編者注：本文作者為Chris Myers，金融管理解決方案提供商BodeTree的創(chuàng)始人兼CEO。

融資是創(chuàng)業(yè)中最困難的一部分，無論是對投資人來說，還是對創(chuàng)始人來說，他們都必須考慮清楚是否能在一家公司的發(fā)展歷程中成為最親密的伙伴。

雖然投資人和創(chuàng)業(yè)者都有壓力，但創(chuàng)業(yè)者往往更緊張。

創(chuàng)企和投資人之間的關(guān)系很少對稱，投資人手握著決定創(chuàng)企生死的資本，而年輕的公司必須發(fā)揮自己的潛能，這就讓大多數(shù)企業(yè)家感覺毫無談判籌碼可言。

不過積極的一面是，大多數(shù)投資人都身處價值創(chuàng)造行業(yè)，他們從前也是創(chuàng)業(yè)者，了解其中的酸甜苦辣。

“不傷害”原則我們當(dāng)然不能說投資人在做最終決定前不會問一些狠話，畢竟他們是在拿自己的錢下賭注。

不過，任何專業(yè)的投資人都會恪守一個原則，那就是“不傷害”原則。

然而現(xiàn)實(shí)總是與理想差那么一點(diǎn)，總有不專業(yè)的、沒經(jīng)驗(yàn)的、無能的投資人給自己未來的投資對象帶來成噸成噸的傷害。

這一點(diǎn)我是深有體會。

就在不久之前，我差點(diǎn)被一家風(fēng)投基金的“飛彈”射中(在這里我就不提名字了)。

這家基金原本承諾將投資我的公司，卻在最后一刻匆忙撤出。

其實(shí)投資紅燈早已亮起，是我單方面地忽視了它們。

我一心想著完成這輪融資，對投資人的行為視若無睹。

以下是我認(rèn)為在每一個創(chuàng)業(yè)者與潛在投資人溝通時，應(yīng)當(dāng)避免的幾個雷區(qū)。

幸運(yùn)的是，比起投資人日后后悔，我現(xiàn)在的處境還不算悲慘。

不過，這次的經(jīng)歷仍是慘痛的，我也從中總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)。

“盡職調(diào)查”格外“盡職”風(fēng)險投資行業(yè)的人都知道，盡職調(diào)查是一項(xiàng)艱難、痛苦，歸根結(jié)底卻很簡單的工作。

專業(yè)投資人會給你制造一種假象，似乎投資從頭到尾都是一件講科學(xué)的事情，但其實(shí)重要的因素只有4個：1。

這一產(chǎn)品或服務(wù)是否以迥然不同或有價值的方式解決了重大的需求問題?2。

這一商業(yè)模型是否合理?3。

你是否信任、尊重這支管理團(tuán)隊(duì)?4。

這類投資是否符合自己的投資取向?當(dāng)然，在真正投資之前，做一定的盡職調(diào)查是無可非議的。

行話說得好，“再信任也要核查”，只有這樣才算對投資過程負(fù)責(zé)。

然而，對于一家年輕公司，在投資人沒有打算掌握公司控制權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)注意盡職調(diào)查的分寸。

在我們公司的案例中，投資方對我們進(jìn)行了數(shù)月的分析，甚至堅持還要再“調(diào)查”幾個月。

自然，這只是空話，他們什么也沒做。

我為什么敢這樣說呢?是因?yàn)槲覀儎?chuàng)建了一個虛擬數(shù)據(jù)房間，里面放著投資方所需的所有信息，讓人難過的是，他們只進(jìn)入過這個“房間”兩次。

投資人遲疑不決應(yīng)當(dāng)是第一個信號，提醒我他們或許不想投資，但我沒有意識到。

自此，事情開始越發(fā)古怪。

期限一再推遲在我還沒覺得過幾天時，投資人們的60天“盡職調(diào)查”就過去了，而我早已經(jīng)做好收錢的準(zhǔn)備。

但是讓我驚訝的是，投資人們還沒準(zhǔn)備好。

是手上暫時沒錢，還是想拖延減少投資風(fēng)險，我不得而知。

問題是，他們不能給我一個確切的時間。

于是，我又給他們寬限了一個月，因?yàn)槲抑姥悠诮?jīng)常是不可避免的。

就這樣，抱著一絲憂慮，我還是決定相信對方并和他們達(dá)成了合作，然而，這條路的未來，卻是雙向車道。

很快，一個月變成兩個月，兩個月又變成三個月。

無論我怎樣施壓，投資人們總是不愿意確定一個日期。

最后，眼看著一年都到頭了，我決定給自己定一個期限。

我必須對這一年有所交代，也只有這樣，對其他投資人來說才不會有失公平。

那些投資人曾給我承諾，稱一定會在2016年年底讓資金到位。

然而，12月來了，他們卻走了。

他們沒有兌現(xiàn)諾言在和投資人商榷的過程中，他們招來了一個更有經(jīng)驗(yàn)的基金經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常的運(yùn)作。

自然，新來的經(jīng)理想要重新審核一下手頭上的投資案。

起初的時候，對于新管理層的到來我是很開心的。

畢竟，這個經(jīng)理從業(yè)經(jīng)驗(yàn)更豐富，如果投資成功，對我們來說也是多了一位響當(dāng)當(dāng)?shù)墓蓶|，公司因?yàn)榈靡陨狄参纯芍?/p>

問題是，原來的管理合伙人已經(jīng)正式?jīng)Q定對我們進(jìn)行投資，到頭來，他卻給我們甩下一句：我不能做主。

這就給我們帶來了兩個問題，或者說給所有他們計劃投資的公司都帶來了問題。

首先，這家基金公司的話沒有可信度。

投資就是合作，而合作建立在彼此信任的基礎(chǔ)之上。

顯而易見，在我們雙方之間，信任早已破裂。

其次，這家基金的行為讓我意識到，他們竟然沒有擔(dān)心自己的聲譽(yù)受到影響。

這一刻我知道，即使他們真的成為我們的投資人，那也一定不是我所期待、信任、尊重或敬仰的合作方。

我的經(jīng)驗(yàn)——永遠(yuǎn)相信你的直覺老實(shí)說，經(jīng)歷這樣一連串的事情讓我感到有些尷尬。

半年前我就看出來這些投資人沒有給公司增加價值的能力，他們所能做的，不過是投些現(xiàn)金。

然而，我放任自己睜一只眼閉一只眼，最終鬧出“臨時撤退”這么一出。

好在我學(xué)到了很多，現(xiàn)在我把我的經(jīng)驗(yàn)和大家分享。

希望所有的創(chuàng)業(yè)者，千萬千萬，不要忽視潛在投資人發(fā)出了危險信號。

與其和那些說話不算數(shù)的人合作，倒不如重新開始一輪融資。

可能在短時間內(nèi)你會感到痛苦異常，但我保證，這是對公司最負(fù)責(zé)的做法。