單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。

——叔本華如果時間回到5-10年前，一個人創(chuàng)業(yè)并設立公司，而后在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。

但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯合創(chuàng)業(yè)的現象已成為近期的趨勢。

且從實踐的角度來看，聯合創(chuàng)業(yè)的成功率遠高于個人創(chuàng)業(yè)。

特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。

因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊就成了新的挑戰(zhàn)。

我們AA投資與大量天使期初創(chuàng)團隊接觸的過程中，發(fā)現了不少初創(chuàng)團隊在組建團隊中所出現的問題，這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。

因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對初創(chuàng)團隊有所幫助。

下文所用的例子都是我們AA投資團隊在與初創(chuàng)團隊接觸過程中看到的實際案例，很多都非常有戲劇性。

其實生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因為生活經常是最優(yōu)秀的編劇。

一、老大去哪兒了?柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。

”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。

表面來看，每一個初創(chuàng)團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。

但事實上，初創(chuàng)公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。

老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。

然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發(fā)自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。

在這種情況下，就應該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據了理性因素本該所在的位置。

感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。

2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。

雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。

如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。

例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態(tài)度認真。

理論上來講這樣的企業(yè)應該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。

缺少一個可以服眾的領袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。

3、權分兩半，兩人聯合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。

能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。

筆者曾經投資過兩個牛人聯合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過于平等。

這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規(guī)模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優(yōu)的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。

二、股份結構太過分散、平均在個人主導創(chuàng)業(yè)的時代，創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。

但是隨著聯合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份占比顯著降低。

近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。

事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。

我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。

這樣經過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。

初創(chuàng)團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。

如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。

股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。

但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團隊留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權的空間。

三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協定為什么有的企業(yè)會“哥們式合伙，仇人式散伙”?合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應創(chuàng)業(yè)的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。

為了在出現這種窘境時盡可能地保護公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協議，明確不同退出情況下的股份處理和轉讓相關條款、機制。

如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現問題后的應對和調整機制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。

這就好比結婚前大家先簽好了離婚協議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。

四、團隊背景過于接近團隊內部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。

然而在組建初創(chuàng)團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據喜好和認同感吸納團隊成員。

我就經常看到主要成員來自同一個學校、同一個公司、或同一個地方的公司。

過分抱團的典型，學校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?^_^)。

上周我收到一個BP，初創(chuàng)團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。

更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。

我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。

我們真心希望每一個初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。

五、天上掉下個CXO?創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個人都要獨當一面甚至好幾面，任何一個人拖后腿都將直接影響整體進程，每一個創(chuàng)業(yè)伙伴都至關重要。

所以務必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。