的狀態(tài)。

很多創(chuàng)始人會不自覺地掉入這個陷阱，給一個空缺的新職位招到了人，然后就會開心，因為成功填坑了，對吧。

但是：如果招來的新人生病了，你沒有其他備選來完成他的工作，怎么辦？或者他不適應(yīng)團隊，要離開？或者如果他不能勝任工作？如果這種事，正好發(fā)生在一次決定性的融資過程中，或者一個關(guān)鍵的截止日期之前，怎么辦？你的產(chǎn)品開發(fā)可能會停滯不前。

如果新招聘的人處在關(guān)鍵職位，你就需要降低這個關(guān)鍵人物的風險。

你可以在招到新人之后，立刻開始新的招聘，尋找他的「替代者」。

招聘的進程不能停下，直到職位不僅被填滿了，而且可以確保穩(wěn)定。

所以，應(yīng)該站在「增強」團隊的角度進行招聘，而不是急于填補人數(shù)的空缺，這樣既耗錢又耗時間。

4、在沖動的狀態(tài)下做了關(guān)鍵決定之前提到過，在招聘游戲設(shè)計主管的時候，我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennis 犯了這個錯誤。

這段經(jīng)歷告訴我，不能讓情緒影響了觀點。

不管你剛剛經(jīng)歷的面試過程有多棒，不管候選人能像奧巴馬一樣講話，還是能像 Linus Torvalds 一樣寫代碼，你在做出最終決定之前，一定要等至少一天，別當場做決定。

你需要：花時間回顧一下面試過程。

問問其他同事的意見。

讓你的情緒穩(wěn)定下來，想的更清楚一些。

因為這時候犯錯的風險太大了，千萬別因為一時的情緒沖動而做決定。

5、總是想要「全員一致同意」盡管，你的員工，尤其是將要與應(yīng)聘候選人一起工作的員工的意見很重要，會影響你的決定，但招聘決定不需要「全員一致同意」。

如果堅持找到「全員一致同意」的新人，只會浪費你和你的團隊的時間，甚至會影響你招到一個非常重要的員工。

很多時候，你現(xiàn)在的團隊成員不認可一個新員工，可能只是感覺會受到新員工的威脅，或者只是那天自己情緒不太好。

這兩種情況我都經(jīng)歷過。

別忘了：最終，招聘與否是你要做的決定，而且是你的位置（創(chuàng)始人 & CEO）應(yīng)該做的決定。

你需要負起責任來。

6、沒有標準化你的招聘流程關(guān)鍵點是：只有建立了標準化的招聘流程，你才更容易在候選人之間做出比較。

嚴肅對待招聘流程，才是最高效的工作方式。

此外，你需要定好基準和度量標準，然后在每一次面試完之后，都能用定好的標準來衡量候選人。

7、獲得融資后緊急招一批人通常來說，著急招人就是創(chuàng)業(yè)公司所犯的最糟糕的錯誤。

而且，這通常也是創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯誤。

如果你剛?cè)诹艘还P錢，投資人期待盡快看到成果，你就極有可能背負起壓力來，想著必須把空缺的職位盡快填滿，從而展示公司的高效。

更糟糕的是，很多投資人會根據(jù)員工的規(guī)模，以及招聘新員工的速度，來估算你的公司成果的可能性。

你必須抵抗這種沖動。

招人時候永遠別著急，也別妥協(xié)。

記住，你是在給公司打根基。

別為了短期的「成功」，而犧牲長期價值。