“海爾這種探索到底行不行，我們也不敢肯定。

”這往往是張瑞敏面對媒體的第一句話。

30年前，還是國營企業廠長的張瑞敏砸了76 臺質量不合格的冰箱。

如今，張瑞敏宣稱要砸掉企業本身。

從1984年12月26日開始創業的海爾將30 周年慶安排在了2015 年1 月8 日，現場也沒有刻意去營造慶祝的氣氛，相反，它們召開了一場以海爾互聯網模式創新為題的研討會，請來了管理學界的學者與教授，張瑞敏最新的一場“變革”站臺。

會場外的展示區里，陳列著海爾智能烤箱、空氣魔方、雷神筆記本、智能酒柜、模塊化電視、智能家居套件、3D 打印機、免清洗洗衣機等最近一年里主推的產品，每一個展位都配備了智能手機和顯示屏，用來演示這些家電產品配套的App。

這其中，大部分產品分別屬于海爾一個個內部孵化的“小微”公司。

到2014 年5 月末，海爾在冊的員工從2012 年的86000 減少為不到65000 人，在海爾三十周年大會的主頁上，“這家企業不知道員工數量”赫然列在“你不知道的海爾”的標題之下：“這家企業不知道員工數量，它由2000 多個自主經營體組成，除了在冊員工，還有許多是在線的，所以員工多得數不清。

”這家集團公司的組織已經沒有了中間管理層，只剩下平臺主、小微主和創客三種人。

張瑞敏在海爾發動的所有變革的指向，是在消解海爾作為一個制造業企業的屬性，最終也可能會消解海爾原先清晰的企業邊界。

三十年間，大部分跟張瑞敏同時代的明星企業家有很多，比如“國企承包第一人”馬勝利、在首鋼“打破國企鐵飯碗”的周冠五、在浙江海鹽襯衫廠實行“獎金制”的步鑫生。

如今，他們或者淡出，或者退休，而三十年前來到海爾的張瑞敏，如今仍然在為海爾尋找出路。

我們可能不用太在意“砸掉企業”的說法，在海爾三十年的故事里，這已經是海爾第五次改變企業的“管理模式”，或者改變“管理模式的名字”。

在海爾反復聲稱自己面臨“生死關頭”、急于將自己打造成一個互聯網企業的努力中，我們更愿意厘清一個問題：海爾究竟遇到了什么大問題？那些年，在別人的困境里，海爾走對了路事實上，從數字上來看，海爾在過去一年的表現還不錯。

輪值總裁周云杰在開場匯報里宣布海爾在2014 年全球營業額達到2007 億元，同比增長11%，實現利潤150 億元，同比增長39%。

然而良好的數據并沒有帶來安全感。

海爾是一個一直處于緊張狀態的公司，它總擔心自己落伍，并總在自己真的落伍之前，宣布自己的過去“落伍”了，也就是張瑞敏、周云杰以及眾多海爾的高管在各種場合所描述的那樣，海爾是一家“自以為非而不是自以為是”的企業。

