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互聯(lián)網(wǎng)下任何一款產(chǎn)品成功，不僅僅是熱銷，還在于一個系統(tǒng)，首先滿足銷售商利潤落袋，接著讓直接參與的網(wǎng)絡、廠商、快遞等等各方面受益，并且聯(lián)動產(chǎn)業(yè)鏈上下游，均實現(xiàn)受益。

同時，改善和提高用戶體驗，現(xiàn)實解決相關問題。

這不只是一個簡單閉環(huán)實現(xiàn)，而是一個活的生態(tài)系統(tǒng)。

用新的征程，來迎對不可繞過的創(chuàng)傷，這才是真的英雄。

從互聯(lián)進入移動互聯(lián)，短短的十幾年間無數(shù)顛覆和創(chuàng)新所遭遇的險惡和機遇，使我常感嘆如斯。

經(jīng)典如流水不腐，戶樞不蠹，足矣悟道幾十年。

面對重重困境未知兇險、災難厄運，只有堅持向前，奮勇探索，持之以恒，開辟新的征程，才是真的英雄，才真正揭開新的一頁歷史。

閉環(huán)(閉環(huán)結構)在工業(yè)中，原是一種基于反饋原理建立的自動控制系統(tǒng)。

是20世紀初開始形成，至今風靡世界的智能控制理論的核心。

主要指，由輸入到輸出的信號前向通路，也包含從輸出端到輸入端的信號反饋通路，兩者組成一個閉合的回路，一個封閉的環(huán)(loop)，一個信息流轉(zhuǎn)的閉環(huán)。

如今，這一理論被借鑒并深刻應用于PC和移動互聯(lián)網(wǎng)時代電子商業(yè)模式。

閉環(huán)電商電商中的閉環(huán)，一般就指O2O中實現(xiàn)閉環(huán)。

線上客流相當于輸入、線下消費是輸出、用戶反饋是從輸出到輸入的通路，形成一個閉環(huán)。

布丁移動的創(chuàng)始人徐磊曾經(jīng)坦言：“閉環(huán)是所有O2O企業(yè)應該關注的事。

不管是微信二維碼的會員轉(zhuǎn)化，還是Passbook的票據(jù)整合，還是我們現(xiàn)在開始做的超聲波驗證、后續(xù)的NFC驗證——大家都在嘗試閉環(huán)的操作，如果沒有閉環(huán)，未來在這個領域?qū)崿F(xiàn)精準營銷非常難。

光有用戶規(guī)模是沒有用的，只有了解用戶的消費，你才能真正形成價值。

這就像淘寶為什么對于用戶的推薦做得比較好，而做得最好的是亞馬遜。

這是真正的大數(shù)據(jù)，基于用戶行為的。

”這個閉環(huán)，實際上就是秉承消費主導一切的理念。

產(chǎn)品就是前線。

在市場一定的情況下，新老競爭，主要集中在新渠道和方式方面引起變革，成功者達到引領潮流、培養(yǎng)顧客，從而爭奪客戶流向，此外，還可以通過培育潛在的新客戶，以社會市場總額增加的方式推動整個行業(yè)擴張。

實際上，網(wǎng)絡愈是發(fā)展，O2O模式的價值愈是被許多人認識。

不過條件和諸多要素的苛刻，使得成功挖掘的人很少。

在被現(xiàn)實企業(yè)實現(xiàn)的諸多模式中，可以抽出B2C、B2B、C2B、C2C、B2G、BMC、ABC等七種基本模式。

其中，B2B、B2C又是普遍認為最基本的兩種。

諸生萬象陳年：最近，陳年說，凡客運轉(zhuǎn)正常，當下主要在圍繞六周年慶，和2014春夏的規(guī)劃在忙。

對比出道當年，一個英雄氣質(zhì)的創(chuàng)始人，與一群理想情懷的明星，激情做競爭最前沿的電商，遭遇B2C。

這真正是個喜劇。

在無數(shù)的電商中，服裝服飾的凡客飛逝而過。

馬云：阿里巴巴極具有代表性。

早在1999年之前，幾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的馬云，最終意識到，企業(yè)與企業(yè)間電子商務(B2B)，是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)界最有可能首先勝出的一種模式，從而傾注全部精力予以重視和優(yōu)先發(fā)展。

當然阿里巴巴的強大，得益于互聯(lián)網(wǎng)一開始就是一個開放的體系，固步自封是互聯(lián)網(wǎng)的敵人。

遙遠美國的eBay，其開辟的C2C模式，讓阿里感受到了另一種魅力。

最終，阿里巴巴集團在2003年5月10日投資創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)，重點發(fā)掘C2C模式。

2007年，京東商城銷售額超過3.5億元人民幣，實現(xiàn)了連續(xù)三年300%的增長震驚了業(yè)界。

也讓馬云注意到了B2C市場的潛力。

2008年4月10日建立淘寶商城，2012年1月11日上午，淘寶商城正式宣布更名為“天貓”，并隨后有了新的logo。

重點出擊B2C模式。

還有在應付商業(yè)模式瓶頸的水平思路中，支付寶破繭而出。

最近又傳出其C2B的動向。

也許如馬云所說，為未來做決定很不容易，至少30%的人會反對你。

但是不管怎么樣，人生最值的投資永遠是對未來和理想的堅持!劉強東：經(jīng)歷中關村的很多人，還記得當初，一個從一個柜臺、兩個雇員開始創(chuàng)業(yè)生涯的劉強東。

