[華為引入西方企業的實踐經驗，探索現代企業制度，提升企業運營效率。

但，這僅局限于企業運營。

在指導思想上，華為不吃西方那套。

華為也與海爾不同，海爾用管理理論指導企業運作，華為則用思想推動公司前進。

今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對 中國傳統文化的解讀而來，很雜，很泛。

有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。

事實上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商 榷，有些已經過時。

曾經輸出管理思想的美國企業、日本企業，它們當中不少都遇到了麻煩。

日本就在自我反思，究竟問題出在哪里？索尼前常務董事天外伺郎說， 正是“績效主義毀了索尼”。

]最近網絡上流傳華為首席管理科學家黃衛偉的一篇文章，他開篇引用了海爾首席執行官張瑞敏在《財經》2015預測專題里所講的一段話，“在當前中國的企業還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的，引領性的管理知識展現給世界。

”張瑞敏十分準確地概括了中國企業在管理思想上的落后，不過，黃衛偉則認為，至少華為不是這樣的。

但在筆者看來，在當前中國，的確沒有一家企業能輸出 管理思想和管理模式，這不得不說是一個“傷疤”。

而美國，從企業家到大學教授到國家總統，都在輸出管理模式或管理思想，被中國人學習和運用。

在中國企業家當中，諳熟西方管理精髓的，僅張瑞敏等少數人。

張瑞敏的管理思想，大抵是活學活用，提出了較有影響力的“倒三角”理論，并用這一理論指導解決海爾在發展過程中存在的“大企業病”。

張瑞敏每周閱讀兩本管理著作，雷打不動。

這相當了不起——在中國，堅持讀書的企業家已鳳毛麟角。

不過，即便是海爾，其管理思想的輻射范圍也較為有 限，大多在海爾的試驗田中展開，并未走出國門。

今天，中國人依然在學美國、日本管理學家的管理思想，如彼得·德魯克、吉姆·柯林斯、杰克·韋爾奇、大前研 一、稻盛和夫、松下幸之助等。

言歸正傳，回到華為身上來。

華為創立初期，就注重內部管理改進。

1998年，華為與IBM展開合作，完善了從產品到市場的流程管理，這是它由電信設 備商向整體解決方案提供商和服務提供商轉型的標志。

同年8月，華為還與IBM啟動“IT策略與規劃”項目，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、 財務四統一等8個項目。

2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關系管理)，加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。

2008年，華為與埃森 哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。

任正非1988年2萬元創辦華為，到2014年公司營收超過2870億元，成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。

華為首席管理科學家黃衛偉認為，這得益于公司恭恭敬敬向西方公司學管理。

華為引入西方企業的實踐經驗，探索現代企業制度，提升企業運營效率。

但，這僅局限于企業運營。

在指導思想上，華為不吃西方那套。

華為也與海爾不同， 海爾用管理理論指導企業運作，華為則用思想推動公司前進。

今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統文化的解讀而來，很雜，很泛。

有時候，任正非的 一篇內部講話，就是華為的指導方針。

任正非不是一個循規蹈矩的人，華為也沒有高大上的系統的管理思想。

但恰恰，這正是華為的厲害之處——不囿于一隅，及時更新。

企業在運行過程一旦出現 偏差，任正非就會及時予以糾正；管理層一旦飄飄然，任正非就會及時澆冷水，讓他們冷靜。

過去兩年，任正非對華為消費者業務和企業業務指導較多。

很多企業發展到一定程度，就出現各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現新的問題，而舊有理論又無法解決，企業就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。

華為沒有條條框框的束縛，作戰更靈活。

事實上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商榷，有些已經過時。

曾經輸出管理思想的美國企業、日本企業，它們當中不少都遇到了麻煩。

日本就在自我反思，究竟問題出在哪里？索尼前常務董事天外伺郎說，正是“績效主義毀了索尼”。

在思想上，華為一直沒有脫離中國傳統文化。

中國傳統文化對華為的影響，遠勝過西方管理思想對華為的影響。

比如“利出一孔”（管子：利出于一孔，其國 無敵）。

任正非還是一個“學毛標兵”，華為早期業務開展從經濟落后、環境惡劣的第三世界國家開始，慢慢向歐美發達國家滲透，與毛澤東的“農村包圍城市”戰 略頗為相似，是在毛主席軍事戰略基礎上改良而成；任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，讓聽得見炮聲的人去決策，消化了毛澤東的“槍桿子里出政權”的思想；任 正非呼喊冬天，時刻警告華為人艱苦奮斗的文化不能丟，與毛澤東的“整風運動”頗為相似，提醒務必保持戒驕戒躁。

作為華為教父，把任正非的每次內部講話、每篇文章集結起來，就是一部管理巨著。

《華為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國之春》、《天道酬勤 幸福不會從天降》等文章極具號召力和煽動性，振聾發聵。

看任正非的文章，很容易被他“洗腦”。

今天，華為手機業務的順利開展，相當程度上受益于任正非的 “洗腦”——很多“花粉”，其實都是任正非的粉絲。

如果非要說一以貫之的華為文化，“狼性文化”還是最為恰當的概括。

任正非說，企業發展就是要發展一批狼。

狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

華為是中國企業“狼性文化”的締造者，但華為內部很反感這個詞。

筆者在跟華為管理層和品牌部人士接觸的過程，發現他們不喜歡“狼性文化”這幾個字 眼。

幾年前，華為品牌部人士曾一再叮囑筆者，不要在文章出現“狼性文化”，否則會讓他很被動。

在華為看來，企業需要狼性，但“狼性文化”帶有負面意義。

華為推崇“床墊文化”，認為“床墊文化”不能丟，卻要與“狼性文化”劃清界限，與華為早期“負面新聞”過多有關，比如多名年輕員工自殺或猝死，這些 事件都被媒體過度解讀，與華為的“狼性文化”聯系在一起。

媒體認為華為殘酷的加班制度，讓員工承受過大的精神壓力，而華為又沒有及時與員工溝通與疏導，最 后導致員工走上極端。

五六年之前，華為品牌部的工作很難做。

一位品牌部人士曾告訴我，他在華為的日子誠惶誠恐，最怕周末出現意外，公司一個電話，必定寢食 難安。

事實上，狼性文化貫徹華為成長的全過程。

早期，華為生不逢時，自己的對手愛立信、諾基亞、 西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網絡等百年企業，個個實力強勁，華為只能望其項背。

為了生存下去，為了搶奪訂單，華為通常不擇手段去達成自己的目標。

在與同 城對手中興通訊的競爭中，即便是賠本也要拿下項目。

那時候，凡是有華為的地方，一定會是血雨腥風。

華為這頭“土狼”處處樹敵，在國內國外都不受待見，華為 早期進軍歐洲時，曾被抵制。

今天，華為早已告別生澀，內部管理更為規范，不再是“青紗帳里出來的土八路”，變身為一家技術驅動性現代企業，其價值主張也發生了變化，開始重視產業鏈的構建，與人為友。

任正非曾對企業業務的管理層說，華為要學會與人合作，學會與人分享，不要破壞行業價值。

但，華為身上的狼性并沒有因此退化，它已經化為血液，在華為的軀體里靜靜流淌。

只是，華為在行事方式上發生了變化，從早期的不擇手段，到現在委婉曲 折。

華為內部說，凡是華為認定的目標，均會不惜一切代價去達成，這一點至今未變。

從電信設備到終端再到企業業務，華為是靠著狼性走過來的。

不過，“往事不 要重提，人生已多風雨。

”“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

”在此，引用任正非的一句話做結語。