當(dāng)谷歌宣布由合伙創(chuàng)始人拉瑞·佩吉(Larry Page)取代艾瑞克·施密特(Eric Schmidt)出任CEO時，給出的官方理由是此舉將便于高層“優(yōu)化決策過程”。

谷歌高層表面上是三足鼎立，但顯然有一個人是主要負責(zé)人。

所以，谷歌觀察家們難免心存疑竇，認為一定有更深層的原因促使谷歌做出如此人事變動，其中有可能是擔(dān)心谷歌喪失了“新創(chuàng)公司”的優(yōu)勢。

佩吉在此項公告宣布后接受了一次訪談，訪談中他說的一段話更加證實了這種猜疑：“我的主要目標(biāo)之一就是讓谷歌成為一個擁有新創(chuàng)企業(yè)的敏捷、靈魂、激情和速度的大公司。

”但是，像谷歌這樣的大公司果真能夠像新創(chuàng)企業(yè)那樣運作嗎?畢竟，和成熟企業(yè)的員工相比，新創(chuàng)企業(yè)的員工們擁有完全不同的心態(tài)和動機。

加盟(或者創(chuàng)建)一家新公司靠的是信念——堅信一種構(gòu)想可以最終成為商業(yè)上持久的成功。

為了把這種信念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，新創(chuàng)企業(yè)的參與者們會毫不吝嗇地為企業(yè)的需要添磚加瓦，長時間撲在工作上，不計較經(jīng)濟上的得失。

事實上，他們就是在擲骰子，保不準(zhǔn)哪天就撞上個大獎——之所以會賭這個微弱的幾率，是因為他們對這項新的風(fēng)險投資抱有堅定的信心，是因為他們有挑戰(zhàn)極限的沖動，也因為這個大獎可能帶來的豐厚回報。

相反，大型成熟企業(yè)的員工對風(fēng)險和回報有著完全不同的期望，他們需要有財務(wù)安全和結(jié)構(gòu)作為保障。

他們希望企業(yè)總體上是成功的，但個人在企業(yè)中特定的作用，以及事業(yè)上的發(fā)展空間對他們更有激勵作用。

在這種情況下，大型企業(yè)的員工們對保持和維護已有產(chǎn)業(yè)的關(guān)注遠遠超過對突破性創(chuàng)新的追求，擔(dān)心后者會吞噬或摧毀了他們。

顯然，這種常理未必適用于所有的新創(chuàng)企業(yè)或者成熟企業(yè)，但以我的經(jīng)驗，這兩類企業(yè)之間確實有著巨大的差別，所以將成熟企業(yè)變回新創(chuàng)企業(yè)絕非易事。

舉個例子，數(shù)年前，GE Capital的CEO蓋瑞·文德(Gary Wendt)擔(dān)心企業(yè)的快速發(fā)展會磨滅了最初促使企業(yè)成功的那種創(chuàng)新感，為了喚回這種“新創(chuàng)公司的精神”，他用一百萬美元作為種子基金，獎勵任何一位能夠?qū)⒑命c子轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理。

但是，在十多個經(jīng)理人團隊中，能獲此獎項的不超過一兩個人，大多數(shù)的經(jīng)理覺得還是繼續(xù)他們已有的業(yè)務(wù)更有可能獲得成功。

我在這里并不是想說大型企業(yè)就不應(yīng)該試著去創(chuàng)新，試著去追求像新創(chuàng)企業(yè)那樣的快速發(fā)展，盡管我對拉瑞·佩吉十分敬佩(他顯然比大多數(shù)人都成功得多)，但時光不可能倒流，想讓大型企業(yè)重新回到草創(chuàng)的日子是不太現(xiàn)實的。

所以大型企業(yè)的經(jīng)理們應(yīng)另辟蹊徑，尋找其他可能更有效的方式，以下建議可供參考：1、成立一個風(fēng)投部門，尋找企業(yè)內(nèi)部(或者外部)有志于發(fā)展與你的核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)或接近業(yè)務(wù)的開拓者。

顯然，我們需要就這種投資的類型和規(guī)模設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，但是，如果像真的風(fēng)投資金那樣運作的話，自然能吸引到企業(yè)內(nèi)外那些智力和能量都夠用的人才。

2、成立突擊公關(guān)小組(skunk-works)，來研究對付對現(xiàn)有運營部門有威脅的或是他們無暇顧及的機遇。

像對待新創(chuàng)企業(yè)那樣對待這些團隊，輔以同等的風(fēng)險和激勵。

不要給予他們過多的資金，否則他們就變成了普通項目，而非新創(chuàng)項目了。

把真實的獎勵擺在臺面上，那些富有創(chuàng)新精神的人們就會愿意參與進來。

3、舉辦創(chuàng)新競賽，以此來催生新興產(chǎn)業(yè)的好點子，以及與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的創(chuàng)新舉措。

投入足夠的資金來吸引企業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)業(yè)者，驅(qū)動他們將好點子轉(zhuǎn)化為新創(chuàng)業(yè)務(wù)。

讓我們面對現(xiàn)實吧：大型企業(yè)不同于新創(chuàng)企業(yè)，而且永遠也不可能相同。

但這并不意味著它們就不能像新創(chuàng)企業(yè)那樣富有創(chuàng)新精神，那樣快速發(fā)展。

它們不同之處是，采用不同的做事方法。