1前陣子被美團(tuán)王慧文的一句話刷屏了。

他說(shuō)：“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚咭粋€(gè)重要的責(zé)任，就是把下屬?gòu)挠廾林畮p，推下絕望之谷。

至于能否爬上開(kāi)悟之坡，就看各人造化了。

”王慧文的話是講達(dá)克效應(yīng)的。

達(dá)克效應(yīng)是說(shuō)：人總是有一種虛幻的自我優(yōu)越感，錯(cuò)誤地以為自己比真實(shí)情況更優(yōu)秀。

把人推下絕望之谷，就是讓別人能夠正確地認(rèn)識(shí)自己。

我看到王慧文的話，第一反應(yīng)就是他在騙人。

把在山巔的人往下推，難度極高，不是想推就能推動(dòng)的。

2一個(gè)人之所以能站上愚昧之巔，一定是有原因的。

一個(gè)常見(jiàn)原因，就是成功之后的自我感覺(jué)良好。

2015年～2016年，我自己就經(jīng)歷了這個(gè)階段。

因?yàn)樽隽艘粋€(gè)爆款游戲，我就真心覺(jué)得自己干什么都能成。

所以那兩年我投資了十幾個(gè)中小游戲開(kāi)發(fā)商，還投了動(dòng)畫(huà)片、舞臺(tái)劇和社交APP。

除了個(gè)別案例運(yùn)氣好，大部分都失敗了。

一次又一次地失敗，和面對(duì)失敗時(shí)的無(wú)能為力，讓我對(duì)自己的有了更客觀認(rèn)識(shí)。

在做那些我并不怎么有把握的投資之前，有人勸過(guò)我嗎？當(dāng)然有了。

就有朋友反復(fù)告誡我，“不懂的領(lǐng)域不要投”。

我也讀過(guò)并且經(jīng)常引用巴菲特的“能力圈”理論，知道在能力圈范圍內(nèi)行事的重要性。

然而，“知道”和“明白”之間，其實(shí)隔了巨大的鴻溝。

甚至有時(shí)候從自己嘴巴里說(shuō)出來(lái)的話，都不一定真正明白。

3得到APP的CEO脫不花是我的好朋友。

有一次她對(duì)我說(shuō)：“我常常能夠感受到語(yǔ)言的極限。

就是天天在一起的人，有些事情也說(shuō)不清楚。

”我深表認(rèn)同。

語(yǔ)言的能力確實(shí)是有極限的。

一個(gè)人表達(dá)能力再?gòu)?qiáng)，也沒(méi)法教會(huì)另一個(gè)人游泳。

比如我們常說(shuō)這么一句話：“創(chuàng)業(yè)公司，團(tuán)隊(duì)很重要。

”相信幾乎沒(méi)有人會(huì)反對(duì)。

2014年，我也會(huì)常說(shuō)這句話，但是今天的理解，與4年前已大有不同。

舉個(gè)例子。

2014年，每個(gè)進(jìn)公司的人，我都要負(fù)責(zé)最終面試。

這個(gè)工作花費(fèi)我大量時(shí)間，但我覺(jué)得這個(gè)動(dòng)作體現(xiàn)了我對(duì)團(tuán)隊(duì)的重視。

現(xiàn)在想來(lái)，很多初級(jí)崗位的面試，其實(shí)沒(méi)有太大必要，大量花時(shí)間面試只是為了感動(dòng)自己。

今天我相信，打造一流團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，是團(tuán)隊(duì)能力邊界的拓展，以及團(tuán)隊(duì)核心成員的磨合。

而面試初級(jí)崗位的工作，是可以授權(quán)給團(tuán)隊(duì)里的其他人的。

4有一次我去美國(guó)參觀皮克斯動(dòng)畫(huà)公司。

皮克斯的朋友告訴我：公司里的任何一個(gè)員工，都有機(jī)會(huì)向董事會(huì)提案。

只要故事夠精彩，就可能正式立項(xiàng)，最終做成完整的動(dòng)畫(huà)片。

這個(gè)鼓勵(lì)人人都發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)制好棒啊！回國(guó)以后，我也在公司內(nèi)部鼓勵(lì)每個(gè)同事都提出自己的游戲創(chuàng)意，只要通過(guò)評(píng)審就可以組團(tuán)隊(duì)、做demo、立項(xiàng)。

我把這個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)意的機(jī)制，取名為“愛(ài)迪生計(jì)劃”。

愛(ài)迪生計(jì)劃轟轟烈烈地進(jìn)行了兩三年。

一共有二十多個(gè)游戲創(chuàng)意通過(guò)了評(píng)審。

只可惜，大部分團(tuán)隊(duì)都沒(méi)能做出足夠好的demo。

而迄今為止，最終能做到能符合上線標(biāo)準(zhǔn)的完整項(xiàng)目，只有1個(gè)。

意氣風(fēng)發(fā)的年輕策劃，以為自己有了改變世界的想法。

可等到真正開(kāi)始動(dòng)手實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)困難重重。

他們的自信心備受打擊，開(kāi)始重新審視自己最初的想法，以及思考自己失敗的原因。

這件事情反復(fù)發(fā)生。

但是，我并沒(méi)有叫停愛(ài)迪生計(jì)劃。

相反，我調(diào)整了這個(gè)計(jì)劃的目標(biāo)：不是為了做出成功的項(xiàng)目，而是為了培養(yǎng)有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人。

如何培養(yǎng)呢？把他們從愚昧之巔，推下絕望之谷。

語(yǔ)言是沒(méi)有能力把他們推下山谷去的，但是失敗可以。

掉到谷底之時(shí)，正是成長(zhǎng)開(kāi)始之時(shí)。

5自從真正開(kāi)始理解團(tuán)隊(duì)的重要性之后，我的工作重心，從“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向了“團(tuán)隊(duì)”。

這是一個(gè)非常重要、且非常實(shí)質(zhì)性的變化。

管產(chǎn)品是“管事”，而管團(tuán)隊(duì)是“管人”。

把時(shí)間花在事情身上，還是人身上，這是截然不同的選擇。

北大的陳春花教授就在她的《管理的常識(shí)》中說(shuō)：管企業(yè)管的是事，而不是管人。

而在我看來(lái)，陳教授說(shuō)的管人，其實(shí)是對(duì)人行為的微觀管理。

這當(dāng)然是不可取的。

而我理解的“管人”，就是在人身上花時(shí)間：幫助他們拓展認(rèn)知邊界，提供決策所需要的信息，創(chuàng)造成長(zhǎng)所需要的環(huán)境，以及提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的契合度。

如果我們關(guān)注產(chǎn)品，那產(chǎn)品失敗時(shí)，我們會(huì)非常緊張。

如果我們關(guān)注團(tuán)隊(duì)，那產(chǎn)品失敗就沒(méi)什么大不了的——那只是團(tuán)隊(duì)在穿越山谷罷了。