實際上，無論是其在決心將京東商城引入電子商務領域時，還是京東成為國內(nèi)首家銷售額突破百億的電子商務企業(yè)之后。

信心和藍圖完美結合，劉強東在中國B2C市場，發(fā)出了自己最強的聲音。

他說：從創(chuàng)業(yè)那一天起，我就從來沒有準備重新穿上皮鞋！懂了這句話，也就很容易明白京東下一步的金融布局，支付業(yè)務的上線。

李國慶：當當網(wǎng)成立于1999年11月，以圖書零售起家，是中國第一家完全基于線上業(yè)務、在美國上市的B2C網(wǎng)上商城。

不過，當當有一塊物流短板。

這是李國慶的硬傷，以至于業(yè)內(nèi)評價為“當當自降身價換流量”“從了”天貓。

在最近的電商價格戰(zhàn)后，劉強東評價，某些人比李國慶差遠了，因為他當初至少像男人一樣戰(zhàn)斗了!張近東：張近東一直隱身在蘇寧易購的擴張背后。

從空調(diào)起家的蘇寧電器，電商化進程一直很緩慢。

盡管2005年就組建B2C，卻僅是一個小部門。

直到互聯(lián)網(wǎng)世界的電商燒到鴨綠江邊，才匆匆忙忙整頓上線。

直到蘇寧電器網(wǎng)上商城全新改版升級并更名為蘇寧易購才真正有所起色，打造了新一代B2C網(wǎng)上購物平臺。

最近令張近東爆響的是2013年兩會期間的兩會提案。

1、C2C中存在假冒、侵權、非稅銷售、B2C燒錢;2、指責電商企業(yè)的VIE模式，境外資本遙控，給國內(nèi)零售及經(jīng)濟安全帶來隱患。

不過，從他相關的一個著名假設，未來十年的消費市場，不消分流一半的銷售，所有的零售企業(yè)都將喪失利潤和生存能力。

則真實反映了在傳統(tǒng)電商心底的一片疑云，電商在未來的確可能具備席卷一空的發(fā)展氣勢。

馬化騰：2006年創(chuàng)建的易迅網(wǎng)是華東地區(qū)最大的B2C購物網(wǎng)站。

騰訊2010年，成為其戰(zhàn)略合作伙伴，2012年5月，騰訊完成對易迅的控股。

馬化騰對于電子商務覺醒較晚，但并不遲。

自從他在2010年看清和判斷當時整個網(wǎng)游市場是300多億，對于網(wǎng)絡廣告、搜索廣告的收入約在300億。

而電子商務即使達到400億，仍然不算很大，必然會成為最大的互聯(lián)網(wǎng)收入之后，下手很猛。

馬化騰能做的就是投錢，2012年5月18日，騰訊宣布啟動電商組織架構調(diào)整，向獨立運營的騰訊電商控股公司投入10億美元，以構筑新一代電子商務開放平臺。

隨后一步步，從支付寶到財付通……起步晚，動作很快，源自站得高，財力雄厚。

于剛和劉峻嶺：1號店是2008年7月正式上線的B2C電子商務企業(yè)。

2012年2月20日以后，美國沃爾瑪(Wal-Mart)宣稱將取代平安集團成為1號店最大股東。

物流被指是其發(fā)展瓶頸。

他們認識到，破解之路在于率先建立倉儲、提升物流能力。

董事長于剛近日指出，在競爭激烈的中國電商行業(yè)，規(guī)模化發(fā)展、速度以及顧客體驗將是考驗電商企業(yè)能否成功的一些關鍵因素。

去掉不必要性互聯(lián)網(wǎng)的實力，來自不斷學習、吸收和消化。

電商模式也一樣，一個閉環(huán)并非完全封閉的環(huán)，而是一個根據(jù)輸出反饋不斷調(diào)整輸入信息進行操控的過程。

實際上，歸結于一點，就是去掉不必要性。

或者說需要專攻一點。

因為每種模式都可以相互滲透、重新組合，并不絕對。

而是你中有我我中有你的態(tài)勢。

在前行中，不斷重整融合，才真正實現(xiàn)一個新行業(yè)的崛起。

還要發(fā)現(xiàn)各自的優(yōu)勢和弊端。

取長補短、優(yōu)勢互補或者揚長避短。

例如，B2C是最常見的電商平臺，他的劣勢在于最初客戶的導流，線下物流的瓶頸，需要持續(xù)燒錢，極大限制了B2C的發(fā)展。

且由于人多嘴雜，眾口難調(diào)，商品售后到位等等諸多苛刻要求，對于各方面投入較大的電商極具挑戰(zhàn)力。

它的好處是用戶各種反饋信息很及時。

有助于企業(yè)真正了解客戶，從而一步步形成精準營銷的閉環(huán)。

而B2B是企業(yè)對企業(yè)的模式，他的弊端在于比較呆板，缺乏靈和性和機動性，有一定的延后性。

真正客戶的反饋較慢，且精細度不夠。