海爾曾經經歷過許多風浪，但是在每一個大浪淘沙的時間節點，海爾似乎都找到了相對正確的解決方案。

在“紙糊的冰箱都能賣出去”的時期，海爾砸了冰箱之后，堅持抓產品質量，在消費者對產品的要求開始挑剔之后，它們沒有像同期的大多數企業一樣倒下。

即使在90 年代初期的家電“逆市”，海爾也保持了80% 的年增長率。

站穩腳跟之后，和它的競爭對手們一樣，海爾面對的是來自渠道的挑戰。

1990 年代，中國家電行業依靠的是區域代理這種傳統渠道，渠道布局一定程度決定了產品在市場上銷售的情況。

而大型家電連鎖商店如國美、蘇寧等崛起，改變了家電企業分銷方式，也改變了家電企業在銷售中的話語權重。

被連鎖電器商城擠壓利潤空間的過程，每一家家電廠商都曾經經歷。

海爾從1999 年起自建物流，從20003 年開始打造日日順家電連鎖，用家電銷售渠道和品牌專賣店的方式，抓住了作為制造商的話語權。

然而，有一個問題是家電連鎖賣場和家電廠商都必須面對的：市場已經漸漸飽和。

而國際金融危機則影響了2008 年之后的大宗家電出口貿易。

在這樣的情況下，海爾在家電下鄉的補貼政策施行過程中，鋪開了農村家電流動網絡。

海爾的村級聯絡站、售后服務網點和9 萬服務兵在這個過程中已經鋪到了絕大多數農村地區。

盡管，海爾在電商和自建渠道方面起步都不算晚，但是現在，影響海爾“生死存亡”的，并不是那些在渠道上纏斗多年的對手，也不是已經相對飽和的市場。

格力、美的、TCL 等這些家電廠商面臨的困境和海爾差不多，甚至更加糟糕。

對于家電廠商來說，更致命的是渠道與話語權的流失。

手握定價權的好時代已經結束了。

然而這一次，它的對手完全不同了廠商與賣場之間的恩怨情仇現在有了更可怕的敵人。

2014 年，海爾的線上交易額實現548 億元，同比增長2391%。

而這還不到天貓商城“雙十一”一天的交易額。

沒錯，是互聯網。

家電行業并不是互聯網惟一破壞了游戲規則的行業，但是結果已經擺在我們眼前：生態圈已經完全被改變了。

面對新出現的這些攪局者，海爾原本的對手也許根本不算什么。

海爾面對的已經不是家電下鄉政策補貼時代的競爭狀況，和幾個傳統的競爭對手比拼，誰在國家項目中中了更多的標，誰就能保持銷量的領先優勢。

海爾在過去的三十年里，出現在公眾視野中的形象一直是家電制造商。

脫去海爾自稱的“世界家電排名第一”的標簽，其空調、冰箱、洗衣機等白色家電品類確實一直占據著行業的前幾名。

在最輝煌的90 年代，海爾曾經逆市漲價，在電商掀起價格戰的2012 年，海爾還曾經傳出結束與京東合作的消息。

然而，到現在，可以肯定的一點是，90 年代那種掌握在家電廠商手中的話語權，已經不復存在了。

這也許可以解釋，為什么張瑞敏和海爾要用盡辦法，讓自己看起來不再僅僅是一個“賣冰箱的”公司。

因為那些新來的對手，并不在乎你曾經花了多少年在制造冰箱這件事上。

在電商還未足夠強勢的時候，國美、蘇寧還能夠在賣場里用“比網絡最低價、更便宜”展開促銷，然而，在國美、蘇寧們紛紛投放大幅廣告為自家電商導流的時候，我們發現：電商已經完全消解了那些原本存在于多層分銷體系中的信息不對稱。

當主要的購物空間從實體店鋪轉移到虛擬的比特海洋，流量代替渠道，成為了商品銷售的命脈。

原本在大城市購買可能更便宜的冰箱、彩電、洗衣機，如今不論在多么偏遠的角落，只要能夠聯網，消費者看到的價格都是一樣的。

區別無非是，物流是否能夠保證及時送達。

零售商再也沒有辦法把出廠2000 元的商品賣到5000 元。

根據中國電子[3.60%]信息產業發展研究院與中國電子報社共同發布的《2014 上半年家電網購分析報告》，2014 上半年中國主要家電產品線上銷量占比，已經超過該門類整體銷售量的10%，而2015 年，中國家電網購市場的零售額占整體家電市場的比例將達到15%。

而更糟糕的是，那些憑空出現的新的制造商，它們完全無需經歷轉型的過程，它們從一開始就誕生在重新建構的銷售體系里，它們在互聯網上誕生、曝光、銷售，這當中，已經沒有實體店鋪什么事了。

你可以說它們是“外來者”，也可以說是“攪局者”。

它們來勢洶洶，仿佛初生牛犢不怕虎，號稱要顛覆掉每一個產業，手機、電視、自行車、插座乃至體重計，沒有哪一種產品不是這些新來的人不想重新定義的。

比起傳統的家電廠商，它們更加靈活，也更加熟悉新的游戲規則：這個游戲規則就是它們折騰出來的，而海爾這樣的大型企業，還在拆解自己試圖去適應新規則的轉型期摸索。

而在智能化的新設備面前，傳統家電廠商和新的廠商們幾乎站在同一起跑線上，甚至，是在新的制造者們跑出去很久了以后，海爾們才發現，比賽早就開始了。

在家電廠商還在爭論誰是“白色家電”行業第一，誰是“黑色家電”行業第一的時候，互聯網公司乃至初創公司已經從智能插座、智能燈泡入局，用戶已經根本不在乎哪些品類屬于“白色家電”，或者“黑色家電”除了彩電之外還有什么。

重要的是，智能嗎？好用嗎？便宜嗎？互聯網公司進入家電行業的主戰場之一——電視的時候，不同于傳統廠商薄利多銷的模式，樂視和小米從一開始就瞄準了42 英寸以上的高端產品線。

