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創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham在今年7月的博文《Do Things Thats Don't Scale》中告訴創(chuàng)業(yè)者們，不要閉門造車，要主動去獲取用戶，主動去與他們交流，盡最大努力去取悅他們，要近乎病態(tài)地去追求“極致的用戶體驗(yàn)”。

下面是基于他的博客文章所做的總結(jié)：做工程出身的創(chuàng)始人一般都會犯這樣的錯誤，認(rèn)為除了寫代碼，其他事情都與自己無關(guān)，大多數(shù)公司的創(chuàng)始人一開始都不愿走出去向用戶推薦自己的產(chǎn)品。

一方面是因?yàn)楹π撸硪环矫媸且驗(yàn)閼小?/p>

但作為一家創(chuàng)業(yè)公司，你不可能等用戶主動找上門，你需要主動出擊。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，如果想要成功，那么至少要有一個創(chuàng)始人需要花大把的時間在銷售和營銷上，這個人通常是CEO。

如何定位用戶？1. 假如所做產(chǎn)品只是為了解決自己的問題。

那么很好辦，只需要找到和你面臨一樣問題的人。

有的創(chuàng)始人最開始做一些產(chǎn)品或許只是為了解決自己的問題或者朋友的問題，最后卻做大了。

例如Dropbox。

創(chuàng)始人是因?yàn)樵谏舷掳喑塑嚨穆飞希胍蜷_一些存放在電腦上的文件，但有時電腦沒帶身上或者所帶的電腦沒有存相應(yīng)的文件，所以就想到了同步功能。

2. 如果不是解決自己的問題，那么從小的市場開始嘗試。

這里Paul舉了Facebook的例子。

最開始Facebook是面向哈佛的學(xué)生的，后來擴(kuò)展到了其他學(xué)校，再后來就是全世界的擴(kuò)張。

許多創(chuàng)業(yè)公司也會這樣不自覺的從他們產(chǎn)品所面向市場的子市場入手，慢慢地擴(kuò)張。

現(xiàn)在歐美國家有許多創(chuàng)業(yè)公司會在相似的小市場發(fā)布自己的產(chǎn)品，去獲取用戶并對產(chǎn)品進(jìn)行不斷的調(diào)整。

一般他們的操作步驟是這樣的：新西蘭——澳大利亞——加拿大——美國，這樣一步一個臺階的方式能確保盈利機(jī)制、用戶獲取及用戶留存模式的有效運(yùn)作。

走出去的Airbnb在早期獲取用戶方面，Airbnb就是一個經(jīng)典案例。

Airbnb最開始采取的方法就是挨家挨戶訪問紐約的用戶，說服他們使用Airbnb。

一方面獲取新用戶，另一方面，引導(dǎo)用戶更好地使用自己的產(chǎn)品，告訴他們出租清單怎么去做。

在Paul Graham的印象中，Airbnb創(chuàng)始人們經(jīng)常在周二的晚餐的時候扛著大包小包的東西，因?yàn)樗麄円欢▌倧氖裁吹胤节s回來。

最初的Airbnb也是一樣幼小，弱不禁風(fēng)，但在創(chuàng)始人們的努力下，它已經(jīng)發(fā)展成為一家在線租賃的巨頭。

你等著，我給你發(fā)條鏈接 VS. 電腦給我，我?guī)湍阊b上在與用戶交流過程中，很多創(chuàng)始人可能都會問用戶：“嘿，要不要試試我們的beta版xxx？”如果用戶回答“好啊好啊。

”那么創(chuàng)始人就會說“太好了，你等著，我一會兒發(fā)條鏈接給你。

”但Y Combinator的Stripe卻不一樣，如果某個人要使用Stripe，創(chuàng)始人會說：“好的，把你的電腦給我，我?guī)湍阊b上。

”這就是為什么 Stripe能獲取到很多用戶的原因。

舉這個例子是想說，在獲取用戶的階段，你不要等著用戶去做使用產(chǎn)品以外的事情。

定期衡量用戶獲取數(shù)量創(chuàng)始人忽視主動獲取用戶的另一個原因，是因?yàn)樗麄儾恍寄且恍〈橛脩簟?/p>

他們所犯的錯誤在于忽略了符合增長的能力。

YC鼓勵所有創(chuàng)業(yè)公司都按周來衡量自己的進(jìn)步。

比如設(shè)定每周增長率為10%，如果你這周獲取了100個用戶，下周就是110個，或許你覺得110個比100個只多了10個，但是如果這樣下去，一年以后，你就有了14000個用戶，兩年之后，就有200萬用戶。

當(dāng)你一次獲取1000個用戶的時候，方法又不一樣，那時候，你就不用主動去找用戶了。

對“極致用戶體驗(yàn)”的變態(tài)追求得到用戶之后，你還需要取悅用戶。

你要讓用戶覺得，使用你的產(chǎn)品是正確的選擇。

有的創(chuàng)始人會很貼心的給新用戶寫感謝便條。

但取悅用戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止寫感謝便條這么簡單，你還要想其他辦法去取悅他們，讓他們有Insanely Great的用戶體驗(yàn)。

創(chuàng)業(yè)者要有對“極致用戶體驗(yàn)”的變態(tài)追求。

但很多創(chuàng)始人都不那么做，一方面是他們許多都做工程出身，覺得自己負(fù)責(zé)好份內(nèi)的事情就可以了，另一方面，他們不會關(guān)注單個消費(fèi)者。

Paul說，他從未見過哪家創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)槿ヅψ層脩糸_心而走入死胡同的。

多與用戶互動不僅僅是增加用戶量的一種方式，也是獲得回饋并完善產(chǎn)品的一種方式。

美凱瑞對硬件創(chuàng)業(yè)公司的啟示對許多硬件創(chuàng)業(yè)公司來說，面臨的困難往往比軟件創(chuàng)業(yè)公司要多。

比如他們或許需要大量資金去生產(chǎn)硬件，因?yàn)樵S多工廠都有最小訂單要求，但這個最小訂單可能要花創(chuàng)業(yè)公司幾十萬美元，而一開始他們是沒有錢的，只能求助于投資人。

雖然現(xiàn)在眾籌解決了這個問題，但還是建議大家采用美凱瑞的方式。

它的創(chuàng)始人是怎么做的？自己組裝路由器。

如果你自己組裝自己的硬件產(chǎn)品，不僅可以快速地對設(shè)計進(jìn)行調(diào)整，還能學(xué)到一些之前所不知道的東西，這都是有價值的。

當(dāng)媒體記者投資人都否定你的時候，要相信自己初創(chuàng)公司都是弱小的。

很多沒經(jīng)驗(yàn)的投資人和創(chuàng)始人，還有媒體會把你和已有的公司進(jìn)行比較，然后就說“瞧，這小公司能有什么出息？”其實(shí)他們都不懂。

別人否定你的公司并不重要，重要的是創(chuàng)始人自己不要否定自己的公司，如果自己否定了，那么危害性是巨大的。

連比爾·蓋茨自己也曾犯過這種錯誤，在他創(chuàng)辦微軟不久以后，在秋季學(xué)期又回到了哈佛。

處于早期的創(chuàng)業(yè)公司來說，問題不是這家公司是否要風(fēng)靡全球，而是如果創(chuàng)始人做了正確的事情，這家公司能變多大？

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