在區(qū)域性經(jīng)濟危機中，關聯(lián)性很強的企業(yè)間抗風險性較弱，一旦山崩，難以瓦全。

而C2C，是個人對消費者的模式，與C2B個人對企業(yè)類似，好處是成本少準入門檻低，對許多初入者提供了方便。

弊端是良莠不齊，難以保障長遠品質(zhì)以及售后等等方面都存在一定風險，至于假冒、侵權和非稅銷售則一下子也難以杜絕。

B2G，企業(yè)與政府之間的電子商務。

這在電子商務發(fā)展中占的比例不低，且逐年上升。

也便于政府對電子商務的推動、管理和規(guī)范作用。

不過，弊端是首先需要的是企業(yè)應當具備一定經(jīng)濟實力和公信度。

一般企業(yè)很難和成熟企業(yè)競爭，因而政府激勵常常成為大企業(yè)的福利。

BMC，企業(yè)、中間監(jiān)管與消費者之間的電子商務模式，該模式致力于為人們提供一個“信息高度流通+交易高度誠信+交易范圍高度廣泛+交易對象多樣轉(zhuǎn)換”的絕佳的電子商務平臺。

實際上，這種模式需要社會電子商務的多種條件齊備、社會各種因素成熟，因而實操性并不高，在全社會并不多見。

ABC，是代理商(Agents)、商家(Business)和消費者(Consumer)共同搭建的集生產(chǎn)、經(jīng)營、消費為一體的電子商務平臺。

希望打造“網(wǎng)店+服務店+營銷服務系統(tǒng)+消費聯(lián)盟”復合型營銷模式。

實際上，據(jù)了解，實操起來遭遇困難，且常被懷疑是傳銷公司。

生態(tài)系統(tǒng)相比凡客的逐漸失音。

在質(zhì)量、售后為代表的價格戰(zhàn)以及速度戰(zhàn)的極致追求中。

211限時達的京東，發(fā)揮了自身物流的最大長處，在北、上、廣、成都從物流掀起上午下單下午送到的速遞運動，把對手遠遠拋在了背后。

至少在北京，幾乎從精英到白領，都驚嘆并享受他的迅捷。

亞馬遜、當當在這點上，被無情拉開距離，無法望其項背。

憑借騰訊強力注入的雄厚資金，財付通在重慶也打造了類似的模式。

而馬云的菜鳥公司，高調(diào)中國智能骨干網(wǎng)(簡稱CSN，阿里內(nèi)部稱物流地網(wǎng))的項目建設，也許就是其化被動為主動，在壓力和多重包圍之下的絕地反擊，有預言者稱，這一物流網(wǎng)絡平臺的建設成功，有可能左右中國將來十年左右電商的整體格局。

……實際上，電子商務即網(wǎng)絡的買賣。

電商的基礎仍然只可能是社會化的關系鏈深化的某種展現(xiàn)。

假如生產(chǎn)、銷售在網(wǎng)絡成功實現(xiàn)了對接和循環(huán)，就近似形成了某種閉環(huán)。

而互聯(lián)網(wǎng)下任何一款產(chǎn)品成功，不僅僅是熱銷，還在于一個系統(tǒng)，首先滿足銷售商利潤落袋，接著讓直接參與的網(wǎng)絡、廠商、快遞等等各方面受益，并且聯(lián)動產(chǎn)業(yè)鏈上下游，均實現(xiàn)受益。

同時，改善和提高用戶體驗，現(xiàn)實解決相關問題。

如果這樣，不再只是一個簡單閉環(huán)實現(xiàn)，而是一個閉環(huán)的蛻變升級，成為了一個活的生態(tài)系統(tǒng)。

只要反饋信息及時真實，其實，任何地方都有閉環(huán)，不過自覺地意識到閉環(huán)的作用，并且堅持不懈地把它推向前行，以至于最終構建一個完整的活的生態(tài)系統(tǒng)，卻并非易事。

至今仍成活的那些電商網(wǎng)站。

已經(jīng)從一種局部低級的競爭，開始站在生態(tài)系統(tǒng)之上進行布局抗爭。

其實天下已定，關鍵在于，利益分成和防備新的大殺器。

從這個方面來說，電商的模式之戰(zhàn)，已經(jīng)從局部走向全面戰(zhàn)役。

下一步，究竟是誰贏得更多的市場份額？或者說成為下一代電商模式領軍者？實際上，還是在于誰最先在商業(yè)社會里，建立健全和極大地完善了一個生態(tài)系統(tǒng)。

這種狀況下，還是一個老話題，在產(chǎn)品、客戶和渠道之間，誰融合地最完美，誰就最有權力在將來說話。

更多好產(chǎn)品，更多的人氣，更強大的渠道能力，在可能的極限終點之前，今天的電商們可不要迷信還有足夠的時間。

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