傳統的廠商還在想著靠每一臺電視的銷量掙錢，樂視和小米卻是以超低價硬件進入了消費者的視線，盈利則是靠著“低價+內容”的模式。

樂視原本是創立于2004 年的一個視頻網站，2012 年推出電視盒子產品；接著從2013 年開始，樂視一年內推出從40 到70 英寸不等的8 款電視設備，硬件最低價從999 元起，再強制綁定銷售內容，而小米從2011 年開始做智能手機，2012 年推出小米盒子，2013 年9 月發布第一款電視硬件，前不久，小米發布了40 英寸版本的小米電視2 。

競爭對手、渠道和用戶，全都隱匿在網絡中海爾這么多年的問題只有兩個，一個是渠道變化壓縮利潤空間，二是核心技術方面缺乏持續的創新力。

將原有的產品加入“智能”模塊和從一開始就研發智能產品相比，哪一個會更快？海爾和它原先的競爭對手們一樣，在智能化的趨勢里，仍然走過了彎路。

人們還在預測小米也許會成為海爾、海信、TCL、美的、格力之后又一個進入千億營收陣營的類家電公司。

而傳統企業更應該注意的是，你不知道下一個小米，什么時候會來，而下一個僅售99 元的產品，打擊的會是哪一個產品線。

2014 年12 月，小米以12.66 億元入股美的。

美的這些新智能家居產品很可能會有帶有小米出品的一向特征：稍高于市場的配置（至少參數上）標準，價格低于市場均價，并且與智能手機有一定協作能力——雖然所謂的協作可能簡單到只是遠程開關。

小米和美的從互聯網公司的角度切入智能家居，與從傳統制造業切入智能家居的海爾，究竟誰能獲得更多用戶，或者說誰能在這場智能家居的“流行”中生存下來，也許并不在于產品究竟夠不夠好，而在于渠道是否暢通，以及品牌是否能夠支撐價格。

技術不是特別大的問題，和手機一樣，家電面臨的同樣是目標客戶群體和商業模式的探索。

以大型家電為優勢的海爾比起以小家電為優勢的美的，劣勢在于，人們可以不時換一換家里的智能小家電，卻不會每隔半年換一換家里的冰箱、空調和洗衣機。

2015 年，會有無數搭載著阿里云、京東云、MIUI、HomeKit、Nest 的智能家電進入市場，而中間的渠道就顯得格外重要。

樂視、小米、愛奇藝、華為、阿里、獵豹等互聯網企業紛紛進入家電企業，試圖在這個被傳統老大們占據的市場，攪一波渾水，這些企業以接近成本價或者不及成本的價格出售家電產品，進一步削薄了已經被電商削過一次的家電利潤。

甚至，像樂視這樣的公司已經在新品發布會上完全公布了物料成本清單。

互聯網企業沒有準備用“賣一臺手機，掙一臺手機的錢”來賣手機，海爾、長虹、格力等也還沒有想好新的盈利模式。

小米這種非家電企業出身的公司，才是更可怕的競爭對手。

小米從一開始就將用戶和銷售都放在了網上。

一開始，小米只做手機，慢慢地，小米推出了電視、空氣凈化器、乃至插座、燈泡等智能小家電。

相比起沉重的老牌家電企業，小米定價較低，離消費者更近，而在公司管理方式上，剛過了五歲生日的小米顯然更輕。

小米并不需要自己生產一切。

它已經擁有龐大的小米手機用戶，通過投資美的，與大件電器展開合作，同時通過投資初創企業擴大智能硬件的產品線。

這樣一來，生態圈更容易構建，當然，也更輕。

這么看來，早在9 年前就開始未雨綢繆的海爾，倒是沒有看錯市場的緊張局勢。

海爾以及那些已經進入千億元營收的家電廠商們一樣，需要更多的智慧來面對的是全新的“攪局者”們。

最近的幾年里，我們已經看過了太多空有制造能力而被淘汰的故事，諾基亞、黑莓就是典型的例子。

而掌握渠道但渠道本身又落伍于消費市場的也大有人在。

海爾為渠道所準備已經非常充分，但是，市場已經不再是那個依靠渠道就能獲勝的市場。

商場中的消費者隱匿在網絡之中，而具體的需求和研發的方式已經完全被改變。

你完全不知道那些今天還在做手機的公司，明天會推出哪些和手機毫不相干的新產品。

然而，這是一家從2005 年就開始為危機尋求出路的企業，我們的后續報道將繼續探討，海爾為了這個大多數人聽說過卻沒見過的困境，都做了些什么。